Personalcontrolling - Instrumente

• Die Messbarkeit von Motivation ist schwierig
• Die Kausalität von Motivation und Humankapital ist nicht eindeutig
• nur PE-Auszahlungsrelevante Investes werden berücksichtig - "on-the-job"-Maßnahmen jedoch nicht
• keine verlässlichen und eindeutigen Angaben über Marktwerte/-gehälter
• "ungesunde" Fluktuation lässt HC-Wert steigen
• gewünschte Fluktuation verursacht Einstellungskosten, die nicht berücksichtigt werden
• Aussage über Wissenshaöbwertszeit sind nicht eindeutig

1. Humankapitalvernichter: Aufgrund sehr langer Betriebszugehörigkeit ist die Wissenserosionsgefahr sehr hoch. Diesem wird jedoch weder mit PE noch mit Motivation entgegen gewirkt.
2. Wissenserosionsoptimierer: Es muss reativ wenig investiert werden, da der Wissensverlust relativ gering ist.
3. Punktlander: Der eintretende Werteverlust wird entweder durch PE oder Motivation wieder kompensiert
4. Humankapitalmaximierer: Die Wissenserosion wird überkompensiert

Drohender Wissensverlust

• Der gesellschaftliche Wissensstand entwickelt sich permanent weiter, sodass
• ohne systematische Personalentwicklung die Mitarbeiter ihr wertschöpfungsrelevantes Wissen verlieren würden und das zu einer
• Verringerung des im Unternehmen verfügbaren Wissens führen würde.

Up-To-Date-Qualifizierung

• Durch laufende Wissensaktualisierung und systematische Personalentwicklung bleiben Mitarbeiter wertvolle Humankapitalträger

Aktivierung des Humankapitals

• Der Wert des Personals ist abhängig von dessen Motivation, ihr potenzielles vorhandenes Humanvermögen in das Unternehmen einzubringen

1. Aus Vision, Leitbild, Mission und Strategie werden erfolgkritische, strategische Ziele abgeleitet und den vier Perspektiven zugeordnet
2. Eine Strategy-Map zeigt die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge auf
3. Es werden Kennzahlen bestimmt
4. Es werden Vorgaben festgelegt
5. Es werden Maßnahmen abgeleitet
6. ggf. auf andere Unternehmensbereiche herunterbrechen und zwischen den Bereichen gleicher Ebene abstimmen
7. BSC in die Prozesse integrieren

Die Herleitung erfolgt i.d.R. "top down"

1. Finanzielle Perspektive: Was sind die monetären Ziele?
2. Kundenperspektive: Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?
3. Prozessperspektive: Welche Prozesse/Prozessoptimierungen sind relevant?
4. Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?

Die Wirkungs hingegen ist bottom up!

==> Eine Strategy-Map verdeutlicht so die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge!

• Finanzperspektive: Beitrag des Faktors "Personal" auf die Unternehmensziele
• Kundenperspektive: Wirkung von Personalmaßnahmen auf die Kundenorientierung
• Lernen und Innovation: Analyse der Qualifikationen der Mitarbeiter, des Entwicklungspotenzials und der Personalentwicklungsmaßnahmen
• Interne Prozesse: Analyse der Effezienz der von der Personalabteilung durchgeführten und ausgelösten Maßnahmen

• Strategieorientiereung
• Betrachtung aus 4 Perspektiven
• Aufzeigen von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen
• Nichtfinanzielle Kennzahlen

• integrierter und ausgewogener Ansatz mit vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen und Entwicklung)
• Erweiterung des Kennzahlen- durch ein Maßnahmencontrolling
• Kaskadenartige Umsetzung der Unternehmensstrategie --> Es muss also eine Strategie vorliegen!
• Anwendung und Anpasung auf Org.-Einheiten

• Ist fats ausschließlich für standardisierte Tätigkeiten anwendbar
• Die Tätigkeiten müssen langfristig und beständig sein
• Die Zeitfeststellung ist aufwändig
• Insbesondere bei komplexen Aufgaben können die Zeitbedarfe nicht eindeutig bestimmt werden
• Verteilzeitfaktoren werden als KOnstante angesehen - was ist jedoch bei Produktivitätsschwankungen?

1. Es existiert ein interessierender Sachverhalt
2. Definition der Kennzahlen durch
   1. präzise Formulierung der notwendigen Begriffe
   2. Klärung mehrdeutiger Begriffe
   3. Berechnungsanweisung
   4. Sicherstellung von Vergleichbarkeit und Konsistenz
3. Erhebung der Daten
   1. Wahl der Erhebungsform und der Informationsquelle
   2. Festlegung der Verantwortung
   3. Gegenüberstellung der Erhebungskosten und Steuerungsnutzen
4. Analyse der Kennzahlenwerte
5. Aktionsplanung

• Kennzahlensysteme dienen einer informellen Verdichtung komplexer Sachverhalte durch eine geordnete Menge betriebswirtschaftlicher Kennzahlen
  • Ordnungssysteme: Kennzahlen sind sachlogisch organisiert (Bsp.: Personal-Kennzahlensysteme)
  • Rechensysteme: Kennzahlen sind über mathematische Beziehungen miteinander verbunden (Bsp.: Du-Pont-Kennzahlensysteme --> ROI)
• Performance-Measurement-Systeme sind Instrumente zur mehrdimensionalen Leistungsmessung und Unternehmenssteuerung --> Neben traditionellen Kennzahlen werden "weiche" Einflussgrößen und Potentiale in die Betrachtung mit einbezogen (Bsp.: Balanced Scorecard)

• Wenn die Leistung bereits bekannt ist --> Lediglich Aufwand ohne zusätzlichen Ertrag
• Wenn die Leistung nicht messbar ist -->Lediglich Aufwand ohne zusätzlichen Ertrag
• Wenn die Kosten der Leistungsmessung höher als ihr Ertrag wären
• Wenn die Messindikatoren durch Leistungserbringer leicht zu manipulieren sind --> Daten sind wertlos oder ggf. sogar irreführend

• Operationalisierung von Sachverhalten
• Vorgabe von Zielwerten
• Beurteilung von Sachverhalten
• Kontrollfunktion
• Ursachenforschung
• Steuerungsfunktion
• Anregungsfunktion

• Entweder aus absoluten Zahlen (also Einzelwerten, Summen, Differenzen und Mittelwerten)
• oder aus Verhältniszahlen (also Gliederungszahlen, Indexzahlen oder Beziehungszahlen)

• Grundsätzlich: Fokus auf die Arbeitsleistung von Personal in der Wertschöpfungskette
• Personalaudit
• Prozesskostenrechnung
• Target Costing
• Benchmarking