Organisationspsychologie

• Lokomotion = Zielerreichung, gemeinsame Aufgaben bewältigen
• Kohäsion = Zusammenhalt, die Entwicklung eines Wir-Gefühls

- Social loafing

• Gemeinsame Verantwortung führt zu Leistungseinbussen
• anscheinend unbewusster Effekt
• Verschwindet: Identifizierbarkeit, Bewertbarkeit, hoher Wichtigkeit, komplexen Aufgaben
• Geringer bei: Frauen, kleineren Gruppen, östlichen Kulturen

- Free rider-Effekt

• Bewusste Reduzierung der Anstrengung
• Person denkt, dass ihr eigener Anteil überflüssig ist. (andere sind besser)

- Sucker-Effekt

• Reaktion auf Trittbrettfahren, weil alle anderen faul sind, mach ich auch nichts.

Beiden letzten Effekte treten nur auf, wenn das Ergebnis durch beste Einzelleistung bestimmt wird.

- social facilitation

• Gegenwart von anderen erhöht individuelle Leistung --> aber eher bei geübten Aufgaben zu erwarte, ansonsten könnte auch Leistungsabfall die Folge sein 

- "Köhler"-Effekt

• Leistungsunterschiede in Kleingruppen, Personen können mehr Kraft aufbringen als alleine (Seilziehen)

- Social compensation- Effekt

• Personen strengen sich besonders an, obwohl sich die anderen nicht anstrengen.

- Additiv

- Kompensatorisch

- Disjunktiv

• Mit Eureka
• Ohne Eureka

- Konjunktiv

• nicht unterteilbar
• unterteilbar

- Prozess-analytische Verfahren

• Forschung
• objektiv, reliable und valide Messung des Verhaltens welches im Team gezeigt wird

- Strukturanalystische Verfahren 

• Praxis
• subjektive Bewertung des Teamklimas

1. Bildung des Entwicklungsteams
2. Identifikation der Ziele (products)
3. Indikatoren zur Beurteilung der Zielerreichung (indicators)
4. Entwicklung der Bewertungsfunktionen (contingencies)
5. Gestaltung des Rückmeldesystems
6. Rückmeldung geben & auswerten (kontinuierlicher Prozess)

Gehen von überdauernden Eigenschaften der Führungskraft aus, wie soziodemographische Merkmale, Alter, Geschelcht usw. Es gibt Zusammenhänge, welche aber eine sehr geringe Varianzaufklärung haben. 

Bei Metaanalysen zeigen sich Zusammenhänge in Intelligenz, Durchsetzungsvermögen, Leistungsmotivation.

Vor allem 40er Jahre / heute wieder Rennaisance

Unterscheidung zwischen:

-Mitarbeiterorientierung (Consideration)

• Geht mit Arbeitszufriedenheit einher

- Aufgabenorientierung (Initiating Structure)

• Vermutung: geht mit Leistung einher

Beides stimmt grundsätzlich, wobei Effekte zwischen Mitarbeiterorientierung und Arbeitszufriedenheit stärker sind. 

Dieser Führungsstil ist besser und erfolgreicher in fast allen Bereichen.

Es geht nicht nur um die Eingeschaftsdimension, sondern auch um situationale Variablen:

• Beziehung (zwischen Vorgesetztem und MA)
• Aufgabenstruktur (hoch /niedrig)
• Positionsmacht des Führers (stark / schwach)

- Bei sehr günstigen oder ungünstigen Situationen --> aufgabenorientierter Stil führt zu hoher Gruppenleistung

.- Bei mittleren Situationen --> mitarbeiterorientierter Stil führt zu höheren Gruppenleistungen 

Neben der Orientierung im Führungsstil wird auch der Reifegrad des Geführten berücksichtigt.

• Bei geringer - mässiger Reife --> stark aufgaben & mitarbeiterbezogen
• Bei mässiger - hoher Reife --> stark mitarbeiter & weniger aufgabenbezogen

- Maximalsituation: Wird vor allem durch die Fähigkeit vorhergesagt

- Leistungssituation: Wird durch Fähigkeit und Motivation vorhergesagt

- Maslows Bedürfnispyramide

Die Befriedigung eines Bedürfnisses führt zu einer niedrigeren Wichtigkeit der Bedürfnisse in dieser Klasse

Zu einer höheren Wichtigkeit der Bedürfnisse in der nächsthöheren Klasse

Die Theorie ist weit akzeptiert, aber es gibt wenig Forschungsergebnisse dazu.

- Vroom

• Personen sind motiviert etwas zu tun, was mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zu einem positiv bewerteten Ergebniss führt.
• Valenz / Instrumentalität / Erwartungen
• Jedoch hat die multiplikative Verknüpfung keine bessere Vorhersagekraft als die einzelnen Komponenten

-Porter und Lawler

• siehe Folien

-Equity-Theorie

• In- und Output von mir und einer gleichwertigen Person werden vergleichen. Bei Ungleichgewicht kann es zu Spannungen führen
• Studie mit besseren / schlechteren Büros: die Leistung in schlechteren Geschäftsräumen fällt ab, wenn die anderen bessere Optionen erhielten. Bei besseren Büros stiegt die Leistung, sank aber auch wieder ab bei der Rückkehr

- Gerechtigkeitstheorie

• Equity allein reicht nicht aus, es kommt drauf an wie eine Ungerechtigkeit mitgeteilt wird.
• Gerechtigkeit lässt sich differenzieren in:

-Distributive (Verteilungs) Gerechtigkeit

- Prozedurale (Verfahrens) Gerechtigkeit

siehe Bild

Bürokratie als das rationalste und geeigneste Machtinstrument.

Folgende Strukturmerkmale sind kennzeichnend:

• allgemein gültige Regeln und Prozeduren
• Arbeitsteilung mit sachlicher Aufgabenabgrenzung und Kompetenzregelung
• Autoritäts-Hierarchie nach sachlicher Zuständigkeit
• Auswahl und Beförderung der Stelleninhaber nach fachlicher Qualifikation
• Aktenmässigkeit (Dokumentation aller Vorgänge)

Es wurde festgestellt, dass die Mitarbeiter sich auch die Umgestaltung der Umweltbedingungen motivieren lassen, wie die Veeränderung des Arbeitsplatzes oder längere Pausen.

Die Arbeitsleistung verbessert sich bei fast jeder der Veränderungen.

Zielt auf die Veränderung von zwischenmenschlichen Beziehungen. Mitarbeiter wünschen Achtung und Anerkennung. Werden diese nicht berücksichtigt werden, reagieren Arbeitnehmer mit Unzufriedenheit.

Zentrale Themen: Gruppendynamik, Führungsstil, Betriebsklima usw.

Damit die Zusammenarbeit von Individuen in der Organisation funktioniert, muss ein Anreiz geschaffen werden. Es wird auf eine Optimierung der Beziehungen unter den gegebenen Umständen beachtet.

Es ist eine Relativierung der klassischen Rationalitätsannahme. Klare und strukturierte Richtlinien

Entscheidungen entstehen durch das "zufällige Zusammenfliessen" folgender Ströme

• aktuelle Problem (welche gelöst werden müssen)
• verfügbare Lösungen
• Organisationsmitglieder
• Gelegenheit für Entscheidungen

• Es gibt keine spezifischen arbeits- und organisationspsychologischen Forschungsmethoden
• Es wird primär Feldforschung betrieben (vs. Laborforschung)
• Es beinhaltet ein Spannungsfeld mit betrieblicher Interessensgegensätzen statt.

• Erkennen eines Problems in der Organisation
• Kontaktaufnahme von Organisation zu Beratern
• Gemeinsame Definition
• Organisationsdiagnose
• Rückmeldung der Diagnoseergebnisse
• Planung von Massnahmen
• Durchführung von Massnahmen

Zwischen Organisationsdiagnose und Durchführung der Massnahmen findet eine stetige Evaluation statt

Experimentelles Vorgehen:

• UV wird sysstematisch manipuliert
• Kontrollgrupe wird herangezogen
• Andere Einflüsse werden konstant gehalten
• AV kann reliabel gemessen werden
• Versuchspersonen werden zufällig zugewiesen

Quasi-Experimentelles Vorgehen

Unsystematisches Vorgehen

Systematisches Vorgehen

• Zu geringe Power / kleine Stichproben
• Geringe Reliabilität der Messinstrumente (Ein-Fragen-Skalen)
• Störeinflüsse auf die AV
• Zufällige Unterschiede der Gruppen  (Alter)

• Zwischenzeitliches Geschehen
• Auswirkung der Messung
• Selektion
• Kompensatorische Rivalität

• Mangelnde Explikation der Konstrukte
• Verwendung nur einer Operationalisierung
• Hypothesenraten der Untersuchungsteilnehmer
• Verwendung nur eines Messverfahrens

• Interaktion von Selektion und Intervention (Freiwillige)
• Interaktion von Setting und Intervention
• Interaktion von zwischenzeitlichem Geschehen und Intervention

Ist eine Drittvariable, die den kausalen Wirkungszusammenhang zwischen einer unabhängigen Variablen und einer abhängigen Variablen beeinflusst.

Der Moderator erklärt wann ein Zusammenhang auftritt.

Ist eine Drittvariable, welche den Mechanismus beinhaltet, über den die unabhängige Variable auf die abhängige Variable wirkt

Der Mediator erklärt wie ein Zusammenhang auftritt.