PEM 1 Teil 2

siehe Bild

• Anforderung
  • Zusammenstellung der Anforderungen anhand von Anforderungsanalysen und Stellenprofilen
• Kriterien (Phase 2)
  • Festlegung/Gewichtung und Bewertung der Auswahlkriterien
    • Fachkompetenz (Berufsausbildung)
    • Methodenkompetenz (Arbeitstechnik, Lernfähigkeit)
    • Soziale Kompetenz (Teamfähigkeit)
    • Persönlichkeits-/Selbstkompetenz (Autonomie, Stressbewältigung)
  • veränderbare Kompetenzen
    • fachliche oder methodische Kompetenzen können mit Personalentwicklungsmassnahmen verstärkt werden
  • unveränderbare Kompetenzen
    • z.b. Persönlichkeitsmerkmalen wie Offenheit, Intelligenz, Lernfähigkeit
• Verfahren
  • Auswahl geeigneter Verfahren
• Planung
  • Planung des Auswahlverfahrens
• Durchführung
  • Anzeige bis hin zur Rückmeldung/Gutachtenerstellung
• Entscheidung
  • Auswahl geeigenter Bewerber und Rückmeldung

Phase 3

1. Selektionskriterien für die Stelle (Assessment Center vs. Bewerbungsunterlagen)
2. Akzeptanz/Angemessenheit der Methode (IQ-Tests für Professoren)
3. Möglichkeiten/Fähigkeiten der involvierten Mitarbeitenden (Persönlichkeitstests verlangen Spezialisten)
4. Administrativer Aufwand (Anzahl der potenziellen KandidatInnen)
5. Zeitfaktor (Zeitdruck vs. langfristige Planung)
6. Genauigkeit (Validität)
   1. Inhaltsgenauigkeit
   2. Augenscheingenauigkeit
   3. Vorhersagegenauigkeit
7. Reliabilität/Reproduzierbarkeit (Ausmass, in dem eine Methode beständige Ergebnisse generiert.
8. Objektivität
   1. Die Messwerte sind unabhängig vom Messenden
   2. Bsp. Interview: Erhalten zwei verschiedene Interviewer einheitliche Ergebnisse für die gleiche Person?
9. Kosten

Bewerbungsunterlagen

• + Geringer Aufwand und Kompetenz bei Auswertung sowie hohe Bewerbeakzeptanz
• - Halo Effekt: Überstrahlung späterer Informationen; Analogieschluss: Übertragung von Schulnoten auf Berufserfolg: Geringe Validität bei Lebensläufen
• Ziel: Generellen Eindruck von BewerberIn gewinnen als Basis der Vorselektion

Biographischer Fragebogen

• + Geringer Aufwand und Kompetenz bei Auswertung nötig sowie Hohe Bewerberakzeptanz
• - Gering Generalisierbarkeit; geringe Vergleichbarkeit; geringe Validität bei Lebensläufen
• Ziel: Information über Einstellung, Erfahrungen und die persönliche Entwicklung werden gesammelt, um Vorhersagen von künftigem Arbeitsverhalten machen zu können.

Interview

• + Geringer Aufwand und Kompetenz bei Beurteilung; Hohe Validität bei strukturierten Interviews, Hohe Akzeptanz
• - Geringe Objektivität (Emotionen) Geringe Vergleichbarkeit; Similar to me-Effekt; Stereotyping; Annahmen treffen - den persönlichen Eindruck einbeziehen
• Ziel: Einschätzung zu künftigem Verhalten und Persönlichkeit; Überprüfung der Angaben aus den Bewerbungsunterlagen

Persönlichkeitstests

• + Hohe Vergleichbarkeit (standardisiert); Geringer Aufwand; mittlere Kompetenz
• - Probleme der sozialen Erwünschtheit; allgemeine Natur; geringe Validität
• Ziel: Bestimmung verschiedener Persönlichkeitsmerkmale. Erkennen psychologischer Merkmale: z.b. Durchsetzungsvermögen, Toleranz, Einfühlungsvermögen

Assessment Center

• + Überfachliche  Eigenschaften, Beurteilungsbereiche werden sichtbar; Teilnehmende bekommen Rückmeldung zu Stärken/ Schwächen; Hohe Vergleickbarkeit und Akzeptanz
• - Hoher Aufwand bei Erstellung und Durchführung; Hohe Kompetenzen und Kosten
• Ziel: BewerberInnen sollen Aufgaben der angestrebten Position in Form von Rollenübungen und Fallstudien tatsächlich 'leben'
• Formen: Zusammenstellung bestimmter Aufgaben zu ein- oder mehrtägigen Arbeitsprobe zb. Rollenspiele, Präsentationen -> mehrere BeobachterInnen

4: Planung

5: Durchführung

6: Entscheidung

•  Eigene Entscheidung vs. Verlagerung der Entscheidung auf externen Anbieter
• Der Bauch entscheidet mit

Formalisierte Einschätzung der Person hinsichtlich ihrer Leistung und ihres Verhaltens in Bezug auf Kriterien, die für den Erfolg der Unternehmung als wichtig erachtet werden.

Erfolgen:

• planmässig uns systematisch
• nach vorgegebenen Zeitabständen
• und stütz sich auf Beobachtungen
• innerhalb der alltäglichen Berufsverfahren

1. Objektivierung der Areitsleistung -> als Basis für Personalentwicklung
2. Verbesserung der Führungsqualität -> Führungsinstrument: Klärung/ Beurteilung Leistung, Verhalten
3. MbO (Führen mit klaren Zielen); Transparenz bezüglich der Leistungserwartung -> zur Lohnbestimmung/Bonus
4. Potenzialnutzung/-ermittlung, Aufdeckung Entwicklungsbedarf -> Planung Personaleinsatz
5. Steigerung der Leistung bzw. Leistungserfüllung, Steuerung des Verhaltens -> als Motivationsfaktor
6. Aufdecken von Schwachstellen in der Organisation (Leistungsstörungen) -> Verbesserung der Zusammenarbeit
7. Feedback: Würdigung der Zielerreichung -> Klärung von Karrierewünschen

1. Arbeitsbelastung
   1. Zeitintensiv: Beurteilungssystem muss entwickelt werden, Vorgesetzte müssen geschult werden.
2. Konflikte
   1. Differierende Ansichten zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten können zu Auseinandersetzungen fürhren
3. Fehlerträchtigkeit
   1. IMMER subjektiv(falls auf Beobachtung basierend) -> Entgegenwirken mit Schulung

• Zeitebene
  • Day-to-day-Feedback
    • ungeplant, unmittelbar, im täglichen Ablauf
  • Leistungsbeurteilung
    • vergangenheitsorientierte Regelbeurteilung
  • Potenzialbeurteiung
    • Zukunftsbezogene Aussagen auf Grund vergangenheitsbezogener Leistung
• System und Verfahren
  • Beurteilungssystem (formatisiert)
    • Verfahren, Kriterien und Massstab der Beurteilung sind festgelegt
  • Systemlose Beurteilung
    • Der beurteilenden Person ist die Wahl des Verfahrens, der Kriteren und des Massstabs sich selbst überlassen
  • Freie Beurteilung
  • Rangordnungsverfahren
  • Einstufungsverfahren
  • Zielorientierte Verfahren (MbO)
  • Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren
• Regelmässigkeit
  • Regelmässige Beurteilung -> zb Jährlich
  • Anlassbedingte Beurteilung -> zb Ablauf Probezeit
• sujektiven/objektiven Kriterien
  • Objektive Kriterien: Quantitative Beurteilung
    • Objektive Messgrössen -> zb Höhe Umsatz
  • Subjektive Kriterien: Qualitative Beurteilung
    • Subjektive Messgrössen - durch Beobachtung-> zb. Führungsverhalten, Konfliktfähigkeit
  • Gemischte Form
    • Verwendung subjektiver und objektiver Messgrössen
• Quelle
  • Abwärtsbeurteilung
  • Aufwärtsbeurteilung
  • Seitwärtsbeurteilung
  • Selbstbeurteilung
  • 360-Beurteilung

• Ma werden der Reihe nach aufgeliste
• Relativer Vergleich ist möglich
• Basis: definierte Beurteilungskriterien
• Nur möglich innerhalb Gruppen mit ähnlichen Tätigkeiten und wenig Personen
• Soll zur Leistung motivieren
• Führt zu Konkurrenzdenken -> negativen Effekt auf Teamgeist
• Verwendet zb bei Beratungsunternehmen

• Vordefiniertes Formular mit Kriterien und Ausprägungsskalen
• Ermöglicht interindividuelle Vergleichbarkeit
• Verfahren dominiert heute in der Wirtschaft
• Nachteile
  1. Aufwändiges Erstellungsverfahren für Beurteilungskriterien und Skalen
  2. Beurteilende interpretieren die Kriterien individuell
  3. Tendenz der Beurteilenden milde zu urteilen

• Beurteilung erfolgt über Zielsetzung (MbO) und Soll-Ist-Vergleich
• Vorteil:Transparenz, Selbstkontrolle, Ziele= Grundlage der Leistungsbeurteilung, grosser Handlungsspielraum
• Im Vorfeld Zielvereinbarung
• Ziele in Ableitung der Unternehmensziele und in Übereinstimmung der Fähigkeiten und Motivation des MA
• Schwierigkeit: Zurechenbarkeit der Zielerreichung/ Zielnichterreichung nicht einfach

• Beurteilung erfolgt über Verhaltensmerkmale -> z.b. Einsatzbereitschaft, Kommunikationsverhalten sowie Soll-Ist-Vergleich
• Verhaltensmerkmale stammen aus dem Kompetenzprofil der Unternehmung
• Zu beuteilenden Merkamel werden im Vorfeld gemeinsam mit MA bestimmt
• Verhaltensbeurteilung kann unabhängig von Zielerreichung erfolgen

1. Vorurteil -> BeurteilerIn bewertet, wertet ab
2. Halo-/Horn-Effekt: Einamlige gute/schlecht Leistung überstrahlt
3. Nikolaus-Effekt -> MA strengen sich kurzfristig an, weil bald beurteilt wird
4. Hierarchie-Effekt -> Höhergestellte bekommen höhere Leistungsstufen
5. Tendenz zur Mitte -> Vorwiegend mittlere Einstufung, da Beurteilerin vorsichtige Person ist
6. Tendenz zur Milde/Strenge -> Gutmütige/ Strenge BeurteilerIN
7. Recency-Effekt-> BeurteilerIn lässt sich von kürzlich vorgekommenen Ereignissen beeinflussen
8. Simular to me-error -> Personen, die Ähnlichkeiten mit der beurteilenden Person aufweisen, werden höher eingeschätzt
    

• Mitarbeitende im HR nehmen keine Beurteilungen vor -> Nur direkte Vorgesetzte, da sie deren Leistung kennen
• Direkte Vorgesetzte setzen mit der Beurteilung ein doppeltes Zeichen:
  • Du und Deine Arbeit sind mir wichtig
  • Ich nehme mir Zeit für Dich und Deine Leistung
• -> Zeichen der Wertschätzung

Massnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, die der Steigerung aktueller und zukünftiker Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitenden dienen (Bildung), sowie Massnahmen zur Unterstützung der beruflichen Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitenden (Förderung).

Bilundgs- und stellenbezogene Massnahmen zur Qualifizierung der MA gestützt auf Informationen über

• Personen
• Organisationseinheiten
• Märkte

Wachsende Bedeutung aufgrund

• zunehmender Angleichung der angebotenen Leistungen
• sich abzeichnendem Führungs- und Fachkräftemangel über alle Branchen hinweg
• erwerter Personalgewinnung
• Globalisierung und technologischen Entwicklungen
• erhöhter Dynamik der Rahmendedingungen

Aufstiegsqualifizierung

Qualifizierungsbedarf durch Organisationsveränderung

• Veränderung der Organisationsziele, -kultur und -struktur

Veränderungen im Personalbestand: Kündigungen, Pernsionierungen, Erkankungen

Kann aus Sich des MA einer Organisation oder aus Sicht der Organisation betrachtet werden.

Unternehmen

• Verbessern der Arbeitsleistung von MA
• Sichern des Bestandes an MA in qualitativer Hinsicht
• Erhöhen der Anpassungsfähigkeit der MG hinsichtlich neuer Anforderungen
• Steigern der Attraktivität als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt
• Steigern der Identifikation der MA mit den Unternehmenszielen

Beschäftigten

• Steigern der Motivation und der Zufriedenheit
• Gewährleisten von Möglichkeiten zur Verbesserung persönlicher und fachlicher Qualifikationen
• Schaffen von Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung (zb. mehr Verantwortung)
• Steigern der individuellen Mobilität auf dem Arbeitsmarkt
• Verbessern der Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb und ausserhalb des Unternehmens

siehe Bild

1. Definition der geschäftlichen Erfordernisse
   1. Gründe für Entwicklungsbedarf aus Sicht der Organisation:
      • Flexibilität erhöhen
      • Kundenfokus vergrössern
      • Neue Technologien einführen
      • Neuen Produktmarkt betreten
      • Mergers & Acquisitions
   2. Ermittlung künftiger Anforderungen an Personal & 3. Analyse von Qualifikationen und Entwicklungspotenzial
      1. Damit Personalentwicklung gezielt erfolgt, muss
         • ein klares Bild über künftige Anforderungen an das Personal bestehen und (abgeleitet aus den geschäftlichen Erfordernissen)
         • eine Analyse der bestehenden Qualifikationsstrukturen der MA und deren Entwicklungspotenzial erfolgen

4. Ermittlung Entwicklungsbedarf durch Profilanalyse

• durch das Anforderungsprofil der künftigen Stelle mit dem MA-Profil (bestehend aus Qualifikations- und Potenzialprofil) welches in Einklang gebracht werden soll

5. Massnahmenplanung

• Müssen mit MA erfolgen, damit Identifikation und Weiterbildungsbereitschaft gesicher werden können.
  • Abhängig von Bedürfnissen des Unternehmens/MA und PE-Budget
     

6. Massnahmendurchführung erfolgt in Abhängigkeit von der Einsatzplanung und Verfügbarkeit der MA

7. Erfolgskontrolle/Controlling weil:

• werden die Ziele erreicht?
• Kein Controlling = keine Rechtfertigung der Kosten für PE
• Ermöglicht Korrekturen von Unzulänglichkeiten

Bildung

• Ausbildung
  • Berufsausbildung, Duales Studium, Trainee-Programm
• Weiterbildung
  • Edukationsbasierte Methode
    • Klassische Methoden -> Lehrvortrag, Rollenspiel
    • Neuere Methoden -> Fallstudie, E-Learning
  • Erfahrungsbasierte MEghoden
    • Training-on-the-Job ->Einarbeitungsplan, Job Enlargement, Job Rotation
    • Training-near-the-Job -> Qualitätszirkel, Lernstatt
  • Feedbackbasierte Methoden
    • Coaching
    • Mentoring

Förderung

• Karriereplanung

Förderung

1. Führungskarriere
   1. Aufstieg über Qualifikationsstufen; Leistungsstufen; Autoritäts- und Verantwortungsstufen
2. Fachkarriere
   1. Aufstieg über erweiterte Handlungsspielräume, Einsatz von Expertenwissen, Übernahme von steigender Fachverantwortung
3. Projektkarriere
   1. Entwicklung durch zeitliche Übernahme von Verantwortung und Fach- und Führungsverantwortung

siehe Bild

HR-Abteilung

• Ausrichtung der PE auf die Unternehmensstrategie
• Professionelle Unterstützung
• Know how in Sachen PE-Massnahmen und Anbieter
• Gibt den finanziellen Rahmen für die Massnahmen vor

Linie, Vorgesetzte

• Erkennen der Notwendigkeit von PE
• Kenntnis der Unterstützung von PE durch HR
• Sollten PE gegenüber positiv eingestellt sein

Unter Coaching versteht man die professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext

Dient dazu

• Problemlösungs- und Lernfähigkeit der MA zu verbessern
• individuelle Veränderungsfähigkeit erhöhen
• Spannungsfeld zwischen den persönlichen Bedürfnissen, den wahrzunehmenden Aufgaben und den übergeordneten unternehmenszielen auszubalancieren

In Bezug auf die Zielsetzung werden drei Ausrichtungen unterschieden

1. Defizitansatz -> Durch Coaching aktuelle Problemsitutation behoben werden
2. Präventivansatz -> störend empfundene Verhaltensweisen/Situationen in Zukunft verhindert werden
3. Potenzialansatz -> Entdeckung neuer Potenziale-> Vorbereitung auf neue Aufgaben