Personalentwicklung

Laufbahnplanung: Wenn von der Person und Fähigkeiten der MA ausgeht, welche Stelle ein MA im Laufe seiner Entwicklung einehmen soll

Kader- und Nachfolgeplanung: orientiert sich an zu besetzenden Positionen nicht von der Person aus, und sich fragt weleche Nachfolger in Frage kommen

Systematische Erfassung und Förderung des Nachwuchses für Führungsfunktionen auf allen Ebenen.

Man geht nicht von einzelnen Personen aus sondern schafft wie ein Pool

1. erkennen

2. fördern

3. einsetzen

4. bestätigen/überprüfen

Kombination von mehreren Beurteilungs- und Auswahlverfahren

Ziel: Verhaltensweisen und Leistung zu beobachten um Kompetenzen, Potentiale und Defizite beim Teilnehmenden zu erkennen.

Kopf (Kognitiv)

Herz (affektiv)

Hand (Psychomotorisch)

- Einleitung

- Zielsetzung

- Stoffentwicklung

- Übung

- Lernkontrolle

- Zusammenfassung

- Aufträge

- Schulungen sind grosse Investitionen (Kosten/Nutzen)

- Wie man künftig was verbessern kann oder neu konzipieren

- Erfolgskontrolle vermitteln bei Teilnehmenden Erfolgserlebnisse

- Erfolgskontrolle erleichtern den Entscheid z.B welche Referenten, versch. Kurskonzepte)

- Aufwand sehr gross

- problematisch Kontrolle des Praxistransfers

- Erfolg einzelner Bildungsmassnahmen ist schwer nachzuweisen

- Kosten/Nutzen-Vergleich nur soweit ermittelbar als sich der Lernerfolg in Geldeinheiten messen lässt.

- Pers. Beurteilung einer Veranstaltung (subjektive Eindrücke aus Sicht des Teiln.)

- Beurteilungs- und Befraguntsarten (Freie Beurteilung, schrift. Befragung, mündl. Befragung)

- Überprüfung anhand formativen (während Unterricht) und summativen (am ende ohne Korrektur Möglichkeit) Lernzielkontrollen

- Transferproblem (Transferhemmende wie Mängel in Schulung, Mängel beim betroffenen fördernde Massnahmen wie Anpassung der Inhalte, Miteinbezug)

- Methoden der Messung (Kennziffern, Zielvereinbarungen, Prüfungen)

Fachkompetenz 20%

Methodenkompetenz 40%

Sozialkompetenz 40%

-Intelligenz

-Pädagogisches Talent

-Pos. Einstellung zu Seminarteilnehmern

Vision->Leitbild->Unternehmenspolitik->Personalpolitik-

Aus- und Weiterbildungspolitik-Ausbildungsplan-Ausbildungskonzept->

Ausbildungskonzept->Bedarfsermittlung-Zielformulierung,Umsetzungsvorschläge,Konzepterarbeitung-Konzeptumsetzung-Bildungscontrolling

• Intern MA entwicklen und fördern (Arbeitsmarkfähige MA halten)
  • Es ist billiger intern hohe Positionen zu besetzen statt die externe suche
• Konkurrenzfähig bleiben
  • Fluktuation gering halten und somit auch die Personalkosten
• PE bereitet die MA auf die zukünftigen Arbeiten und ist langfristig zu planen
  • Die PE kosten können im Rahmen gehalten werden
• PE ist motivieren für die MA
  • Es könnte zu Demotivation führen, man könnte eher bezwecken dass MA selber sich weiterbilden und Kosten übernehmen

• Bewertungsskale ergänzen
• Spalte Zielvereinbarungen hinzufügen (Beobachtung)
• Feld Bewertug MA (MA einbringen)
• Potential Erfassung (Potential ausschöpfen)

• Einführungsprogramm  (Einblick)
• Infor-Veranstaltung
• Prozebeitgespräch ( Massnahmen nötig / soll ist )

Die PE hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der MA zu fördern, dass sie ihre jetzige sowie zukünftige Aufgaben bewältigen können

Keep it Integrated, Strategic and Stimulating

Die wichtigsten PM Instrumente sind miteinander zu integrieren, auf eine ganzheitliche Unternehmensvision auszurichten und möglichst auf alle Anspruchsgruppen stimulierend wirken.

- Aus- und Weiterbildung fördern (Aufba zukünftige Wissensträger)

- Perspektiven aufzeigen (nicht nur Führungslaufbahn auch in Projekten)

- Spielräume schaffen (neuen Ideen Platz schaffen)

WARUM: Motivation MA, Sicherstellung Zukunft eines Unternehmens.

WER: Primet jeder MA selbst "Selbstentwicklungspostulat" SEP

WEN: spricht sie an - Alle MA auf allen Ebenen

WIE:  werden sie entwickelt anhand Portfolio-Ansatzes

WAS danach: Der MA kann im eigenen Intersse und des Betriebs seinen Entwicklungspfad gestalten und kritische Laufbahnphasen überwinden.

- Die PE soll MA die Entfaltung ihres Potentials ermöglichen

- Sie soll die MA befähigen ihe Aufgaben professionell wahrzunehmen und das Erreichen der Unternehmensziele zu unterstützen

- Sie soll MA heranbilden und erhalten

- Sie soll Führungskräfte heranbilden und erhalten und ihre Verantwortung fachlich profesionell gestalten

- Sie soll Chancengleichheit Mann/Frau fördern

- Sie beinhaltet ständige Erneuerung und Erweiterun der Bildungsaktivitäten

- Erhaltung und Nutzung qualifizierte MA

- Erhöhte Motivation

- Vermeidung innerliche Kündigung

- Identifikationsförderung

- Verbesserte Kooperation vorgesetze-MA

- Lösung Beziehungsproblemen Vorgesetze-MA z.B. Job-Rotation

- Senkung Fluktuationsrate

- Erhöhung Attraktivität vom Betrieb

- Allseitige Akzeptanz

- unkomplizierte einfache Abläufe

- Transparenz

- Regelmässig durchgeführte MA-Beurteilungen

Fordern: M-Qualie

Fördern: in Projekte einbinden

Feedbacken:

Ausbildung: Vermittlung von Fähigkeiten - Grundausbildung

Fortbildung: Vorbereitung auf qualifizierte Aufgabe durc Vertiefung Fachwissen

Weiterbildung: Erhaltung und Förderung der Fach- Selbst- und Sozialkompetenz, die für Ausübung des Berufs nötig sind

Ist eine Teilpolitik der Personalpolitik

In der Ausbildungspolitik werden grundsätzliche Überlegungen zur Ausbildung des bestehenden Personals formuliert.

Ausbildungsplan

Ausbildungskonzept

Ausbildungsschwerpunkte und themen welche für einen Zeitraum von 1-3 Jahren umgesetzt werden

z.B.

Verkaufsleiter Themen wie Kaderbeurteilung

Verkaufmitarbeitende Themen wie Kundenzufriedenheit etc.

Das Ausbildungskonzept konkretisiert die Themenauswahl dass die Umsetzung möglich ist.

1. Bedarfsermittlung (Themen, Zielgruppe)

2. Zielformulierung (Definition Lernziele)

3. Umsetzungsvorschläge (Lerninhalte)

4. Konzepterarbeitung (Lernorte, Medien)

5. Konzeptumsetzung (Zeitlicher Ablauf, Organisatorisches)

6. Bildungscontrolling (Budgetkontrolle, Praxistransfer)