Personalcontrolling und Vergütungssysteme

- Personalcontrolling lässt sich in der Organisationsstruktur entweder fachlich in die Personalfunktion oder funktionsbezogen in die Controllingfunktion eingliedern

- Personalcontrolling wird i.d.R. im Personalbereich oder  im Finanz-/Controllingbereich des Unternehmens verankert 

Verankerung im Personalbereich:

1. Entlastung der Personalleitung durch Aufbereitung von operativen und strategischen Problemstellungen
2. Inhaltliche Nähe zu personalwirtschaftlichen Fragestellungen/Charakteristika und verhaltenswissenschaftlichen Besonderheiten
3. Geringe Datenschutzprobleme
4. Höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitern 

Verankerung im Finanzbereich:

1. Vorhandenes controlling-spezifisches Wissen über Verfahren und Instrumente 
2. Leichtere Integration des Personalcontrollings in die weiteren Controllingprozesse
3. Eventuell leichterer Zugang zu Unternehmensdaten
4. Größere Unabhängigkeit von der Personalabteilung

1. Engpassrisiko: fehlende Leistungsträger und Nachwuchskräfte
2. Austrittsrisiko: Gefahr, Leistungsträger und Schlüsselpersonen bzw. deren Wissen und Arbeitskraft durch freiwilligen Austritt zu verlieren
3. Anpassungsrisiko: unzureichende Anpassung an neue Anforderungen
4. Motivationsrisiko: bewusste/unbewusste Leistungszurückhaltung der Mitarbeiter
5. Integrationsrisiko: bei heterogenen Belegschaftsstrukturen: Unterschiedliche soziale, kulturelle, ethnische oder ErfahrungsHintergründe

Risikomanagement: Die systematische Erfassung, Bewertung und Steuerung der im betrieblichen Transformationsprozess entstehenden Risiken.  

Strategien im Umgang mit Risiken

- Risikovermeidung

- Risikoüberwälzung: Risiko auf Marktpartner oder Versicherungen übertragen

- Risikoakzeptanz: Risiko wird in Kauf genommen (finanzielle Vorsorge)

- Risikoverminderung bzw. –beseitigung: Durch Umorganisation   „Gefahrenherde“ abstellen. 

1. Planungsziel
2. Informationsziel
3. Koordinations- und Integrationsziel
4. Kontrollziel
5. Steuerungsziel
6. Früherkennungsziel
7. Flexibilitätsziel

Quantitatives Personal-Controlling: Erhebung und Nutzung quantitativ messbarer Größen wie z.B. Krankenstand, Fluktuationsquote  

Qualitatives Personal-Controlling:  Steuerung und Überwachung der Qualität und Effektivität von Potenzialen und Prozessen, wie z.B. Kompetenzen, Führungsqualität  

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Operatives Personal-Controlling: Abwicklung des Tagesgeschäftes  

Strategisches Personal-Controlling: Evaluierung  von Personalstrategien und der Personalpolitik  

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Prozessorientiertes Personal-Controlling: Evaluierung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Prozesse  

 
Faktororientertes Personal-Controlling:  Steuerung des Einsatzfaktors Personal

Quantitativ: "harte Faktoren", tendenziell operativ, leichter zugänglich und messbar: z. B. Personalkosten

Qualitativ: "weiche Faktiren", tendenziell strategisch, Daten müssen über mess- und steuerbare Indikatoren abgebildet werden --> Interpretationsspielraum, schwer zugänglich z. B. Mitarbeiterzufriedenheit

Controlling des Personals = Faktororientiertes Controlling (quantitativ)

Optimierung des Personaleinsatzes

Controlling der Personalarbeit = Prozessorientiertes Controlling (qualitativ)

Optimierung unternehmehrischer Personalarbeit

Kosten-Controlling:

Budgeteinhaltung im Personalmanagement: Infos zur Entwicklung und Struktur der Personalkosten und der Personalabteilung; Planung und Kontrolle der Personalkosten

Effizienz-Controlling:

Effizienter Ressourceneinsatz im Personalmanagement: Überwachung, Analyse und Optimierung des Ressourceneinsatzes für personalwirtschaftliche Aktivitäten & Prozesse

Effektivitäts-Controlling:

Erfolgsbeitrag des Personalmanagements: Definition für Erfolgsmaßstäbe für die Personalarbeit; ökonomische Rechtfertigung der Personalarbeit; Evaluation der bedarfsgerechten Getsaltung der Personalfunktionen zur langfristigen Sicherung des Humanpotenzials

1. Quantitatives HR-Controlling: Definieren & Erheben von quantitativen HR-Kennzahlen --> Warnfunktion bei operativen Risiken.

2. Quantitatives & qualitatives HR-Controlling: Definieren, Erheben und Verknüpfen von quantitativen und qualitativen Kennzahlen --> Früherkennung, Analyse, Steuerung von operativen Risiken

3. Strategisches HR-Controlling: Abgleich der strategischen Ausrichtung mit der antizipierten Entwicklung des Personals --> Antizipieren / Vorwegnehmen von zukünftigen Entwicklungen und Risikopotentialen

- erfolgsorientierte Bewertung, Abstimmung und Korrektur personalwirtschaftlicher Maßnahmen

- Offenlegung derzeitiger und künftiger Särken und Schwächen der Personalarbeit

- Controlling der Personalarbeit

Outside-In-Perspektive: Marktsuruktur --> Makrtverhalten --> Marktergebnis = Market Based View

Inside-Out-Perspektive: physikalische, humane, organisatorische Ressourcen = Resource Based View

- menschliche Arbeitsleistung (keine Führungsaufgaben)

- Betriebsmittel (Gegenstände die dem Betrieb dauerhaft zur Verfügung stehen)

- Werkstoffe (Gegenstände die verbraucht werden bzw. in das Produkt mit eingehen)

Strategisches Controlling ist langfristig orientiert. Ziel: Existenzsicherung des Unternehmens.

Operatives Conrtolling ist kurz bis mittelfristig orientiert. Ziel: Erfolgssicherung des Unternehmens.

1. Stufe: Buchhaltungsorientiert: ordnungsgemäße, vergangenheitsorientierte Rechnungslegung mit Darstellung der Abweicheungen --> Keine Ursachenanalyse, nicht vorrausschauend 

2. Stufe: Zukunfts- und aktionsorientiert: Wirtschaftlichekeit betrieblicher Prozesse im Fokus, mit Verbesserungsvorschlägen, Ursachenanalyse und Aufzeigen von Schwachstellen

3. Stufe: Managementorientiert: Subsystem der Führung mit Planung, Kontrolle, Informationsaufbereitung und -versorgung als Basis für Entscheidungen --> unterstützende Dienstleistungsfunktion 

Subsystem der Führung, welches Betriebsprozesse zukunftsorientiert lenken soll.

- Informations- / Ermittlungsfunktion

- Planungsfunktion

- Steuerungsfunktion

- Kontrollfunktion

1. Periodenvergleich
2. Soll - Ist - Vergleich
3. Betriebsvergleiche (z. B. Benchmarking) 

Phase 1: Interessierender Sachverhalt (Informationsbedarfsermittlung)

Phase 2: Definition von Kennzahlen

(Informationsbeschaffung)

Phase 3: Erhebung der Daten

(Informationsaufbereitung)

Phase 4: Analyse der Kennzahlenwerte

(Informationsbereitstellung)

Phase 5: Aktionsplanung

Zu jeder Kennzahl ergeben sich unterschiedliche Klärungsbedarfe, die bei Missachtung zu Fehlern und Nicht-Vergleichbarkeit führen

Anzahl der Krankheitstage x 100 geteilt durch Summer der Soll-Arbeitstage

Fragestellungen:

• Welche Fehlzeiten gelten als AU? --> MuSchu, Reha etc.
• Welche Zeiten werden als Fehlzeiten angerechnet? --> Tage / Stunden
• Welcher Zeitraum wird betrachtet?
• Nur Stammbelegschaft, oder auch Zeitarbeitskräfte, freie Mitarbeiter? 

Personalbedarf: (vier unterschiedliche Arten)

• quantitativ: Anteil benötigter Arbeitskräfte
• qualitativ: Qualifikation und Leistungsbereitschaft der benötigten Arbeitskraft
• zeitlich: Zeitpunkt, zu dem die Arbeitskraft benötigt wird
• räumlich: Einsatzort / Funktionsbereich der benötigten Arbeitskraft

Personalstruktur: Gliederungsmerkmale in Bezug auf Qualifikation, Frauenanteil, Behindertenanteil, durch Betriebszugehörigkeit und das Durschnittsalter

Globale Bedarfsermittlung:

• vergangenheitsbezogen  (Erfahrungswerte, Fortschreibung, Trendextrapolation)
• nicht vergangenzeitsbezogen/prognostisch (Ableitung aus zentralen Bezugsgrößen, wie z.B. Umsatz, Wertschöpfung, Voraussetzung: konstantes Verhältnis der Bezugsgrößen zum P-Bestand)  

Detaillierte Bedarfsermittlung:

• organisationsbezogen (Differenzierung auf Basis des Stellenplans)
• produktionsprogrammbezogen  (Tätigkeit, Zeitbedarf u. Häufigkeit muss bekannt sein)

Definition: Die Personalbeschaffung hat das Ziel, Mitarbeiter in der erforderlichen Anzahl und mit der erforderlichen Fähigkeit, für den richtigen Einsatzort zur richtigen Zeit zu beschaffen

Beispielkennzahlen: 

• Bewerbungsquote: Bewerbungen / Einstellungen x 100 (%)
• Frühfluktuationsquote: beendte AVs in der Probezeit / Anzahl der Einstellungen x 100 (%)
• Personalbeschaffungskosten: Gesamtkosten der Personalbeschaffung / Anzahl der Eintritte
• Grad der Personaldeckung: tatsächliche Einstellungen / benötigte Anzahl der Mitarbeiter x 100 (%)

Definition: Mit dem Personaleinsatz endet die Bereitstellung von Mitarbeitern

Kennzahlenbeispiel: 

• Leistungsgrad: Beobachtete Ist-Leistung / Normalleistung x 100 (%)
• Überstundenquote: Überstunden / Normal-Arbeitsstunden x 100 (%)

Definition: Vertiefung und Erweiterung der Qualifikationen & Kenntnisse der MA im Sinne des Unternehmen, um eine Steigerung des Qualifikationspotentials zu erhalten. 

Beispielkennzahlen: 

• Ausbildungsquote: Anzahl der Azubis / Geamtzahl der Beschäftigten x 100 (%)
• Jährliche Weiterbildungszeit pro MA: Anzahl der Weiterbildungstage / Gesamtzahl der Beschäftigten

1. Stufe der Zufriedenheit: Dies kann durch Seminarbewertungsbogen,  Flipchart-Abfrage erhoben werden.

2. Stufe des Lernerfolg: Ein Fragebogen, Interview mit dem  Teilnehmer, Befragung vom Vorgesetzten, Rollenspiele  zeigen auf, ob sich eine Veränderung beim Teilnehmer ergeben hat.

3. Transfererfolg: Die Umsetzung des Gelernten in der täglichen Arbeit lässt sich durch konkrete Umsetzungsziele erreichen, die zwischen Teilnehmer und Vorgesetztem vereinbart werden. Nach einer ebenfalls vereinbarten Zeit sollten diese dann überprüft werden.

4. Unternehmenserfolg: Am einfachsten messbar ist die direkte Auswirkung auf den Unternehmenserfolg bei quantitativen Zahlen wie Umsatzsteigerung oder Senkung der Fehlerquote. In anderen Bereichen agieren viele Unternehmen mit Fragebogen oder Gesprächen, die allerdings die subjektive Einschätzung der Befragten wiedergeben.  

5. Return on Investment: monetäre Bewertung der Ergebnisse und Gegenüberstellung der Kosten

Fluktuationsquote: BDA-Formel / Schlüter-Formel

Fluktuationskosten

Krankheitsquote

Lohngruppenstruktur

Leistungs- und anforderungsgerechte Löhne und Gehälter werden immer beliebter. Diese Vergütungssysteme sollen die Mitarbeiter motivieren, darum müssen sie im Sinner der Unternehmen und der Mitarbeiter gestaltet werden.

Grundsätze die ein Vergütungssystem erfüllen muss:

• Akzeptanz der MA
• Motivation ermöglichen
• sich an der Leistung des MA orientieren
• sich am Arbeitsplatz orientieren
• Transparenz

Aus der Lohn- und Gehaltskostenbuchhaltung können die Personalkosten ermittelt werden.

• direkte Personalkosten: Entgelte und Personalnebenkosten
• indirekte Personalkosten: HR und Sachmitteletat

Beispielkennzahlen:

• Personalkosten je Stunde / je Mitarbeiter
• Personalintensität: Personalkosten / Umsatz

• Beteiligungsquote
• Realisierungsquote
• Einsparungsquote

Reduzierung des Personals, um eine Überdeckung zu verhindern

Beispielkennzahlen: 

• Sozialplankosten pro Mitarbeiter
• Abfindungsaufwand je Mitarbeiter