Personalmanagement
Grundlagen
Grundlagen
Set of flashcards Details
| Flashcards | 145 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Micro-Economics |
| Level | University |
| Created / Updated | 20.02.2016 / 17.09.2017 |
| Weblink |
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| Embed |
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Problematiken der Personalfreisetzung UN-Seite (4)
- Wiederbeschaffung
- Know-How-Verlust
- UN-Image
- Kosten
Kategorien der Leistungsbeurteilung (3)
Reihung: MA werden miteinander verglichen - Direkte, Abwechselnde Reihung; Paarvergleich
Wertung: Bewertung der MA in Bezug auf einen Standard (Referenz-/Normkriterium)
Beschreibung: Fragen zur MA Leistung werden frei beantwortet
Referenzkriterium
absolut fixierte Skale
Normkriterium
Skala bezieht sich auf bestimmte Normgruppe
Vorteile der Leistungsbeurteilung
UNSicht (2)
MASicht (2)
UNSicht
- Vergleich von MA Leistungen
- Liefern von Verteilungsschlüsseln für Vergütung
MASicht
- Steigern von Arbeitszufriedenheit durch Transparenz der Leistung
- Steigerung der Motivation durch leistungsbezogenes Feedback
Nachteile der Leistungsbeurteilung (5)
- Höherer Zeitaufwand für Vorgesetzte
- höherer Personalaufwand
- Schäden durch fehlerhafte Beurteilung: psychisch, finanziell
- Verstärktes Spannungsverhältnis zwischen VG & MA
- Teamarbeit kann unter Leistungsdruck leiden
Value Disciplines (3)
Kostenführerschaft, Kundenorientierung, Produktorientierung
Erhöhung der MAZufriedenheit durch HR-Ziele
Arbeitsproduktivität (4)
Organisationsflexibilität (2)
Soziale Legitimität (2)
Arbeitsproduktivität
- Eigenverantwortliches Handeln
- Wertschätzung
- Mitspracherecht bei Meetings
- Gelebte Fehlerkultur
Organisationsflexibilität
- Flache Hierarchien
- Geringe Fluktuationsraten
Soziale Legitimität
- Gemeinsame Entscheidungen
- keine Personaldiskriminierung
Probleme des HR (3)
- Fachkräftemangel
- Demografische Veränderung
- Neue Verhaltensmuster wie Präsentismus
Strategische Anpassung des Kontingenzansatzes (3)
Vertikale Anpassung: Abgleich Personalstrategie mit UNstrategie
Horizontale Anpassung: Abstimmung aller Personalbereiche
Aktion: Verhalten der Manager
Three-Dimensional-Model of People Strategy
Strategie-gesteuert
Taktisch-gesteuert
Prozess-gesteuert
Strategie- & Prozess-gesteuert
Strategie-gesteuert: Starke vertikale Anpassung, schwache horizontale Anpassung
Taktisch-gesteuert: Schwache vertikale Anpassung, schwache horizontale Anpassung
Prozess-gesteuert: Schwache vertikale Anpassung, starke horizontale Anpassung
Strategie- & Prozess-gesteuert: Starke vertikale Anpassung, starke horizontale Anpassung
Unterschied der Strategien zu Mere Tactics / Process etc Speak
weak action: wenig Personalstrategie
Interne / externe Personalbeschaffung
Vorteile (jeweils 2)
Nachteile (jeweils 2)
Intern:
Vorteile: Verkürzte Einarbeitungszeit, Aufstiegsmöglichkeiten
Nachteile: kleinerer Bewerberpool, Betriebsblindheit
Extern
Vorteile: Größerer Bewerberpool, neue Ideen
Nachteile: Höhere Kosten, Demotivation
Assessment-Center: Rollenspiel vs. Gruppendiskussion
Vorteile (jeweils 2)
Nachteile (jeweils 2)
Rollenspiel
Vorteile: Hohe Realitätsnähe, Fähigkeiten des Bewerbers gut einschätzbar
Nachteile: geringe Vergleichbarkeit, Schwierigkeiten der Bewerber sich in bestimmte Rollen zu versetzen
Gruppendiskussion
Vorteile: Einfache Durchführung, gute Vergleichbarkeit
Nachteile: geringerer Redeanteil, Dominanz stärkster Teilnehmer
Bestandteile / Kategorien der Personalentwicklung (3)
Personentwicklung
Teamentwicklung
Organisationsentwicklung
Ziele des HR (3)
- Arbeitsproduktivität: Kosteneffizienz
- Organisatorische Flexibilität
- Soziale Legitimität: Erfüllung bürgerlicher Pflichten
Vision und Mission
Identifikation der MA mit dem UN
Beitrag des Personals zum UN (4)
- Humankapital: Fähigkeiten und Wissen der MA
- Strukturkapital: Organisationswissen, eigene Software etc
- Beziehungskapital: Geschäftsbeziehungen
- Sozialkapital: Vertrauen, Normen, Netzwerkverbindungen etc
Unterfunktionen des HR (3)
- Fähigkeit / Fertigkeit: Auswahl, Anwerbung, Personalentwicklung
- Motivation: Leistungsmanagement, Entlohnung, Kultur
- Interne Umwelt: Organisationsdesign, Organisationsentwicklung, Personalplanung
Interessenten des HR (6)
- Manager
- MA, inklusive Betriebsrat
- Angehörige der MA
- Eigentümer
- Gewerkschaften
- Justiz
Rollen des HR (2)
Strategisch: Strategischer Partner (Prozess), Vertreter von Veränderung (Personen)
Operational: Administrativer Experte (Prozess), Vertreter der MA & Entwickler von Humankapital (Personen)
Beteiligte Personen im HR (3)
- HR MA
- MA des UN
- Linienmanager
Kontingenztheorie (Definition + Führungserfolg)
- Führungsstil abhängig von persönlichen Eigenschaften und Beziehung zu Geführten
- Führungserfolg abhängig von jeweiliger Führungssituation: Situative Günstigkeit
- Bei mangelndem Führungserfolg: Veränderung situativer Bedingungen oder anderer Einsatz der Führungsperson, keine Änderung des individuellen Führungsstils
Kontingenztheorie: LPC-Wert-Verfahren
Einschätzung des am wenigstens geschätzten MA durch LPC-Tabelle
- hoher Wert: personenorientierter Führungsstil
- Niedriger Wert: aufgabenorientierter Führungsstil
Maßnahmen der Personalplanung (2)
- Nachfolgeplanung
- Talentplanung
Quantitative Personalbedarfsplanung
Fokus lediglich auf MA-Zahlen
Qualitative Personalbedarfsplanung
Fokus auf Qualifikationen, Fähigkeiten und Kompetenzen
Nettopersonalbedarfsrechnung
Bruttopersonalbedarf
- IST-Personalbestand zu Planungsbeginn
+ voraussichtliche Abgänge
- voraussichtliche Zugänge
= Nettopersonalbedarf
Jahresarbeitszeit
Vertrag über jährliche statt wöchentliche Arbeitszeit, die flexibel über das Jahr verteilt werden kann
Komprimierte Arbeitszeit
Arbeitszeit auf weniger als fünf Tage die Woche verteilt (z.B. 10 h / 4 Tage)
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