Org und Füh, Übungen

Vorteile

• Effektiver Ansatz, um „weiche“ Faktoren einer Organisation ganzheitlich zu verändern
• Möglichkeit, bestimmte Werte nachhaltig in der Organisation zu verankern

Grenzen

• Mitarbeiter können sich manipuliert fühlen
• Schwierig, die Artefakte der Organisation absichtsvoll zu verändern
• Wenn neue Symbole nicht als authentisch erlebt werden, kann Vertrauensverlust eintreten

Rekrutierung
–Aktivitäten, um einen Pool voller qualifizierter Bewerber für eine Organisation zu gewinnen
–Schritte im Rekrutierungsprozess:
• Werbung einer freien Stelle
• Vorbereiteter Kontakt mit potenziellen Kandidaten
• Anfängliche Selektion um einen Bewerberpool aufzubauen

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• Investitionen in das Humanpotenzial der Organisation
• Belohnung für gute Leistung
• Signal: Leistung lohnt sich für Karriereentwicklung
• Signal für andere Mitarbeitende
• Fördert interne Personalentwicklung
• Risikominimierung: Erfahrung mit dem Mitarbeitenden in der Vergangenheit
• Kostengünstig: keine Anwerbungskosten – weniger Einarbeitungskosten

• Ausgleich von fehlendem internem Know-How, Erfahrung oder Fähigkeiten
• «Frischer Wind für die Organisation» – Vermeidung von “Betriebsblindheit”
• Verfügbarkeit von guten Kandidaten
• Unvoreingenommenheit des Externen

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• Leistungsdefizite
• Belohnung
• Wertschätzung
• Ausgleich
• Gewohnheit
• Nachahmung
• Unternehmensbindung
• Personalmarketing
• Networking

• Organisationsanalyse
• Aufgabenanalyse
• Personenanalyse

Klärt den Organisationskontext für ein Training

• Welche kurz- und langfristigen Ziele hat das Unternehmen und mit welcher Strategie werden diese verfolgt?
• Ist das Training mit dieser Strategie kompatibel?
• Welcher Trainingsbedarf ergibt sich aus der Strategie?

Stellt fest, welches Wissen und welche Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen für eine bestimmte Tätigkeit erforderlich sind

• Welche Aufgaben umfasst ein Arbeitsplatz?
• Wie wichtig sind diese Aufgaben?
• Welche Kompetenzen sind zur Erledigung dieser Aufgaben entscheidend?

Gibt Aufschluss über die Mitarbeiter, die ein Training benötigen

• Welche Kompetenzen haben die Mitarbeiter?
• Welche für den (zukünftigen) Job entscheidenden Kompetenzen fehlen ihnen?
• Haben sie die grundlegenden kognitiven Fertigkeiten, um den (zukünftigen) Job auszuführen und ein Training zu durchlaufen?

Training: Aktivitäten zum Erwerb und zur Verbesserung von arbeitsbezogenen Fähigkeiten

On-the-job Training
• Job rotation
• Coaching
• Mentoring
• Modeling

Off-the-job training:
•Management-entwicklung

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Vier-Ebenen-Modell (Kirkpatrick, 1967)

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• unspezifisches Ziel
• Unsicherheit und Zweifel bezüglich des Ziels
• unfokussierte Wahrnehmung
• Zuwendung zu verschiedenen möglichen Alternativen
• schnelles Aufgeben

• klares Ziel
• keine Schwierigkeit zu beginnen
• Fokussierung der Aufmerk-samkeit auf das Vorhaben
• Aktivierung zusätzlicher Energie bei Rückschlägen

• Willenskraft/ freier Wille lässt sich schwer „von aussen“ fördern
• Orientierung an den Phasen des willensstarken Handelns: (Bild)

ABER: nur eingeschränkt möglich --> Motivation der Mitarbeiter fördern

Inhaltstheorie!

Als Grundvoraussetzung, um Unzufriedenheit zu vermeiden:

• äussere Arbeitsbedingungen: vollständig ausgestatteter und funktionaler Arbeitsbereich, Nutzung aktueller Software, ...
• Massnahmen um positives Teamklima zu fördern (gemeinsame Veranstaltungen...)
• gerechte Personalführung
• gerechte Entlohnung

Steigerung der Motivation:

• Erfolge anerkennen, loben und feiern
• interessante Arbeitsaufgaben
• Aufstiegsmöglichkeiten geben

Prozesstheorie!

Die Attraktivität des Resultats erhöhen!

• unternehmerischen Zielen bzw. Teamaufgaben besondere Bedeutung geben durch
  • Verbesserung des Kenntnisstands (aktive Informationspolitik, Gesamtzusammenhänge deutlich machen, Kommunikationskultur aufbauen)
  • Symbolisches Management (Einbindung/Verpflichtung der „Kulturträger“, Führungskräfte, spezielle Instrumente, wie Vorschlagswesen, Qualitätszirkel)
• Reorganisation von Arbeitsprozessen (mehr Sinn durch ganzheitlichere Arbeitsgestaltung)
• Kriterien unternehmerischen Verhaltens in Beurteilungssysteme integrieren und mit materiellen und immateriellen Anreizen verknüpfen
• Über transformationale Führung zentrale Werte, Ziele, Aufgaben der Unternehmung höher gewichten
• Personalmarketing und –auswahl revidieren (unternehmerisch motivierte Personen bevorzug gewinnen und auswählen)

MA helfen, die Erwartung an die Resultate seiner Leistung neu zu bewerten!

• Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, Coaching- und Mentoring-Konzepte einführen oder verstärken und Führungskräfte entsprechend schulen (institutionelle Grundlage für individuelle Beratung und Hilfestellung
• Personalabteilung zum Beratungs-/Kooperationspartner für Führungskräfte und Mitarbeiter entwickeln (insbesondere professionelle Unterstützung in methodischen Fragen)
• Politik der „offenen Tür“ bei Führungskräften und Personalabteilung pflegen (Offenheit und Ansprechbarkeit signalisieren und dadurch Schwellenängste abbauen)
• Überprüfung/Revidierung des Personaleinsatzes (qualifikationsgerechte/qualifizierende und neigungsgerechte Aufgabenzuteilung „fördern und fordern“).
• Überprüfung/Revidierung des Arbeitsorganisation (für optimale Arbeitsbedingungen und Ressourcenausstattung sorgen)
• Kooperativ-delegative Führung (im Bedarfsfall mit Beratung verbinden)
• Über individuelle Laufbahnplanung Perspektive aufzeigen
• Individuelle Entwicklungsbedarf ermitteln und geeignete Massnahmen ableiten
• Personalentwicklung on the job (coaching, Mentoring, Job Rotation, Job Enrichment, Projektarbeit, Stellvertretung etc.) verstärken
• Information, Beratung, Hilfestellung bei schwierigen oder neuartigen Aufgaben geben

MA bewusst machen, dass er die Aufgabe erfolgreich erledigen kann, wenn er sich anstrengt!

• Hilfestellung gegen, z.B. über Coaching, Paten-, Mentorensystem
• Führungskräfte im Umgang mit Erfolgs-/Misserfolgszurechnern schulen, bei Führungskräfteauswahl auf dafür notwendige Kompetenzen achten.
• In Führungsseminaren Förderung des Selbstvertrauens, Abbau von zurechnungsbedingten Schuldzuweisungen, Umgang mit Herausforderungen einbeziehen
• Lernkultur pflegen (Null-Fehler-Mentalität vermeiden, Probleme oder Fehler als (Lern-)Chance definieren.
• Objektivierte Erfolgszurechnung ermöglichen, Beurteilungs- und Gratifikationssysteme entsprechend anpassen
• Realistische Ziele setzen oder vereinbaren
• Qualifikationsgerechter/-fördernder Arbeitseinsatz (insbesondere Vermeidung von Überforderung)
• Förderliche Teamzusammenstellung (sozialkompetente und sich auch fachlich unterstützende Kollegen)
• „reifegradgerechte“ Führung nach Qualifikation und Motivation
• Individuelle Hilfestellung geben
• Auch kleine Erfolge belohnen (Gratifikationssystem entsprechen gestalten/anpassen)

Vorteile

• Hinweise, WAS Mitarbeiter motiviert
• betonen Wichtigkeit von Anerkennung, Selbstachtung, Selbständigkeit, Verantwortung

Nachteile

• meist statisch und zu wenig differenziert
• Kontextfaktoren unbeachtet
• Folgerung, dass attraktives Angebot automatisch zu motivierten Mitarbeitern führt

Vorteile

• Hinweise, WIE Motivation abläuft
• Konzentration auf Handlungsprozess
• Betonung, dass Valenz nur ein notwendiger Einflussfaktor ist

Nachteile

• noch zu abstrakt und formalisiert
• setzen Unabhängigkeit der Einflussfaktoren voraus
• gehen von rein rationalem Verhalten aus, jedoch sind viele Motive unbewusst

• Die Selbstbestimmungstheorie - engl.: Self-Determination of Behavior - von Deci und Ryan (1985) stellt eine Motivationstheorie dar

• Die Theorie bezieht sich sowohl auf die freie Entscheidung über Handlungen als auch auf die gefühlte Entscheidungsfreiheit

• Um menschliche Motivation zu verstehen, müssen angeborene psychologische Bedürfnisse - Kompetenz, Autonomie und Bezüge - berücksichtigt werden

• Im Gegensatz zu anderen Theorien unterscheidet die Selbstbestimmungstheorie zwischen Inhalt des Ziels oder des Ergebnisses und regulatorischen Prozessen, durch welche das Ergebnis verfolgt wird

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