Personalmanagement
Grundlagen
Grundlagen
Kartei Details
| Karten | 145 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 20.02.2016 / 17.09.2017 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/personalmanagement41
|
| Einbinden |
<iframe src="https://card2brain.ch/box/personalmanagement41/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>
|
Lernkarteien erstellen oder kopieren
Mit einem Upgrade kannst du unlimitiert Lernkarteien erstellen oder kopieren und viele Zusatzfunktionen mehr nutzen.
Melde dich an, um alle Karten zu sehen.
Problematiken der Personalfreisetzung UN-Seite (4)
- Wiederbeschaffung
- Know-How-Verlust
- UN-Image
- Kosten
Kategorien der Leistungsbeurteilung (3)
Reihung: MA werden miteinander verglichen - Direkte, Abwechselnde Reihung; Paarvergleich
Wertung: Bewertung der MA in Bezug auf einen Standard (Referenz-/Normkriterium)
Beschreibung: Fragen zur MA Leistung werden frei beantwortet
Referenzkriterium
absolut fixierte Skale
Normkriterium
Skala bezieht sich auf bestimmte Normgruppe
Vorteile der Leistungsbeurteilung
UNSicht (2)
MASicht (2)
UNSicht
- Vergleich von MA Leistungen
- Liefern von Verteilungsschlüsseln für Vergütung
MASicht
- Steigern von Arbeitszufriedenheit durch Transparenz der Leistung
- Steigerung der Motivation durch leistungsbezogenes Feedback
Nachteile der Leistungsbeurteilung (5)
- Höherer Zeitaufwand für Vorgesetzte
- höherer Personalaufwand
- Schäden durch fehlerhafte Beurteilung: psychisch, finanziell
- Verstärktes Spannungsverhältnis zwischen VG & MA
- Teamarbeit kann unter Leistungsdruck leiden
Value Disciplines (3)
Kostenführerschaft, Kundenorientierung, Produktorientierung
Erhöhung der MAZufriedenheit durch HR-Ziele
Arbeitsproduktivität (4)
Organisationsflexibilität (2)
Soziale Legitimität (2)
Arbeitsproduktivität
- Eigenverantwortliches Handeln
- Wertschätzung
- Mitspracherecht bei Meetings
- Gelebte Fehlerkultur
Organisationsflexibilität
- Flache Hierarchien
- Geringe Fluktuationsraten
Soziale Legitimität
- Gemeinsame Entscheidungen
- keine Personaldiskriminierung
Probleme des HR (3)
- Fachkräftemangel
- Demografische Veränderung
- Neue Verhaltensmuster wie Präsentismus
Strategische Anpassung des Kontingenzansatzes (3)
Vertikale Anpassung: Abgleich Personalstrategie mit UNstrategie
Horizontale Anpassung: Abstimmung aller Personalbereiche
Aktion: Verhalten der Manager
Three-Dimensional-Model of People Strategy
Strategie-gesteuert
Taktisch-gesteuert
Prozess-gesteuert
Strategie- & Prozess-gesteuert
Strategie-gesteuert: Starke vertikale Anpassung, schwache horizontale Anpassung
Taktisch-gesteuert: Schwache vertikale Anpassung, schwache horizontale Anpassung
Prozess-gesteuert: Schwache vertikale Anpassung, starke horizontale Anpassung
Strategie- & Prozess-gesteuert: Starke vertikale Anpassung, starke horizontale Anpassung
Unterschied der Strategien zu Mere Tactics / Process etc Speak
weak action: wenig Personalstrategie
Interne / externe Personalbeschaffung
Vorteile (jeweils 2)
Nachteile (jeweils 2)
Intern:
Vorteile: Verkürzte Einarbeitungszeit, Aufstiegsmöglichkeiten
Nachteile: kleinerer Bewerberpool, Betriebsblindheit
Extern
Vorteile: Größerer Bewerberpool, neue Ideen
Nachteile: Höhere Kosten, Demotivation
Assessment-Center: Rollenspiel vs. Gruppendiskussion
Vorteile (jeweils 2)
Nachteile (jeweils 2)
Rollenspiel
Vorteile: Hohe Realitätsnähe, Fähigkeiten des Bewerbers gut einschätzbar
Nachteile: geringe Vergleichbarkeit, Schwierigkeiten der Bewerber sich in bestimmte Rollen zu versetzen
Gruppendiskussion
Vorteile: Einfache Durchführung, gute Vergleichbarkeit
Nachteile: geringerer Redeanteil, Dominanz stärkster Teilnehmer
Bestandteile / Kategorien der Personalentwicklung (3)
Personentwicklung
Teamentwicklung
Organisationsentwicklung
Ziele des HR (3)
- Arbeitsproduktivität: Kosteneffizienz
- Organisatorische Flexibilität
- Soziale Legitimität: Erfüllung bürgerlicher Pflichten
Vision und Mission
Identifikation der MA mit dem UN
Beitrag des Personals zum UN (4)
- Humankapital: Fähigkeiten und Wissen der MA
- Strukturkapital: Organisationswissen, eigene Software etc
- Beziehungskapital: Geschäftsbeziehungen
- Sozialkapital: Vertrauen, Normen, Netzwerkverbindungen etc
Unterfunktionen des HR (3)
- Fähigkeit / Fertigkeit: Auswahl, Anwerbung, Personalentwicklung
- Motivation: Leistungsmanagement, Entlohnung, Kultur
- Interne Umwelt: Organisationsdesign, Organisationsentwicklung, Personalplanung
Interessenten des HR (6)
- Manager
- MA, inklusive Betriebsrat
- Angehörige der MA
- Eigentümer
- Gewerkschaften
- Justiz
Rollen des HR (2)
Strategisch: Strategischer Partner (Prozess), Vertreter von Veränderung (Personen)
Operational: Administrativer Experte (Prozess), Vertreter der MA & Entwickler von Humankapital (Personen)
Beteiligte Personen im HR (3)
- HR MA
- MA des UN
- Linienmanager
Kontingenztheorie (Definition + Führungserfolg)
- Führungsstil abhängig von persönlichen Eigenschaften und Beziehung zu Geführten
- Führungserfolg abhängig von jeweiliger Führungssituation: Situative Günstigkeit
- Bei mangelndem Führungserfolg: Veränderung situativer Bedingungen oder anderer Einsatz der Führungsperson, keine Änderung des individuellen Führungsstils
Kontingenztheorie: LPC-Wert-Verfahren
Einschätzung des am wenigstens geschätzten MA durch LPC-Tabelle
- hoher Wert: personenorientierter Führungsstil
- Niedriger Wert: aufgabenorientierter Führungsstil
Maßnahmen der Personalplanung (2)
- Nachfolgeplanung
- Talentplanung
Quantitative Personalbedarfsplanung
Fokus lediglich auf MA-Zahlen
Qualitative Personalbedarfsplanung
Fokus auf Qualifikationen, Fähigkeiten und Kompetenzen
Nettopersonalbedarfsrechnung
Bruttopersonalbedarf
- IST-Personalbestand zu Planungsbeginn
+ voraussichtliche Abgänge
- voraussichtliche Zugänge
= Nettopersonalbedarf
Jahresarbeitszeit
Vertrag über jährliche statt wöchentliche Arbeitszeit, die flexibel über das Jahr verteilt werden kann
Komprimierte Arbeitszeit
Arbeitszeit auf weniger als fünf Tage die Woche verteilt (z.B. 10 h / 4 Tage)
-
- 1 / 145
-
