Personal

Aktives Zuhören bedeutet, das Sprechende vermitteln, dass man Ausführungen von Gesprächspartnern versteht und diese aufmerksam verfolgt. Man wendet sich offen dem Gesprächspartner zu und bestätigt seinem Gegenüber, dass man ihm folgt. Mit zusammenfassenden Zwischenfragen stellt man gleichzeitig sicher, das Gesagte richtig verstanden zu haben. Das Gesprächs- und Kommunikationsverhalten des aktiven Zuhörens ist deshalb so hilfreich und bedeutend, weil dadurch ein persönlicher Kontakt hergestellt wird, sich die Gesprächsatmosphäre entspannt und bei verhärteten Standpunkten leichter eine emotionale Übereinstimmung erzielt werden kann. Praktiziert wird aktives Zuhören vor allem durch:
a) Zusammenfassungen & Nachfragen, ob man verstanden wird,
b) Zurückhaltend bleiben & Blickkontakt haben,
c) sich auf den Gesprächspartner konzentrieren & auf zugewandte Körperhaltung achten,
d) auf eigene Gefühle achten & Gefühle des Partners erkennen & allenfalls ansprechen,
e) durch verbale Ermutigungen („Ihre Sicht der Dinge verstehe ich, Ihre Meinung finde ich interessant…“) signalisieren, dass Gesagtes mit Interesse aufgenommen und verstanden und respektiert wird.

Äussern Sie in Gesprächen direkt Ihre Gefühle und Bedürfnisse, was eine glaubwürdige Vertrauensbasis und konstruktive Gesprächsatmosphäre schafft. Erreicht werden kann dies vor allem mit folgenden Techniken und Einstellungen:
a) Akzeptieren sie ihren eigenen Gefühle so, wie sie sind,
b) Drücken sie ihre Gefühle direkt aus,
c) Äussern sie ihre Gefühle Ich-bezogen,
d) Nennen sie als konkrete Auslöser für ihre Gefühle, z.B. bestimmte Situationen und Verhaltensweisen,
e) Vermeiden sie Verallgemeinerungen,
f) Formulieren sie ihre Gefühle ohne Anklage oder Werturteil.

Aus Untersuchungen und Experimenten weiss man, dass vor allem folgende Signale für eine gute Gesprächs- und Vertrauensbasis sprechen:
a) offenes Ansprechen von Gefühlen,
b) gegenseitiges Akzeptieren von Kritik,
c) beidseitige Übernahme von Verantwortung für das Gespräch,
d) Pausen & Bedenkzeiten,
e) ein lockerer und entspannter Umgang,
f) Probleme & Konflikte werden direkt angesprochen,
g) Meinungen werden offen und unumwunden vertreten und geäussert.

Es gibt Situationen, Menschen, Themen, Anlässe und Äusserungen, die ohne bewusstes Wahrnehmen Sand ins Getriebe eines Gesprächs bringen oder ein starkes Unwohlsein hervorrufen können. Bewusstes Wahrnehmen kann helfen, die Ursachen aufzuspüren. Dabei können folgende Fragen eine Hilfe sein: „Wie gelingt es dieser MA nur, mich jedes Mal dermassen in die Enge treiben zu können?“ – „Warum bezieh ich seine Aussagen jedes Mal dermassen persönlich auf mich?“ – „Was könnte ihn zu dieser provozierenden und beleidigenden Aussage gebracht haben?“ Oder: „Wie steht es um meine Beziehung zu dieser MA allgemein, gibt es da Befürchtungen oder Erwartungen, die ich verdränge?“.

Mitarbeiterzeitschriften sind ein Informationsinstrument für die MA eines Unternehmens. Die damit verfolgten Ziele können sein:
a) Identifikation,
b) Integration neuer MA,
c) Plattform für Informationsaustausch und Neuigkeiten,
d) Sprachrohr der Geschäftsleitung.

Rubriken können sein:
a) Branchennews,
b) neue Produkte und Projekte,
c) Kooperationen,
d) Abteilungsportraits,
e) Vorstellung wichtiger Kunden und Aufträge,
f) Eintritt neuer MA,
g) Weiterbildungsangebote,
h) Hobbies und Freizeitaktivitäten von MA,
i) vertiefende Informationen zu Massnahmen der Geschäftsleitung.

Sehr gute Möglichkeiten bietet das Intranet, eine Mitarbeiterzeitschrift kostengünstig online zu publizieren.

Es sind dies die folgenden die Qualität, Wirkung & Organisation beeinflussenden Faktoren: Produktionsaspekte (Papierqualität, Papiergewicht, Auflage, Kosten) - Erscheinungsweise – Themen- & Rubrikenkonzept – Redaktionspläne – Anteil & Art Externer (Layouter, Korrektoren, Texter, Fotografen, Konzepter) – Layout bzw. Corporate Design – Umfang - Sicherstellung der Unabhängigkeit & Glaubwürdigkeit - Erarbeitung eines Redaktionsstatutes – Empfängerkreis (inkl. Dienstleister, Kunden & Angehörige) – Digitale oder traditionelle Medienplattform oder kombiniert? – Sicherstellung talentierter & fähiger Redaktoren – Budget - Erscheinungsplan – Abstimmung mit der gesamtbetrieblichen Information & Kommunikation – Konsequenter Mitarbeiterbezug - Kritikfähigkeit der Redaktion.

Dies können sein: Portraits neu eingetretener Mitarbeiter – Redaktionell interessierte MA gewinnen – MA, Projekt, Idee oder Abteilung des Monats – Private Meldungen (Hobbys, Reisen, Erlebnisse, Kinder) – Reportagen von Betriebsanlässen mit Fotos & Fotolinks – Editorials & Gratulationen des Managements – Vorschläge, Ideen & Erfolge von MA, Ticker-News aus der Branche – Herausragende als Experten- & Management-Interviews.

Die Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass folgende sechs Haltungen erheblich zu einer offenen Konflikt-Gesprächsführung beitragen:
a) Sprechen sie den Konflikt an,
b) Kontrollieren sie dabei ihre Erregung,
c) Stellen sie Vertrauen her,
d) Sprechen sie offen, über das, was sie bewegt,
e) Streben sie eine gemeinsame Problemlösung an,
f) Treffen sie Vereinbarungen,
g) Verarbeiten sie das Gespräch für sich persönlich & reflektieren sie die entscheidenden Phasen unvoreingenommen.

Beachten sie folgende Regeln besonders:
a) Hören sie aufmerksam und geduldig zu,
b) Auch wenn es (nach ihrem Wertesystem) noch so lächerlich erscheint: Nehmen sie ihren Gesprächspartner ernst, mit all seinen Gefühlen und Gedanken,
c) Ermuntern sie zu freiem, offenem Reden,
d) Bewerten oder verurteilen sie keinesfalls das Gesagte. Bleiben Sie geduldig und ausführlich,
e) Zeigen sie, dass sie sich mit dem anderen beschäftigen (z.B. zugewandte Gesprächshaltung).

Es sind dies:
Das Präsentationsziel: Zur Vorbereitung einer Präsentation zählt, sich zu überlegen, welches die Ziele der Präsentation sind.
Reduktion auf das Wesentliche: Weniger ist oft mehr. Dies gilt ganz besonders für den Inhalt einer Präsentation.
Klar verständliche Sprache: Je einfacher & klarer die Sprache ist, desto verständlicher ist die Präsentation.
Bilder: Sie erzeugen Emotionen, veranschaulichen, lockern auf und fördern die Verständlichkeit.
Texte, Grafiken & Fotografien: Je mehr Wahrnehmungskanäle die Infos aufnehmen können, desto besser bleibt die Präsentation in Erinnerung.
Corporate Identity: Das Ziel ist ein unverwechselbarer Auftritt der Firma bezüglich Farben, Formen, Typografien, Logos, Wortmarken usw.
Zuhörer-Ausrichtung: Wissensstand, Niveau, Interessen, Erwartungen, Altersstruktur, Themeninvolvement, Motivation.

Es sind dies sehr oft die folgenden Faktoren:
Falsche Teilnehmerzusammensetzung & Teilnehmerzahl (Wer ist betroffen, wer entscheidet, wer hat das Know-how). Unklare Zielsetzung & Agenda (was soll erreicht werden, welche Tagesordnungspunkte, welche Prioritätensetzungen). Zu schwache oder zu starke Leitung (Persönlichkeit & Führungsfähigkeiten des Moderators). Stellungskämpfe & Profilierungsgehabe (Konsequente Vermeidung solcher Störfaktoren). Verbindlichkeit & Pünktlichkeit (signalisiert Themenwichtigkeit), wenig Selbstverantwortung (alle TN sind für ein zielgerichtetes Meeting verantwortlich). Detailverstrickungen (Abgleiten in Detailfragen, strikte Gesprächsführung des Moderators muss dies verhindern).

Die Aufbewahrungsdauer von E-Mails ist gesetzlich nicht geregelt. Es gelten aber sinngemäss die gleichen Regeln wie für die Aufbewahrung von klassischen Geschäftsdokumenten: Falls diese buchführungspflichtig sind, gilt eine Aufbewahrungsdauer von 10 Jahren. Ansonsten richtet sich die Aufbewahrungsdauer nach dem Zweckbindungs- und Verhältnismässigkeitsprinzip gemäss Art. 4 Abs. 2 & 3 Datenschutzgesetz (DSG). Sobald der Zweck eines Dokumentes erfüllt ist, ist es zu vernichten bzw. zu archivieren.

Anonyme Kontrollen sind zulässig. Wenn sie im Überwachungsreglement angekündigt wurde. Wenn ein Missbrauch festgestellt worden ist, darf der AG auch personenbezogene Überwachungen durchführen. Personenbezogene Kontrollen sind aber ansonsten nur erlaubt, wenn erstens ein schriftliches Überwachungsreglement, das auf die Möglichkeit personenbezogener Kontrollen die AN klar aufmerksam macht, vorliegt und zweitens bei einer anonymen oder pseudonymen Kontrolle ein Missbrauch festgestellt wurde oder ein Missbrauchsverdacht entstanden ist. Ein Missbrauch liegt vor, wenn ein AN die Bestimmungen der Nutzungsregelung missachtet oder, sofern keine solche vorhanden ist, gegen die Treuepflicht gegenüber dem AG oder gegen das Prinzip der Verhältnismässigkeit verstösst.

Der AG darf den Inhalt von als privat gekennzeichneten oder erkennbaren E-Mails selbst dann nicht lesen, wenn die private Nutzung von E-Mail laut Nutzungsreglement verboten ist. Es darf eine Einhaltung des Nutzungsverbots überwachen, jedoch nur aufgrund der Adressierungselemente. Eine systematische Überwachung von E-Mails durch Spionageprogramme, so genannte Concent Scanner, ist nicht zulässig. Zulässig ist hingegen die Leistungs- und Geschäftskontrolle. Das systematische Auswerten von geschäftlichen und nicht ausdrücklich als privat gekennzeichneten E-Mails muss jedoch gerechtfertigt und verhältnismässig sein und den Angestellten im Voraus mitgeteilt werden.

Der Inhalt von Telefongesprächen darf nur aus Gründen der Leistungskontrolle oder aus Sicherheitsgründen aufgezeichnet werden, und auch in diesen Fällen nur dann, wenn die Personen, deren Gespräch aufgezeichnet wird, damit einverstanden sind und jeweils darüber eindeutig und rechtzeitig in Kenntnis gesetzt werden. Ein Verbot, Privatgespräche zu führen, ist mit anderen Mitteln als durch Überwachung von Telefongesprächen durchzusetzen (z.B. indem Aussenverbindungen durch eine Zentrale vermittelt werden oder nur von bestimmten Anschlüssen aus möglich sind).

Dazu gibt es hunderte und tausende von Meinungen. David Maister, viele Jahre Professor an der Harvard University charakterisiert die Prinzipien erfolgreicher Führung sehr konkret und prägnant. Nach ihm zeichnen sich wirkliche Leader und Führungskräfte durch die folgenden Merkmale aus:
a) sie unterstützen die MA in ihrer persönlichen Entwicklung,
b) sie halten sich konsequent an das was sie sagen und verlangen,
c) sie lassen keine Kluft zwischen Managern & MA zu,
d) sie moderieren & vermitteln statt zu diktieren und zu kritisieren,
e) sie zeigen sich nicht nur als Vorgesetzte sondern auch von ihrer menschlichen Seite,
f) sie gehen mit Begeisterung an die Arbeit und stecken andere damit an,
g) sie sprechen über ihre Visionen und beziehen dabei MA konsequent mit ein,
h) sie nehmen primär die Arbeit und weniger sich selber ernst.

Aus Befragungen, Untersuchen und Analysen sind es die folgenden, denen man immer wieder in der einen oder anderen Form begegnet:
a) Leidenschaft und Engagement für die Arbeit und das Unternehmen,
b) Intelligenz und Klarheit des Denkens,
c) Hervorragende Kommunikationsfähigkeiten,
d) Hohes Energieniveau,
e) ein beherrschtes Ego,
f) innere Zufriedenheit und Ausgeglichenheit,
g) wegweisende und prägende Lebenserfahrungen,
h) ausgeglichenes und harmonisches Familienleben,
i) positive Grundhaltung und Lebenseinstellung,
j) Konzentration auf „doing the right things“.

Wichtige Führungsmerkmale und Bedingungen sind: Besonderes Engagement für die Arbeit und das Unternehmen, Intelligenz und Klarheit des Denkens, überdurchschnittliche Kommunikationsfähigkeiten, hohe Belastbarkeit, innere Zufriedenheit und Ausgeglichenheit, geordnetes Privat- und Familienleben, positive Einstellung und Grundhaltung und Konzentration auf „doing the right things“. Weitere Kriterien sind: Beharrlichkeit, Anpassungsfähigkeit, Belastbarkeit, Urteilsfähigkeit, Selbstbeherrschung, Kreativität, Überzeugungskraft, Verantwortungsbewusstsein, Durchsetzungsvermögen und Eigeninitiative. Auch Personen mit anderen Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmalen – z.B. aufgrund ihres Menschenbildes oder einer ausgeprägten Motivation – können auf ihre Weise oft ebenso erfolgreich sein.

Führung ist ein sehr weitläufiges, schwierig abzusteckendes Gebiet. Sie sind oft auch von mehreren Faktoren abhängig wie Unternehmenskultur, Personalpolitik, Art der Leistungserbringung, (Kommunikationskultur usw.). Wichtige Aspekte sind jedoch meistens Führungsstil, Zusammenarbeits-Regeln, Führungsinstrumente-Nutzung, Informations- und Kommunikationsregeln & -mittel, MA-Beurteilung, Personalentwicklung, Grad der Mitbestimmung und Mitentscheidung, Strategien & Vorgehensweisen bei Konflikten, das der Führungsphilosophie zugrunde liegende Menschenbild (Vorstellungen über das Menschsein bzw. über das, was das Menschsein ausmacht. Es handelt sich hierbei nicht um absolute oder allgemein gültige, sondern um subjektive und Arbeitsethische). Führungsgrundsätze sollten knapp, pragmatisch, konkret und für das Unternehmen charakteristisch formuliert werden.

Führungsgrundsätze sind Vorgaben, nach denen sich die Unternehmensführung und leitende Angestellte verhalten sollen. Je nach Führungsstil werden die Grundsätze erarbeitet. Als sinnvoll hat sich in den letzten Jahren erwiesen, dies zusammen mit allen Mitarbeitern durchzuführen. Führungsgrundsätze, die allgemein im Unternehmen bekannt sind, müssen auch eingehalten werden. Führungsgrundsätze bieten die Grundlage für die Gesamtbeurteilung der Führungskräfte auf allen Ebenen hinsichtlich der Erfüllung ihrer Führungsaufgaben.

Kritisches Hinterfragen zu MA-Beziehungen ist mit der Auseinandersetzung folgender Fragen möglich:
- Welche Mitarbeiter fallen mir spontan als kompetent ein?
- Zu welchen MA kann ich ad hoc etwas über ihr Kompetenzprofil aussagen?
- Bei welchen zögere ich, welche fallen mir aufs erste gar nicht ein?
- Wem übertrage ich regelmässig zusätzliche/neue Aufgaben, wem manchmal, selten oder nie?
- Mit wem bin ich über die Weiterentwicklung seiner Kompetenzen im Gespräch, mit wem nicht?
- Gehe ich auf Querdenker zu oder gehe ich ihnen aus dem Weg?

Je nach Persönlichkeit ist ein MA mehr oder weniger motivierbar. Merkmale gut motivierbarer MA sind:
a) Menschen mit reger Fantasie,
b) Menschen mit guter Selbsteinschätzung,
c) Menschen, die auf Anpassung an das soziale Umfeld bedacht sind,
d) ambitiöse zielorientierte Mitarbeiter,
e) sensible und identifikationsfähige MA.

Interessant ist die provokative These von Sprenger, dass zahlreiche Motivationsmassnahmen, „Bestechung“, ohne Wirkung oder nur von kurzfristiger Wirkung sein.

Fähige und glaubwürdige Führungskräfte mit einem positiven und respektbasierenden Menschenbild verstehen es besonders gut, ehrliche, motivierende und respektierende Anerkennung auszusprechen. Wichtige Regeln sind:
a) Anerkennungsgespräche immer persönlich führen.
b) Sich Zeit nehmen und einen besonderen Ort suchen.
c) Adäquat und angemessen loben.
d) Spezifische, d.h. konkrete sich an einem Leistungsbeispiel orientierende und persönlichkeitsbezogene Anerkennung.
e) Gesamtzusammenhang und betrieblicher Kontext, d.h. wie sein Erfolg oder seine Innovation auf die Ziele der Abteilung oder des Unternehmens einen wichtigen Einfluss haben wird.

Soft Skills beinhalten emotionale und soziale Kompetenzen, die je nach Anforderungsprofil, der Person, des Berufes und der Position unterschiedlich stark zu gewichten sind. Im Wesentlichen sind es
1) Selbstwahrnehmung: die Fähigkeit, die eigenen Emotionen wahrzunehmen, sich ihrer Wirkung bewusst zu sein und persönliche Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen.
2) Einfühlungsvermögen: eine wichtige Voraussetzung für die Kontaktaufnahme und die Beziehungsgestaltung, die eine bessere Verständigung ermöglichen (Empathie).
3) Selbstmanagement: Diese Fähigkeit ist die Grundlage für eine optimistische Grundhaltung, und dient der Selbstmotivation und Identifikation zu Aufgaben.

Nach langer Über- und Alleinbewertung der Rationalität und des Intelligenzquotienten hat die Sozialkompetenz an Bedeutung gewonnen. Von sozialer Kompetenz spricht man bei Menschen, die im kommunikativen und sozialen Bereich befähigt und stark sind und sich vor allem durch Geschick im Beziehungsverhalten und im Bereich der Führungskompetenzen auszeichnen. Es sind also jene, die zum Beispiel über Selbstsicherheit verfügen und mit Souveränität ihre persönlichen Ziele bei sozialen Problemen oder Herausforderungen erreichen.
In der Praxis sind Merkmale sozialer Kompetenz:
a) Einsatzbereitschaft,
b) Kritikfähigkeit,
c) Rollendistanz,
d) Kooperationsfähigkeit,
e) Kompetenzen anderer achten,
f) Durchsetzungsfähigkeit,
g) Überzeugungskraft,
h) emotionale Intelligenz

Unter EI versteht man Qualitäten wie das Bewusstsein und die Kontrolle der eigenen Gefühle, Einfühlungsvermögen in andere Menschen und die Fähigkeit, Emotionen so zu steuern, dass sich die Lebensqualität und Leistung und Verhalten im betrieblichen Leben verbessern. Emotionale Intelligenz basiert auf den 5 Elementen:

Selbstwahrnehmung, Motivation, Selbstregulierung, Empathie, Soziale Fähigkeiten

Empathie ist ein wesentlicher Bestandteil emotionaler Intelligenz und gehört auch zu den wichtigsten Sozialkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte. Das Wort Empathie ist vom griechischen Wort „empátheia“ abgeleitet und bedeutet die Fähigkeit, sich kognitiv in andere Menschen einzufühlen. Sie ist ein besonders wichtiger Aspekt der EI und Voraussetzung für eine gute Sozialkompetenz. Empathie ist weder eine angeborene Tugend noch eine geschlechtstypische Charaktereigenschaft. Wenn wir wollen, können wir lernen, nachzuspüren, was andere Menschen in bestimmten Situationen empfinden. Poetisch ausgedrückt könnte man Empathie bildhaft auch so definieren und sehen: „Eine Meile in den Mokasins des Indianers laufen.“

Die Stärkung des Selbstvertrauens von MA ist eine sehr kluge, weitsichtige und nachhaltige Führungsaufgabe mit äusserst positiven Auswirkungen. Führungskräfte, welche das Selbstwertgefühl ihrer MA fördern und stärken, nehmen so positiven Einfluss auf die Motivation , das Leistungsbewusstsein, das Engagement, die Weiterbildungsbereitschaft, die Innovationskraft und das Leistungspotential. Auch die Kritikfähigkeit von MA wird gefördert und die MA-Bindung verstärkt, da die Förderung des Selbstvertrauens einher geht mit Respekt vor Leistung und MA, positiver Grundhaltung und Vertrauen in die Fähigkeiten und das Potential von MA.

Im alltäglichen, praktischen Führungsverhalten gibt es folgende Möglichkeiten: a) oft positives, ermutigendes und bestätigendes Feedback geben, b) konkrete Anerkennung und glaubwürdiges Lob aussprechen, c) die Stärken hervorheben und fokussieren und nicht die Defizite, d) Veränderungen ermöglichende Fähigkeiten und Potentiale betonen, e) Verantwortung mit Erfolgs-Zuversicht und -erlebnis übergeben, f) Fortschritte und das Erreichen von Teilzielen würdigen und hervorheben, g) Fähigkeiten beanspruchende Perspektiven und Ziele vermitteln, h) sich mit dem Coaching-Führungsstil vertraut machen, i) neue Erkenntnisse und Einsichten würdigen und positiv vermerken, j) einfach realisierbare Teilziele mit Erfolgserlebnis vereinbaren, k) Ziele besonders attraktiv und nutzenstiftend vereinbaren, l) Talente und Fähigkeiten anvertrauen, m) Erfolge und Resultate messbar machen, kommunizieren und feiern.