Personal

Wirtschaftslage (Des Betriebes, Gesamt)

Produktivität

Niveau der Betriebsorganisation

Strategische Ziele

Projekte(z.B. Events oder Rationalisierungsvorhaben)

Geschäftsplane

Altersstruktur

Fluktuation

Ausbildung

Elternzeit

Bei Überdeckung:

Personalabbau

Versetzung

Bei Unterdeckung:

Personalbeschaffung

Umschulung/Weiterbildung

Ausbildung

Der Soll-Personalbestand, also bei einem bestimmten Arbeitspensum brauche ich so und so viel Personal

Abgänge(sichere und statistisch erfassbare)

Kündigungen

Pensionierungen

Beförderungen

Versetzungen

unvorhergesehene Abgänge

feststehende Zugänge

geplante Neueinstellugen

vertragliche Verpflichtungen

Übernahmevon Azubis

Beförderungen

Rückkehrer

Angewendet von kleinen mittelständischen Betrieben (Inhabergeführt)

Erfordert viel Erfahrung und Intuition

Einfache Schätzung (Meist vom Chef oder Führungsrige)

Expertenbefragung (Gremium wird meist schriftlich befragt. Teilweise auch ext. Berater)

Expertenbegragung nach Delphi-Methode (Externe Experten aus der Branche werden schriftlich befragt. Befragung in Zwei-Wellen-System. Erste Welle: normale Befragung. Zweite Welle: Befragung des gleichen Panels mit den Ergebnissen der ersten Befragungswelle.

Meist bei Mittelständischen oder Großbetriben mit guter EDV und gleichbleibenden Einflussgrößen (Produktion Absatz). 

Trendextrapolation: Personalbedarf wird von den Vergangenheitswerten in die Zukunft weiter geführt.

Trendanalogie: Zwei Merkmale werden in Beziehung zueinander von der Vergangenheit in die Zukunft gerechnet z.B. Kundenaufträge mit Vertiebsmitarbeitern

Regressions- und Korrelationsrechnung: Personalbedarf wird durch eine oder mehrere Größen ausgedrückt(z.B. Fertigungsmenge, Investition, Branchenwachstum)

Kennzahlenmethode: Man errechnet eine Kennzahl z.B. Umsatz durch Umsatzrelevante Mitarbeiter und kann nun mit diesen Verhältnis eine der beiden Größen ändern, wenn man die andere Größe auch entsprechend ändert. 

Stellenplanmethode (Eine Abteilung hat zu viel Arbeit= neue Stelle wird geschaffen. Auch Zeitarbeit bei Produktionsspitzen)

Arbeitsplatzmethode (Unabhängig von der Arbeitsmenge Stelle muss besetzt sein z.B. Nachportier, Notaufnahme)

Personalbedarf wird auf Basis der finanziellen Mittel geplant: Budgetierung ( Budget wird so weit aufgebraucht wie möglich sonst droht Budgetkürzung)

Zero-Base-Budgeting: Budget wird neu aufgestellt und an die aktuelle Situation angepasst.

Sehr verbreitet bei staatlichen Organisationen (Unis, Ämter usw. )

Zunächst muss man feste Werte für die folgenden Faktoren aufstellen. (Am Beispiel: Zimmermädchen)

Arbeitsmenge (Alle Zimmer die geputzt werden müssen im Jahr)

Zeitbedarf pro Arbeitsvorgang (15 Min. für ein Zimmer)

Diese multipliziert man und teilt sie dann durch die übliche Arbeitszeit pro Arbeitskraft. 

Diese Arbeitszeit nennt man auch Mitarbeiterjahr.

Kalendertage 365

-Samstage Sonntage 104

-Feiertage 9

=Volles Arbeitspotential 252

-Urlaub 30

-Krankheit 12

-Fortbildung 6

=Geleistete Arbeitstage 204

-Persönliche Verteilzeit 25

=Verfügbare Arbeitstage 179*7,5h/Tag= 1342 h p.a.

Interne Bedarfsdeckung

-Ohne Personalbewegung

-Mit Personalbewegung

Externe Bedarfsdeckung

-Passive Beschaffung

-Aktive Beschaffung

Ohne Personalbewegung:

Mehrarbeit,Überstunden,Verlängerung der Arbeitszeit,Urlaubsverschiebung,Qualifizierung der MA (Job enlargement) Einarbeitung und Umschulung

Mit Personalbewegung:

Versetzung durch Weisung oder Änderungskündigung, Stellenclearing(Stellen zusammenlegen, Synergiepotenziale nutzen), innerbetriebliche Ausschreibung, Personalentwicklung (Job enrichment)

+Eröffnung der Aufstiegschancen

+geringere Kosten

+Betriebskenntnis

+geringeres Risiko in der Mitarbeiterauswahl

+Einhaltung betrieblicher Entgeltniveaus

+schnellere Besetzung

+Platz für Nachwuchskräfte

+Transparente Personalpolitik

-weniger Auswahl

-ggfls. hohe Fortbildungskosten

-evtl. Betriebsblindheit

-Rivalitäten

-zu starke kollegiale Beziehungen

-nachlassende Mitarbeiterkreativität durch Beförderungsautomatik

-Versetzungen decken den Bedarf nicht quantitativ

Passive Perspnalbeschaffung:

Arbeitsagentur,Initiativbewerbung, Bewerberdatenbank, Personalleasing (Zeitarbeit), Werksvertrag/Outsourcing

Aktive Personalbeschaffung:

Stellenanzeige,Internet/soziale Netzwerke, College recruiting, Personalberater,Anwerbung von Betriebsangehörigen, Öffentlichkeitsarbeit

+breite Auswahl

+neue Impulse

+Personalbedarf wird direkt gelöst

+Passgenau auf die Stelle (wenig Risiko)

+eventuell wertvolle Informationen über Konkurrenz

-höhere Beschaffungskosten

-löst u.U. Frustration aus

-Risiko der Frühfluktuation

-längere Einarbeitungszeit

• Festlegung der Anforderungen und Auswahlkreterien
• Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen
• Sonstige Auswahlverfahren
• Gesamtbewertung
• Entscheidung
• Einarbeitung
• Kontrolle

• Information
  • Welches Instrument liefert welche Information?
  • Welche Informationen brauche ich
• Validität
  • Aussagekraft des Instruments 
  • Gültigkeit
• Reliabilität
  • Zuverlässigkeit 
  • nicht zufallsbehaftet
• Aufwand
  • Ökonomische Analyse
  • Kostenerwartungswert = Kosten der Fehlbestzung(fest) x Trefferquote(1-p von Trefferquote) + Kosten des Auswahlverfahrens 

• Anspruch auf Wahrheit 
• Anspruch auf wohlwollende Formulierung

• Einleitung
• Aufgabenbeschreibung
• Leistungsbeurteilung
  • Wollen, Können, Wissen, Arbeitsweise
• Beurteilung des Sozialverhaltens
• Beendigungsformel
• Dankes- und Bedauernsformel
• Zukunftswünsche

• Aufbau
  • gut: Beurteilung lang, Unternehmensvorstellung kurz
  • schlecht: Dankes- Bedauernsformel kurz
• Adjektive
  • je mehr "stets", "vollsten", "sehr" (Superlative) desto besser
  • bei weglassung von Adjektiven (insbesondere für die betreffende Branche wichtige z.B. Koch: "Hygiene") oder totaler Übertreibung schlecht
• Reihenfolge
  • erst Vorgesetzte, dann Gleichgestellte, dann Untergebene
  • Erst Kollegen: Problem mit Chef
  • Nur Chef: Schleimer
• Signale
  • Geselligkeit: Alkohol
  • krummes Kündigungsdatum: Fristlos
  • "in beiderseitigem Einverständnis":vor Gericht getrennt