PEM1

Commitment ist die individuelle Verpflichtung und Bindung einer Person und erzeut ein Bindungsmuster zwischen dem Einzelnen und dem Unternehmen.

Beeinfluss durch die Faktoren:

• Wahrgenommene Unterstützung durch Vorgesetzten/Unternehmen
• Wahrgenommene eigene Kompetenz
• interessante/abwechslungsreiche Tätigkeit
• Vernetzung mit anderen Mitarbeiter
• partizipativer Führungsstil

Talent:
Diejenigen Personen, die hinsichtlich der Unternehmensleistung einen Unterschied bewirken können, entweder durch ihren unmittelbaren Beitrag oder – auf lange Sicht gesehen – aufgrund ihres sehr hohen Potenzials. 

Talentmanagement:
Umfasst die systematische Gewinnung, Identifikation, Entwicklung, die Bindung und den Einsatz derjenigen Personen, die von besonderem Wert für die Organisation sind, sei es im Hinblick auf ihr grosses Potenzial oder weil sie aktuell unternehmenskritische Rollen inne haben. 

= Arbeitgebermarkenbildung

• Unternehmensstrategische Massnahme, die Konzepte aus dem Marketing, insb. der Markenbildung anwendet
• Ziel: Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber
  • Darstellung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber und positive Positionierung gegenüber Wettbewerbern
  • Entwicklung eindeutiger Merkmale in Bezug auf die Wahrnehmung des Unternehmens (Image als attr. Arbeitgeber)
• Externe Wirkung: Rekrutierung potenzieller neuer Mitarbeitender
• Interne Wirkung: Retention und Development bereits im Unternehmen beschäftigter Mitarbeitender 

• Positionsgerechtigkeit
  (Der Bedeutung der Position und der Verantwortung entsprechende Einstufung und Vergütung)
• Marktgerechtigkeit
  (Attraktivität für Führungskräfte und Leistungsträger nach innen und aussen)
• Leistungsgerechtigkeit
  (Leistungsdefinition und -betonung, 
  Motivationssteigerung, Bindung an das Unternehmen,
  Akzeptanz, Transparenz und Verständlichkeit)
• Ertragsbeeinflussung
  (Konsistente und konsequente Zielberücksichtigung)
   

siehe Bild.

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Auf individueller Ebene:

• Materielle Einbussen
• Psychosoziale Folgen (z. B. gesellschaftliche Diskriminierung)
• Veränderungen der sozialen Beziehungen (z. B. Beziehungen am Arbeitsplatz, private Beziehungen)
• Beruflich-laufbahnbezogene Probleme (Schwierigkeiten, nach einer Entlassung eine neue Stelle zu finden)

Auf gesamtgesellschaftlicher Ebene:

• Ausfälle für Einkommenssteuer, AHV/IV und ALV
• Verschärfung des „sozialen Klimas“, härtere Verteilungskämpfe 

Auf Unternehmensebene

• Kurzfristig: Kosten für Abfindungen und Sozialpläne
• Mittel- bis langfristig: Personaleinsparungen führen zu Kostenentlastungen
• Nicht-monetäre Kosten wie Imageverlust der Firma
• Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeitenden (eigenständige Suche nach einer neuen Anstellung aufgrund von Angst und Unsicherheit) 

siehe Bild.

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• Beratung und Unterstützung ausscheidender Führungskräfte bzw. Mitarbeiter zur Verringerung individueller und unternehmensbezogener Probleme
• Dienstleistung, die dem Unternehmen die Durchführung einer sozialverantwortlichen, möglichst konfliktfreien und einvernehmlichen Trennung ermöglicht
• Hilft den Mitarbeitenden, eine neue, ihren Fähigkeiten entsprechende Aufgabe im Markt zu finden
• Einzeloutplacement oder Gruppenoutplacement 

• Sozialverantwortung beim Stellenabbau wahrnehmen
• Vermeiden von Imageverlust in der Öffentlichkeit
• Vermeiden negativer Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter
• Aufdecken von Schwachstellen des Unternehmens im Rahmen von Outplacement-Interviews
• Vorbeugen gegenüber möglichen arbeitsrechtlichen Schritten
• Konstruktive Trennung; evtl. zukünftige Zusammenarbeit offenhalten 

• Bewältigung psychosozialer Spannungen
• Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt (durch individualisierte Stärken-Schwächenprofile, Bewerbertraining etc.)
• Verkürzung der Suchzeit nach einer neuen Stelle
• Neues, gleichwertiges berufliches Tätigkeitsfeld finden 

Kognitiv-orientierte Kommunikation:

• Vermittlung von Daten und Fakten (Gründe, Freisetzungs- zeiträume, Anzahl betroffener Mitarbeitender, Aktivitäten zur Unterstützung etc.)
• Richtet sich an einen bestimmten Adressatenkreis (intern bzw. extern)

Affektiv-orientierte Kommunikation:

• Erhalt der Glaubwürdigkeit des Unternehmens und des Vertrauens der Mitarbeitenden in das Unternehmen
• Wichtig: Einordnung der Personalfreistellung als ‚gerecht‘ 

Awareness-Phase:

• erstmalige Kommunikation über die geplante Freisetzung
• zentrale Voraussetzung dafür, dass Unternehmen die Kommunikationsinhalte gezielt steuern können

Participation-Phase:

• Aktive Einbindung der unmittelbar und mittelbar Betroffenen
• Information über Gründe, Massnahmen und weitere Schritte

Acceptance-Phase:

• Ziel ist ein konstruktiver Umgang der unmittelbar und mittelbar Betroffenen mit den Freistellungsmassnahmen
• Feedback der Betroffenen ans Unternehmen wichtig 

1. Phase des Schocks 

• Sachliches Informieren über den Umfang und den zeitlichen Horizont der Freisetzung
• Darlegen von Gründen für die Freisetzung
• Aufzeigen beruflicher Alternativen außerhalb des Unternehmens

2. Phase der Verneinung

• Differenziertes Darlegen des Prozesses, wie und warum die Freisetzungsentscheidung in dieser Form gefallen ist
• Vermeiden arbeitsgerichtlicher Auseinandersetzungen
• Ggf. zusätzlicher Abfindungszahlungen 

3. Phase der Einsicht und 4. Phase der Akzeptanz

• Anbieten konkreter Maßnahmen zur Unterstützung der Führungskräfte bzw. Mitarbeiter
• Darlegen erfolgreicher Werdegänge anderer freigesetzter Führungskräfte bzw. Mitarbeiter 

5. Phase des Ausprobierens

• Durchführen von Bewerbertrainings für Führungskräfte bzw. Mitarbeiter
• Durchführen von Schulungen zur Aktualisierung des Wissens
• Anfragen kooperierender Unternehmen hinsichtlich möglicher Beschäftigungsmöglichkeiten 

6. Phase der Neuorientierung

• Unterstützen beim Eintritt in die neue Arbeitstätigkeit (z. B. durch rechtliche Beratung oder Umzugsunterstützung) 

siehe Bild

HR Strategieinhalt

HR Strategieimplementierung

HR Strategieprozess

Aussagen zu:
- Fähkigkeiten des Leaderships und Talentmanagement
- HR Aufgaben
- Unternehmenskultur
- Globalisierung

Wichtige Kontextfaktoren:
- Organisationsstruktur und organisatorischer Wandel
- Politische Einflussgrössen
- Kulturelle Einflussgrössen

Zeithorizont:
2-5 Jahre

HR Strategieinhalt hängt ab vom strategischen Wert des Human Capitals und der Einzigartigkeit des Human Capitals!

- Bevorzugung des bekannten "emergenten" Weges (langsame, schleichende Anpassung, nicht bewusst entwickelt)

- Angst vor Kritik, wenn die Personalstrategie die Unternehmensstrategie "überholt"

- Komplexität kann die Entwicklung behindern

- Unternehmensentwicklung (Change) kann die Beziehung zwischen der Unternehmens- und der Personalstrategie untergraben.

- Analyse des Unternehmensumfeld

- Identifizierung der strategiespezifischne Themen, die einen Einfluss haben

- Identifizierung der Personalthemen, die für den Erfolg der Unternehmung zentral sind

- Entwicklung einer Strategie, die die relevanten Themen inkl. strategierelevanter Kennzahlen umfasst

- Kommunizeren der Strategie

Dezentralisierung des HRM, Verlagerung der Verantwortung für HR-Aufgaben auf Linienmanager -> Die Arbeit soll da gemacht werden wo sie anfällt (Adressen, MAG Formulare in Personaldossier erfassen etc.)

Somit soll der administrative Teil des HR verringert werden, zu Gunsten von Beratung, Coaching und Strategie

- Aus- und weiterbildungsplanung

- Personalbeschaffungsplanung

- Personalentwicklungsplanung

- Nachfolgeplanung

- Führungskräfteplanung

- Personalkostenplanung

- Vorruhestandplanung

• Sicherung der Kontinuität

• plausibel mit den anderen Teilplänen vereinbar sein

• sichtbar zur Erreichung des übergeordneten Gesamtziels beitragen 

Wozu?
Damit die richtigen Mitarbeiter (qualitativ), in der genügenden Zahl (quantitativ), zur richtigen Zeit (zeitlich), am richtigen Ort (örtlich), zur Verfügung stehen.

Dabei muss berücksichtigt werden,
- dass das Personal mit der Zeit schwankt (Konjunktur, Saison...)
- dass Personal in der Anpassung wenig flexibel ist (keine Maschinen)
- dass Kündigungsfristen existieren
- dass es eine gewisse Zeit braucht um qualifiziertes Personal zu finden
- dass man erst nach einem Jahr zu 100% produktiv ist (Einarbeitungszeit/Ausbildungszeit)

Vermeidung von Personalengpässen <--> Minimierung der Personalkosten

zu viel Personal:
- Personalkosten verringern die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung

zu wenig Personal:
- Verlangsamung der Unternehmung
- nicht Ausnutzung des Potenzials der Anlagen
- schlechtere Qualität durch Überlastung der Mitbarbeiter
- keine Zeit für langfristige Personalentwicklung

falsches Personal
- Fehlbesetzung und somit hohe Folgekosten

• Fehlende Informationen im Unternehmen (z. B. keine Organigramme, Stellenprofile)

• Fehlende Bereitschaft der betroffenen Unternehmensbereiche, die erforderlichen Informationen bereitzustellen

• Nutzen der Personalbedarfsplanung wird nicht erkannt 

siehe Bild

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