Personalkartei Vorlesung 1

• Befriedigungs-Progressions-Hypothese (Durch das Befiredigen eines hierarchisch tieferen Bedürfnis wird ein höheres Bedürfnis aktiviert)
• Frustrations-Hypothese (nicht befriedigtes Bedürfnis wird dominant)
• Frustrations-Regressions-Hypothese (Kann ein Bedürfnis nicht befriedigt werden, wird das hierarchisch tiefere dominant)
• Frustrations-Progressions Hypothese (Auch ein auf Dauer nicht befriedigtes Bedürnis kann zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen undein höheres Bedürfnis aktivieren respektive auf ein höheres Anspruchsniveau befördern.

Motivationbsbedürfnisse

• Anerkennung
• Arbeitsinhalte
• Verantworung
• Entfaltung

Hygienebedürfnisse

• Unternehmenskultur
• Entlohnung
• Arbeitsbeziehungen
• Soziale Beziehungen
• Status

Zum verstehen, googlen oder Skript Seite 32

Zum Verständnis Folie 37 oder googlen

Siehe Bild. Wird das Bild nicht verstanden, googlen

Verhaltenspotential = f (Erwartungswert der Verhaltenswesise, der Situation und der Verstärkung * Verstärkungswert der Situation und der Verstärkung)

Siehe auch Bild für die Formel. Einfacher zu verstehen

Siehe Bild. Für Erklärungen googlen

• Vermeide Bestrafung als Mittel erster Wahl zur Verstärkung gewünschten Verhaltens.
• Verstärke gwünschtes Verhalten und ignoriere nicht gewünschtes Verhalten
• Minimiere die Zeit zwischen Verhalten (des MA) und Verstärkung, damit der MA den Zusammenhang erkennen kann.
• Beobachte die Verhaltensänderungen der Mitarbeiter durch Verstärkung und passe die Veratärkung individuell an.

Siehe Bild. Für nähere Infos, googlen oder Skript S. 37

Siehe Bild

Verteilungsgerechtigkeit

• Zufriedenheit mir der Allokation von Werten. Die Verteilung der Werte steht im Mittelpunkt.
• Es kann nachg equity (Verteilung nach Einsatz), equality (Gleichverteilung) und need (Bedürfnis) Prinzipien unterschieden werden.

Prozessgerechtigekt:

• Zufriedenheit mit dem Prozess, der zur Allokation von Werten führt. Die Institutionen stehen im Mittelpunkt.
• Der Prozess muss korrigierbar, unverzerrt, repräsentativ, konsistent, ethisch vertretbar und fehlerfrei sein.

Internaktionsgerechtigkeit

• Zufriedenheit mit dem Verhalten von Personen, die an der Allokation der Werte beteiligt sind. Das Verhalten der direkten Vorgesetzen steht im Vordergrund.
• Das Kommunikationsverhalten muss eine persönliche Bindung aufbauen, respektvoll und höflich sein.

Zusammenspiel zwischen den drei genannten Prozessen

• Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit spielen eine grössere Rolle., wenn Verteilungsgerechtigkeit nicht gegeben ist.
• Bei fehlender Prozess und Interaktionsgerechtigkeit kann das Individuum die Gründe für eine wahrgenommene unfaire Verteilung bei anderen suchen.

Siehe Bild. Werden die Anreize als kontrollierend wahrgenommen, verstärkt dies das Ausmass der Verdrängung der intrinsischen Motivation. Informierend wahrgenommene Anreize mindern diese Verdrängung.

Siehe Bild. Für mehr Infos googlen

• Beurteilung eines Wertezuwachses oder einer Wertabnahme ist Referenzpunktabhängig
• Risikoaversion bei Gewinnen ; Risikofreude bei Verlusten
• Nutzenfunktion flacher für Gewinne als für Verluste

Siehe Bild

(Knappe) Ressourcen bedingen die Verhaltensweiese im Unternehmen und dies beeinflusst den Unternehmenserfolg

Siehe Bild

- wertvoll

- knapp

- schwer imitierbar

- schwer substituierbar

- übertragbar

• Physische Ressourcen (Anlagen, Gebäude, Grundstücke, Ausstattungen)
• Finanzielle Ressourcen (Geld, Unternehmensanteile, Vermögensgegenstände)
• Organisationale Ressourcen (Informationssysteme, Kontrollsysteme, Anreizsysteme)

1. Personenunabhängige Ressourcen:

• Immaterielle Vermögensgegenstände (Patente, Copyrights, Reputation/image)
• Organisatorisch verankerte Routinen (Handlungsabläufe, Lernprozesse, Unternehmenskultur)

Personengebundene Ressourcen:

• Wissen (Spezialiszenwissen, Erfahrung, technisches Know how)
• Fähigkeiten und Fertigkeiten (Teamarbeit, Loyalität)

Die Upper Echelon Theorie erklärt die Bedeutung der Ressourcen des Top Managements auf strategische Entscheidungen und auf die Performance einer Unternehmung. Je nach Ausprägung der Upper Echelon Characteristics, wird auf eine objektive Situation anders reagiert und dies führt direkt oder über die strategische Entscheidung zu einer bestimmten Performance. Um die genauen Zusammenhänge zu sehen, bitte das Bild beachten.

• Managerial Discretion
• Executive Job demands
• Behavioral Integration

Institutionelle Arrangements bedingen Transaktionskosten und dies beeinflusst den Unternehmenserfolg

• Unsicherheit
• Begrenzte Rationalität
• Intransparenz
• Opportunismus

Ex ante

• Informations und Anbahnungskosten (Auswahlverfahren, Ermittlung des Lohnniveaus in der Branche)
• Vereinbarungskosten (Gehaltsverhandlungen, Ausarbeitung von Entwicklungsplänen)
• Abwicklungskosten (Ausgestaltung der Arbeitsverträge)

Ex post:

• Kontrollkosten (Leistungsbewertung, Überprüfung der Effizienz von weiterbildungsmassnahmen)
• Anpassungskosten (interne Versetzung, Änderung von Verträgen oder Gehaltsstrukturen)
• Auflösungskosten (Abfindung, Aufbau von Transfergesellschaften)

Spezifität erhöht...

Unsicherheit erhöht...

Interdependenzen erhöht...

Häufigkeit verkleinert...

Messbarkeit verkleinert...

... die Transaktionskosten

Zwischen dem Principal und dem Agenten liegt eine Informationsasymmetire und eine Zieldivergenz vor. Ausserdem handeln die beiden opportunistisch. Diese drei Variablen beeinflussen den Unternehmenserfolg

Adverse Selektion

• Die Informationen über die Fähigkeiten der Vertragsparteien liegen nicht vor. Dies kann zur Auswahl von ungeeigneten Vertragspartnern führen.
• Lösung: Personalauswahl, Anreizsetzung (Selbstselektion)

Moralisches Risiko

• Informationen über die Absichten der Vertragspartei liegt nicht vor und die Aktivitäten der anderen Partei kann nicht beobachtet werden. Die Vertragspartei kann dies zu ihrem Vorteil nutzen.
• Lösung: Verhaltensnormen, Personalcontrolling, Anreizsetzung (Belohnung, Bestrafung)

Holdup

• Durch hohe tansaktionsspezifische ex ante INvestitionen begibt man sich in ein Abhängigkeitsverhältnis. Die Vertragspartei kann ex post auf eine Veränderung des Vertrages zu ihren Gunsten pochen da ein Abhängigkeitsverhältnis besteht.
• Lösung: Vertragsgestaltung (z.b. Weiterbildung erst anch 2 Jahren) ,  Hierarchische Einordnung

Wortbruch

• Obwohl die Informationen gleich verteilt sind und die Ergebnisse messbar sind, kann es dennoch vorkommen, dass die Vertragspartei die versprochene Leistung nicht erbringt
• Lösung: Vertragsstrafe, Anreizsetzung (Belohnung)

Der Nutzen aus pro-organisationalem Verhalten ist höher zu bewerten als das individuell opportunistische Verhalten.

Homo oeconmicus wird abgelehnt.