Operationsmanagement HFW

Mit Hilfe der ABC-Analyse soll die Bewirtschaftung einer Vielzahl von Objekten mit einem dem
Nutzen entsprechenden Aufwand erfolgen. => Methode zur Aufwand-Nutzen-Optimierung.

Diese Methode basiert auf der Erkenntnis, dass meist ein kleiner Mengenanteil den Hauptteil des Ge-
samtwerts (z.B. nach den Selektionskriterien Kosten, Qualität, Beschaffungszeit) beeinflusst!

Entsprechend dem Pareto-Prinzip (80/20-Regel) sind Optimierungsmassnahmen für A-Objekte inte-
ressanter als für C-Objekte. Das heisst für die

·    A-Gruppe: Hohe Aufmerksamkeit dem Objekt (Kunde, Material, etc.) widmen. Effektivität
steht im Vordergrund!

·    C-Gruppe: Leistungsangebot standardisieren, LeistungsersteUungsprozess rationalisieren.

Effizienz steht im Vordergrund! 

Die XYZ-Analyse klassifiziert Güter anband ihrer Verbrauchskontinuität (respektive auf grund der
Prognostizierbarkeit des Absatzes). Dazu werden die Güter in die drei Gruppen X, Y und Zeingeteilt.

Die XYZ-Analyse wird in der Materialbedarfsplanung, aber auch in der Lagerplanung und in der
Kalkulation angewendet. Dabei wird sie oft mit der ABC-Analyse, welche Güter anhand ihres Ma-
terialwertes klassifiziert, in Form einer Matrix zusammengefasst. Diese Kombination wird auch als
ABC-XYZ-Analyse bezeichnet.

Durch die daraus resultierende Einteilung in neun Kategorien kann die optimale Beschaffungsmetho-
de bestimmt werden. So eignet sich, aufgrund der kleinen Bedarfsschwankungen und zugleich
grossen Materialwertes, für AX- und BX-Güter eine Zu lieferung nach dem Just-in-Time-
Konzept, wodurch eine Lagerhaltung vermieden werden kann. Dagegen sollen regelmässig nachge-
fragte Produkte, wie CX- und allenfalls CY-Güter, nach dem Kanban-Prinzip beschafft werden,
während AZ- bis CZ-Güter oft nur nach Bedarf beschafft werden. Den A Y - bis CY -Gütern kommt
eine Mittelstellung zu. Diese Güter werden oft programmiert bevorratet 

Mit dem Produktgruppen-Portfolio kann, analog zum Lieferanten-Portfolio, aufgrund einer Klassifi-
zierung der zu beschaffenden Produkte, die geeignete Beschaffungsstrategie für die unterschiedlichen
Produktarten bestimmt werden.

Das Produktgruppenportfolio umfasst die beiden Grunddimensionen:

·        Beschaffungsrisiko/-unsicherheit des zu beschaffenden Produktes (x-Achse).

·        Einfluss des zu beschaffenden Produktes auf den Geschäftserfolg (y-Achse),

Daraus resultieren vier Quadranten mit den Produktkategorien Schlüsselprodukte, strategische Pro-
dukte, Standard- sowie Engpassprodukte.

Durch die Anwendung des Produktgruppen-Portfolios kann ein Unternehmen seine Beschaffungsma-
nagement gezielt optimieren und die Effizienz und Effektivität der Beschaffungsprozesse steigern. 

Führt man die Produktgruppen- und Lieferantenportfolios zusammen, lassen sich in der resultierenden
Matrix Optimierungspotenziale bezüglich Übereinstimmung der Lieferantenkategorie mit den
zu beschaffenden Produkten aufzeigen.

Idealtypisch positionieren sich die einzelnen Produktgruppen-Lieferanten-Zuordnungen im diagona-
len Zielbereich. Das heisst strategische Produkte werden bei strategischen Lieferanten beschafft,
Schlüsselprodukte bei Schlüssellieferanten, Engpassprodukte bei Engpasslieferanten und Stan-
dardprodukte bei Standardproduktlieferanten.

Aufgrund einer Minimierung der Lieferantenzahl ist es jedoch zweckmässig, von strategischen oder
Schlüssellieferanten neben entsprechenden ProduktenIKomponenten auch Standardprodukte zu bezie-
hen. 

·        Wareneingangslager: Angelieferte Ware, welche bspw. noch geprüft werden muss.

·         Warenausgangslager: Güter, welche für die Auslieferung an den Kunden bereit gestellt sind.

·         Pipeline-Lager: Lagerbestände im (externen) logistischen Fluss.

·         Ware in Arbeit: Materialbestände, welche sich direkt an den Arbeitsplätzen befindet.

·        Zwischenlager: Lager zwischen Produktionsstufen, bspw. fertig gestellte Teile zwischen Ferti-
gung und Montage.

·         Konsignationslager: Die Artikel befinden sich in einem Lager beim Abnehmer. Das Lager
wird vom Lieferanten geflihrt, entsprechend ist die Ware weiterhin im Eigentum des Lieferan-
ten. Erst bei der Entnahme aus dem Konsignationslager entsteht dem Abnehmer eine Verbind-
lichkeit gegenüber dem Lieferanten.

·         Kommissionslager: Die Artikel werden vom Lieferanten dem Abnehmer zur Verfügung ge-
stellt, bis sie durch einen bestimmten Verkauf an Dritte verbraucht werden. Der Abnehmer
verwaltet das Lager. Erst mit dem Verkauf entsteht dem Abnehmer eine Verbindlichkeit gegen-
über dem Lieferanten. 

Nutzen Lager

1. Grössendegressionseffekt: Bessere Trans-port- und Einkaufskonditionen bei grossen Mengen, geringere Produktionsstückkosten durch grössere Produktionslose.
2. Spezialisierung der Produktion: Dies senkt die Produktionskosten.
3. Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage: Manche Güter haben saisonal bedingt eine unregelmässige Nachfrage bzw. unregelmässige Angebote. 
4. Schutz vor Nachfrageunsicherheit: Lagerhaltung erlaubt die Lieferfähigkeit auch bei überraschender Spitzennachfrage.
5. Gewährleistung der Versorgungssicherheit (materielle Liquidität): Die Lagerhaltung einzelner Güter sichert als Puffer deren Lieferbereitschaft.
6. Spekulation: Lagerhaltung ermöglicht einer erwarteten Preissteigerung oder Knappheit teilweise zu entgehen.
7. Akquisitorische Funktion: Verfügbarkeit rarer Produkte. Verkaufs förderung v.a. bei sog. lmpulsgütem.

Aufwand Lager 

1. Gebundenes Kapital: Kauf und Lagerung von Gütern muss vorfinanziert werden.
2. Infrastruktur- und Handlingkosten, Wartungs- und Abschreibungskosten.
3. Bewirtschaftungskosten: Materialbestände müssen regelmässig kontrolliert und bei Bedarf nachbestellt werden.
4. Abschreibungen aufgrund von Alterung oder Schwund: Material an Lager verliert in der Regel an Wert. Zum Schwund gehört im Detailhandel auch der Ladendiebstahl.
5. Kosten des Fehlbestandes: Diese können in Form von teureren Expresslieferungen oder entgangenem Umsatz (Deckungsbeitrag) anfallen.
6. Kosten verdeckter Fehler: Lagerbestände nivellieren die Leistungserstellungsprozesse und verdecken dadurch allfällige Schwachstellen in der Produktion.

Einperiodenmodell

Ein klassisches Einperiodenmodell stellen Frischprodukte oder Zeitungen dar. Können zum Beispiel
Tageszeitungen nicht verkauft werden, so sind diese am Abend Altpapier.

Mehrperiodenmodell

Die Lagerhaltungsmodelle von Artikeln, welche über mehrere Perioden genutzt werden können, las-
sen sich in zwei unterschiedliche Ansätze unterteilen: das Bestellpunkt- und das Bestellrhythmusrno-
dell.

·        Beim Bestellpunktmodell ist die Bestellmenge konstant (optimale Bestellmenge) und der Be-
stellzeitpunkt variabel d.h. beim jeweiligen Erreichen des Meldebestandes.

·        Beim Bestellrhythmusmodell ist die Bestellmenge variabel, abhängig vom bisherigen Ver-
brauch, jedoch der Bestellzeitpunkt konstant, zu einem definierten Zeitpunkt (review period). 

FIFO = «First In - First Out», gleichbedeutend mit «First Come - First Served»: Die zuerst einge-
lagerten Waren, werden als erstes wieder ausgelagert. FIFO ist die gängigste Strategie und dient vor
allem dazu, «Lagerhüter» zu vermeiden.

LIFO = «Last In - First Out»: Die zuletzt eingelagerte Ware wird auch zuerst wieder ausgelagert.
LIFO ist in der Regel unerwünscht, aber aufgrund der Lagerkonstruktion bzw. bei Schüttgütern un-
umgänglich. 

·        Cross Docking: Bei der «Kreuzverkupplung» wird die Ware durch den Lieferanten vorkom-
missioniert und über Verteilzentren an den vom Händler bestimmten Endempfänger ausgelie-
fert. Dabei wird zwischen einstufiger (Kommissionierung für Filialen oder Endkunden) oder
zweistufiger (Kommissionierung für Warenumschlags-/Verteilzentrum, auch Transshipment
Point oder Docking Station genannt) Kreuzverkupplung unterschieden.

·        Direct Store Delivery (DSD): Der Verkäufer liefert die kommissionierte Ware direkt in die Fi-
lialen des Empfängers. Dabei wird auf die Harmonisierung von Liefer- und Absatzmengen ab-
gezielt, um suboptimale Lieferzusammenstellungen und zu hohe Lagerbestände zu vermeiden.
Dies hat zwar höhere Logistikkosten für den Lieferanten zur Folge, allerdings kann dieser zu-
gleich eine Qualitätssicherung und -kontrolle des Absatzweges vornehmen.

·        Vendor-Managed lnventory (VMl) oder Supplier-Managed Inventory (SMl): Bei diesem lie-
ferantengesteuerten Bestand übernimmt der Lieferant die Verantwortung für die Bestände sei-
ner Produkte beim Kunden. Der Bestand beim Kunden (Konsignationslager) ist im Besitz des
Lieferanten und wird von ihm verwaltet. Grundlage für die Berechnung der Lieferungen sind
die Verbrauchs bzw. Verkaufszahlen, die bei der regelmässigen Aufstockung durch den Liefe-
ranten erfasst bzw. elektronisch übermittelt werden.

·        Drop Shipping: Beim Streckengeschäft (Streckenhandel) hat der Zwischenhändler keinen phy-
sischen Kontakt mit der Ware. Das heisst, der Zwischenhändler erwirbt die Ware und verkauft
diese an seine Kunden weiter, während die Lieferung der Ware direkt vom Hersteller oder
Grosshändler, meistens über Dritte (d.h. Logistikdienstleister), zu den Endkunden (Endempfän-
ger) erfolgt. Das Drop Shipping wird hauptsächlich im Ersatzteilgeschäft und OnIine-Handel
angewendet. 

Die internationale Normung Standardisierung von Transportbehälter unterstützt die Effektivität und
Effizienz des Warenflusses durch die Vereinheitlichung und optimale Ausnutzung der Trans-
portmittel (LKW, Bahn, Schiffe, Flugzeuge) sowie die Automatisierung des Warenumschlags.

Zugleich dienen die standardisierten Transportbehälter wiederum als Referenzgrösse für die Standar-
disierung von Produkt- und Transportverpackungen wie auch für Lagergestelle/-regale. 

·         Prinzip der fallweisen Beschaffung (Order-to-Make): Bei diesem Prinzip wird der Beschaf-
fungsvorgang erst ausgelöst, wenn ein entsprechender Materialbedarf festgestellt wird. Die
Anwendung dieses Prinzips kommt nur dann in Frage, wenn das Material kurzfristig verfügbar
ist und die entsprechenden Beschaffungszeiten nicht zu lang sind. Die fallweise Beschaffung
eignet sich insbesondere für Aufträge respektive Güter, deren Bedarf nur schlecht prognosti-
zierbar ist.

·         Prinzip der Vorratsbeschaffung (Order-to-Stock): Die Vorratsbeschaffung baut für die ent-
sprechenden Materialien Warenlager auf. Die Anwendung dieses Prinzips drängt sich insbe-
sondere bei Verbrauchsmaterial auf bzw. wenn zufallsabhängige Bedarfsverläufe vorliegen.

·         Prinzip der produktionssynchronen Beschaffung (Just-in-Time oder Just-in-Sequence): Die
Materialbereitstellung erfolgt zeit- und mengengerecht. Die Beschaffung kann dabei so prä-
zise vorgenommen werden, dass Lager überflüssig werden. Dieses Beschaffungsprinzip erfor-
dert einen optimal abgestimmten Beschaffungs- und Anlieferprozess. 

Durch Just-in- Time wird ein Produkt in der erforderlichen Menge und Qualität genau auf den Zeit-
punkt fertiggestellt und an den Ort geliefert, wann und wo es benötigt wird.

·      JiT basiert auf dem Prinzip der fertigungssynchronen Beschaffung!Anlieferung, d.h. dem la-
gerlosen Zufluss des Materials!

·      Hauptziel ist die Kombination von kurzer Durchlaufzeit und minimaler Bestände (Lager und
'Ware-in-Arbeit') Richtung Losgrösse '}'.

·      Das heisst hohe Bestände ermöglichen nicht nur eine Überbrückung von Schwankungen und
Störungen, sondern verdecken auch Probleme bei der Beschaffung und Anlieferung.

Die Einführung von Just-in-Time stellt hohe Anforderungen an die Organisation des inner- und
überbetrieblicben Materialtlusses eines Unternehmens. Damit JiT funktionieren kann, müssen die
Lagerbestände jederzeit korrekt erfasst und nachgeführt werden. Ein Hauptproblem liegt darin, dass
aufgrund von unvorhersehbaren Schwankungen und Störungen es oft unmöglich ist, die Produktions-
und Transportkapazitäten mit der erforderlichen Genauigkeit im Voraus zu planen und zu realisieren.

·      Das Grundprinzip von Just-in-Time (JiT) ist die bedarfsgerechte - bezüglich Menge, Beschaf-
fungszeit, Qualität und Termin - Anlieferung von Gütern. Vereinfacht kann man JIT so be-
schreiben: Ein Produkt wird, in der erforderlichen Menge und Qualität, genau auf den Zeitpunkt
fertig gestellt und an den Ort geliefert, wo es benötigt wird!

·      Just-in-Sequence unterscheidet sich von Just-in-Time durch die kürzere Bestell-! Reaktions-
zeit. Entsprechend stellt dies höhere Anforderungen an die organisatorischen Kompetenzen einer
Zuliefer-Abnehmer-Beziehung.

·      Just-in-Sequence (JiS) bedeutet, dass Teile zum Zeitpunkt an dem sie verbaut werden sollen,
durch externen Lieferanten in der richtigen Reihenfolge (sequenzgerecht) angeliefert werden.
Vorlaufzeit: 90 Minuten. 

Bei Kanban wird der Materialbedarf direkt von den verbrauchenden Organisationseinheiten bei den
vorgelagerten (internen oder externen) Zulieferern abgerufen bzw. ausgelöst (Hol-Prfnzip/Pull-
System). Auf diese Weise werden selbststeuernde Regelkreise zur Sicherstellung der Materialverfüg-
barkeit geschaffen, welche ohne direkten Eingriff zentraler, übergeordneter Instanzen arbeiten. Zu-
gleich können die im Umlauf befindlichen Materialbestände reduziert bzw. auf einem niedrigen Ni-
veau gehalten werden.

Das verblüffend einfache Konzept von Kanban basiert auf der Führung eines definierten Pufferlagers
in Form von zwei Behältern pro Teil, wobei die Menge der Teile in einem Behälter dem Ver-
brauch während der Beschaffungszeit entspricht. Sobald der erste Behälter leer ist, wird mit der
Kanban-Karte (welche alle relevanten Artikeldaten enthält) die entsprechende Behältermenge bestellt
und in der Zwischenzeit der zweite Behälter benutzt.

Voraussetzung für das Kanban-Verfabren ist ein möglichst kontinuierlicher Bedarf bzw. Ver~
brauch des entsprechenden Materials entlang der Wertschöpfungskette und damit eine Leistungser-
stellung bzw. Beschaffung mit häufiger Wiederholung. 

Vor allem bei standardisierten Niedrigpreisgütern besteht ein grosses Potenzial für den Einsatz
von E-Procurement-Lösungen.

Typische standardisierte Güter (Katalogware) sind

·        indirekte (nicht direkt in Eigenleistung fliessende) Güter wie Investitionsgüter, Computer,
Software, Büromaterial, MRO-Produkte (Maintenance, Repair, Operation al Goods), etc.

·        direkte (in Eigenleistung fliessende) Güter wie Rohstoffe, Vorleistungen, Handelsware, etc. Operationale insparpotenziale durch E-Procurement:

·        Verringerung der manuellen administrativen Tätigkeiten,

·        Reduktion der Uebertragungsfehler,

·        Dezentrale Bestellung am Arbeitsplatz und/oder bei Geschäftspartnern,

·        Senkung der Bestellzeiten,

·        Senkung der Einkaufspreise durch Markttransparenz oder Auktionen. Strategische Einsparpotenziale durch E-Procurement:

·        Verbesserung der Kontroll- und Auswertungsrnöglichkeiten,

Das heutige hohe Leistungsniveau der Wirtschaft ist nicht zuletzt das Ergebnis einer 250-jährigen Entwicklungsgeschichte, welche mit der industriellen Revulution begonnen hat.

Durch unzählige technische Erfindungen und Innovationen konnte - zumindest in jenen Ländern in denen die politischen Rahmenbedingungen die paralelle Entwicklung des Gemeinwohls gefördert haben - eine wirtschaftliche Entwwicklung realisiert werden, welche eine zunehmend bessere Lebensgrundlage für viele Menschen darstellt.

Das bedeutet, dass historisch gesehen vor allem Produktionssysteme und vernetzte Infrastruktur (Produktionskonzepte, Fertigungsverfahren, Transportsysteme) die Grundlage für den Fortschritt gelegt haben.

Fabriken mit neuen Produktionsverfahren/ -methoden (Maschinen) fördeten:

• Konzentration der Arbeit und Arbeitsplätze an einem Ort. 
• Effizientere Produktionsmethoden ermöglichten günstigere und somit für viele erschwingliche Produkte.
• Erstellung neuen Transportsysteme. Verkehrsmittel und -strecken zum Transport von Gütern und Menschen.
• Der Einsatz von Menschen als hauptsächlich manuell tätige Arbeitskräfte mit repetitiven Tätigkeiten und ungesunden Arbeitsbedingungen führte in der Folge zur Gründung von sozialen Bewegungen, welche für bessere Arbeitsbedingungen und Sozialgesetzgebungen kämpften
• Einen vermehrten Verbrauch von natürlichen ressourcen und eine verstärkte Umweltbelastung sowie politische Sicherstellung des Zugangs zu Rohstoffen.

Mit dem Zusammenbruch des Sowjet - Imperiums und der Öffnung Chinas wurden die internationalen Handelshemmnisse schrittweise aufgebaut. Zusammen mit der zunehmenden Verbreitung des World Wide Web sowie eine leistungsfähige Logistik wurde die Grundlage für eine dynamische Globalisierung der Wirtschaft geschaffen, was zugleich die Wettbewerbssituation für die einzelnen Unternehmen intensiviert hast. Um sich erfolgreich in den internationalisierten Märkten behaupten zu können, müssen die Unternehmen sich noch stärker auf Ihre betrieblichen Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale konzentrieren.

Zugleich nimmt mit der wirtschaftlichen Globalisierung der Verbrauch an natürlichen Ressourcen zu, was zur Verknappung nicht erneuerbaren Rohstoffen und verstärkter Belastung der Umwelt führt. Die daraus resultierenden Engpässe sowie die Abhängigkeit von wenigen Produzenten erfordern sowohl aus ökonomischen aus auch aus ökologischen Gründen die effiziente und effektive Nutzung erneuerbarer Rohstoffe. Deshalb wird eine nachhaltige Leistungserstellung und produktnutzung nicht nur für den langfristigen Unternehmenserfolg zunehmend eine Notwendigkeit.

Die grössten Zukunftschancen werden jene Unternehmen und Gesellschaften haben, denen es gelingt, Technologien und Ressourcen im Hinblick auf eine nachhaltige Entwicklung optimal einzusetzen. Entsprechend beruht die Leistungsfähigkeit und der Erfolg von Wirtschaft und Volkswirtschaft weiterhin auf der kreativen und nachhaltigen Umsetzung neuester Erkenntnisse.

• Gewinnungsindustrie
• Rückgewinnungs Industrie
• Zulieferindustrie
• Investitionsgüterindustrie
• Konsumgüterindustrie
• Gross und Detailhandel
• Verschiedene Dienstleister

Güter können in mehrere Dimensionen klassifiziert werden:

• Wertbestimmung eines Gutes; Realgüter sind materielle und immaterielle Produkte. Im Gegensatz zu Realgütern existieren nominalgüter nur in virtueller Form, z.b. in Form von Verbindlichkeiten, Schulden und Forderungen oder in Form von liquiden Mitteln. In der Regel besteht ein direkter Bezug zwischen real und nominalgütern, da beim Kauf und Verkauf von Realgütern immer auch nominalgüter involviert sind.
• Natur eines Gutes: ein materielles gut wird hauptsächlich durch Unternehmen im industriellen Sektor hergestellt oder gehandelt. Dienstleistungsunternehmen im tertiären Sektor, sondern auch im primären Sektor erbracht oder gehandelt. Oft besteht das Leistungsangebot eines Unternehmens sowohl aus Sachgütern aus auch auf Dienstleistungen. Rechte, Lizenzen, Patente sind als sogenannte ideelle Güter ebenfalls immaterielle Güter.
• Nutzung eines Gutes: ein Investitionsgut unterscheidet sich von einem Konsumgut insofern, als der Nutzer des Investitionsgutes seinerseits ein Hersteller eines anderen Gutes ist und das Investitionsgut zu dessen Entwicklung und Herstellung nutzt. Die Abgrenzung zwischen Investitionsgut und Konsumgut ist nicht immer trennscharf. Wie ist zum Beispiel ein Auto von einer Privatperson gekauft, so liegt ein Konsumgut vor. Kauft hingegen ein Unternehmen denselben Typ Auto für seine Geschäftstätigkeit, so handelt es sich um ein Investitionsgut.
• Nutzungsdauer eines Gutes; Verbrauchsgüter sind Güter, die durch die Nutzung aufgebracht respektive verbraucht werden, wogegen Gebrauchsgüter während längerer Zeit der gleichen Bedürfnisbefriedigung dienen, beispielsweise, Haushaltsgeräte und die meisten Investitionsgüter.
•  Objekt von Dienstleistungen; Dienstleistungen können an Gegenständen oder an Lebewesen erbracht werden. Das spezielle bei der Dienstleistungserbringung an Lebewesen ist, dass im Gegensatz zu allen anderen leistungsarten der Mensch oder das Tier als externer Faktor in die Leistungserbringung integriert ist.

Steigen die Anforderungen seitens der Kunden, die Internationalisierung der Märkte sowie die rasante Entwicklung der informations und Kommunikationstechnologie haben zur Folge, dass Faktoren wie Zeit, kosten, Qualität und Flexibilität zunehmend zu wettbewerbsentscheidenden Kriterien für worden sind. Diese Wettbewerbsfaktoren werden maßgebend von der effektiven und effizienten Gestaltung des Leistungserstellung Systems eines Unternehmens geprägt.

Einen wichtigen Ansatzpunkt, um entsprechende Wettbewerbsvorteile erreichen zu können, ist die prozessorientierte Betrachtung aller Aktivitäten zur Erbringung einer Marktleistung.

Dies bedeutet in der Konsequenz, dass die Organisationsstrukturen eines Unternehmens sich primär aus der Horizontalen Perspektive (Ablauforganisation) auszurichten haben. Oder wie Harvard Professor Alfred D. 19 69 formulierte: structure follows process follows strategy. Damit zeigt Chandler, dass die Organisationsstruktur eines Unternehmens aus Prozesse basiert und diese eng mit der Strategie verbunden sind.

Steigen die Anforderungen seitens der Kunden, die Internationalisierung der Märkte sowie die rasante Entwicklung der informations und Kommunikationstechnologie haben zur Folge, dass Faktoren wie Zeit, kosten, Qualität und Flexibilität zunehmend zu wettbewerbsentscheidenden Kriterien für worden sind. Diese Wettbewerbsfaktoren werden maßgebend von der effektiven und effizienten Gestaltung des Leistungserstellung Systems eines Unternehmens geprägt.

Einen wichtigen Ansatzpunkt, um entsprechende Wettbewerbsvorteile erreichen zu können, ist die prozessorientierte Betrachtung aller Aktivitäten zur Erbringung einer Marktleistung.

Dies bedeutet in der Konsequenz, dass die Organisationsstrukturen eines Unternehmens sich primär aus der Horizontalen Perspektive (Ablauforganisation) auszurichten haben. Oder wie Harvard Professor Alfred D. 19 69 formulierte: structure follows process follows strategy. Damit zeigt Chandler, dass die Organisationsstruktur eines Unternehmens aus Prozesse basiert und diese eng mit der Strategie verbunden sind.

Heute Erbringen die wenigsten Unternehmens endlich sie zur Befriedigung eines Bedürfnisses erforderlichen Leistungen selber, sondern kooperieren dazu mit anderen Unternehmen. Entsprechend ist jedes Unternehmen in eine betriebsübergreifende Wertschöpfungskette, bestehend aus einem Netzwerk von Zulieferern und Abnehmer eines Endproduktherstellers, eingebettet.

Dies hat zur Folge, dass für den Markterfolg eines Unternehmens nicht nur die optimale Gestaltung der unternehmensinternen Prozesse, sondern der gesamten Wertschöpfungskette, inklusive der zwischenbetrieblichen Geschäftsprozesse, Wettbewerbsentscheidend ist.

• Vertikale Integration
  • Dabei werden aufeinanderfolgende Wertschöpfungsstufen, die in einem Käufer - Verkäufer- Verhältnis stehen (z.B. die Zusammenführung der Rohstoffgewinnung mit der Erzeugung von Halbfabrikaten oder der Produktion mit dem Vertrieb) zusammengesfasst. Erhöht ein Unternehmen den Grad seiner vertikalen Integration, indem es Aufgaben eines Lieferanten übernimmt, so spricht man von Rückwärtsintegration, übernimmt es die Aufgaben eines Kunden, so spricht man von vorwärtsintegration.
• Horizontale Integration
  • Darunter versteht Monti Zusammenführung von Unternehmen, die im selben Markt tätig sind und ergänzende Produkte anbieten ( Fusion mit dem Ziel den Markt zu dominieren)
• Diagonale Integration
  • Als Diagonale Integration wird die Zusammenführung von Unternehmen, deren Erzeugnisse sowohl Produktions - als auch absatzmäßig nichts oder fast nichts miteinander zu tun haben, verstanden.

Basierend auf der Logik der Destruktion - es ist grundsätzlich möglich, für jede einzelne Aktivität, für die ein Markt besteht, ein separates Geschäft zu betreiben - werden bestehende Wertschöpfungsketten in einzelne Aktivitäten aufgeteilt (Destruktion) und kreativ zu neuen Geschäftsmodellen zusammengefügt ( Konstruktion).

Managementmodell werden je drei zentrale Begriff Kategorien unterschieden, welche einerseits das Umfeld und andererseits die Innensicht eines Unternehmens darstellen. 

Das Umfeld eines Unternehmens umfasst die Kategorien umweltsphären und Anspruchsgruppen sowie interaktionsthemen.

Die Innensicht beinhaltet die Kategorien ordnungsmomente, die Unternehmensprozesse sowie die Weiterentwicklung der.selben

• Führungsprozesse
  • Die Führungsprozesse umfasseb alle grundlegenden Aufgaben die mit der  Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von zweckorientierten soziotechnischen Organisationen zu tun haben. Dabei wird unterschieden zwischen normativen Orientierungsprozess, strategischen Entwicklungsprozessen und operativen führungsprozessen.
• Kernprozesse
  • Die Kernprozesse verkörpern die Kernaktivitäten eine Unternehmung, die unmittelbar auf Kundennutzen ausgerichtet sind. Sie umfassen die Kundenprozesse ( markteinführungsprozesse, Kundenakquisitionsprozesse und Kundebindungsprozesse), die leistungserstellungsprozesse sowie die Innovationsprozesse (zur Produkt- oder Prozessentwicklung).
• Unterstützungsprozesse
  • Diese Unterstützungsprozesse beinhalten unternehmensinterne Dienstleistung für einen effektiven Vollzug der Geschäftsprozesse. Dazu gehören zum Beispiel Geschäftsprozesse wie Personalwesen, Ressourcenbewirtschaftung oder Informationsverarbeitung.

Der Erfolg von Unternehmen hängt hauptsächlich von der Marktakzeptanz der angebotenen Sachgüter und Dienstleistungen ab. dabei wird oft vergessen, dass wettbewerbsentscheidende Merkmale des Leistungsangebots ( Zeit, kosten, Qualität, Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit) durch die innovative Gestaltung der Leistungserstellung bestimmt werden. Zu beweisen bis heute erfolgreiche Unternehmen, dass die Gestaltung innovativer Prozesse aus Kernkompetenz einen wesentlichen Beitrag zur Realisierung kundenindividuelle Leistungsangebote und zum Unternehmenserfolg beitragen können.

1. Festlegung des zu analysierenden Objekts (z.B. Material)
2. Definition des Bewertungskriteriums (z.b. durchschnittlicher Lagerwert, erforderliche Lagerfläche, jahresverbrauchswert)
3. Bewertung alle Objekte nach dem festgelegten Kriterium
4. Berechnung des Wertanteil jedes Objekts in Prozent des Gesamtwertes
5. Sortieren der Objekte nach dem Wert in absteigender Reihenfolge
6. Aufsummierung/ Kumulierung der prozentualen Wertanteile
7. Berechnung des Mengenanteils jedes Objekts in Prozent der Gesamtmenge
8. Kumulierung der prozentualen Mengenanteile
9. Einteilung in a, b und c-objekte