Marketing und Vertrieb 3 - Analyse

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• SWOT-Analyse
• Positionierungsanalyse
• Lebenszyklusanalyse
• Portfolioanalyse
• Wertkettenanalyse
   

Ziel:

• Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit im Lichte der relevanten Wettbewerber
• Bewertung der zukünfitgen Marktgegebenheiten

Interne Perspektive:

• Strengths/Weaknesses
• Stärken/Schwächen

Externe Perspektive

• Opportunities/Threats
• Chancen/Risiken

Vereinigung aus externer und interner Perspektive !!

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• Kundenorientiertes Vorgehen
Ziel: Ermittlung des „Relevant Set“ aus der Kundenperspektive
Kernfragen:
– Welche alternativen Anbieter sieht der Kunde als austauschbar an?
– Zwischen welchen Produkten/ Dienstleistungen wechselt der Kunde?
– Welche Produkte/ Dienstleistungen sieht der Kunde als „ähnlich“ an?

• Anbieterorientiertes Vorgehen
Ziel: Ermittlung der strategischen Gruppe (Porter) i.S. der Unternehmen, die
in einer bestimmten Branche ein vergleichbares strategisches Konzept zur
Anwendung bringen
Kernfragen:
– Welche Unternehmen verfolgen eine vergleichbare Strategie?
– Welche Unternehmen weisen ein ähnliches Leistungsversprechen
gegenüber den Endkunden auf?

• Art, Image, Marktstellung, Innovationsgrad und Qualität der Produkte/ DL
• Leistungsfähigkeit der Produktion/ der Dienstleistungserbringung
• Vertriebsstärke (Organisation, Größe, Effizienz, Qualifikation)
• Produktivität von Gesamtorganisation und der Teilbereiche
• Kostensituation (F&E, Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Logistik, Personal)
• Finanzkraft (u.a. Abhängigkeit von externen Geldgebern)
• F&E-Stärke (bspw. Qualifikation des Personals, verfügbare Budgethöhe)
• Zugang zu wichtigen Entscheidungsträgern in Politik und Gesellschaft
• Qualifikation, Loyalität und Motivation der Mitarbeiter
• Marktpräsenz (regional, international, global) bzgl. Beschaffung und Vertrieb
• Organisationsstruktur (Flexibilität, Kundenorientierung, Schnelligkeit)
• Strategische Allianzen (i.S. von Verbindungen, die das Unternehmen bspw.
bzgl. Vertrieb, Einkauf, Forschung, Produktion u.a. eingegangen ist)

• Marktentwicklung (Wachstum/ Stagnation/ Schrumpfen)
• Zugang zu neuen/ alten Vertriebskanälen
• Wahrscheinlichkeit des Eintritts neuer oder des Austritts etablierter
Wettbewerber
• Wahrscheinlichkeit der Vorwärts- oder Rückwärtsintegration anderer
Unternehmen
• Preisentwicklung bei zentralen Rohstoffen
• Förderungen oder Behinderungen durch gesetzliche Initiativen
• Zugänglichkeit bzw. Auslauf von Förderprogrammen
• Wahrscheinlichkeit der Marktreife von alternativen Technologien oder
Produkten
• Veränderungen des Konsumentenverhaltens (u.a. Wertewandel,
Kaufverhalten)

1. Wettbewerb
2. Bedrohung durch neue Anbieter
3. Verhandlungsstärke der Lieferanten
4. Verhandlungsstärke der Abnehmer
5. Bedrohung durch Substitute

• viele und große Wettbewerber im Markt tätig sind, die sich einen harten
Wettbewerb bieten.
• nur ein niedriges oder negatives Marktwachstum zu verzeichnen ist, so dass
eigenes Wachstum primär durch Verdrängung zu erzielen ist.
• Unternehmen eine hohe Fixkostenbelastung aufweisen und deshalb auch
wenig attraktive Angebote akzeptieren, wodurch sich der Druck auf die
Verkaufspreise erhöht.
• die Produkte und Services weitgehend standardisiert und damit für die
Kunden austauschbar sind.
• hohe Marktaustrittsbarrieren existieren, so dass auch Grenzanbieter im
Markt verbleiben.

• nur niedrige Betriebsgrößenersparnisse zu erzielen sind und deshalb
auch kleine Unternehmen schnell wettbewerbsfähig sein können.
• geringe Erfahrungskurveneffekte zu erzielen sind, so dass bereits lang am
Markt agierende Unternehmen keinen deutlichen Kostenvorteil aufweisen.
• aufgrund niedriger Switchingcosts (i.S. von Kosten bei einem
Anbieterwechsel) nur eine niedrige Kundenloyalität vorherrscht.
• auf dem Markt nur schwache Markenpersönlichkeiten vertreten sind, die
eine Austauschbarkeit der Produkte weiter erleichtern.
• lediglich ein geringer Kapitalbedarf besteht, um ein neues Unternehmen
zu gründen (bspw. einen Verlag im Vergleich zu einem Automobilhersteller).
• ein leichter Zugang zu den relevanten Vertriebskanälen besteht.
• ein niedriger Reglementierungsgrad (durch Gesetze etc.) vorliegt, so dass
sich auch Newcomer sicher auf dem Markt bewegen können.

• wenigen Anbietern eine heterogene Abnehmerschaft gegenüber steht;
hier können die Anbieter die Lieferbedingungen zu ihren Gunsten
beeinflussen.
• nur eine niedrige Wettbewerbsintensität zwischen verschiedenen
Anbietern vorliegt, weil sich deren Lieferprogramm deutlich unterscheidet.
• es an adäquaten Ersatzprodukten fehlt.
• die Lieferanten von ihren Kunden relativ unabhängig sind, weil es eine
ausreichende Anzahl von potenziellen Käufern gibt.
• bei den Abnehmer im Falle eines Lieferantenwechsels hohe Switchingcosts
auftreten (bspw. bei der Ablösung der ERP-Software von SAP).
• die gelieferten Produkte für die einzelnen Kunden einen hohen
Individualisierungsgrad aufweisen, so dass letztere nur schwer die
Bezugsquelle wechseln können.
• die heutigen Anbieter durch eine Vorwärtsintegration leicht zum
Wettbewerber der heutigen Abnehmer werden können.

• Alternativangebote leicht verfügbar sind.
• Substitute gegenüber dem „Original“ große Preis-, Leistungs- und/ oder
Convenience-Vorteile aufweisen.
• vorhandene Produkte und Leistungsangebote durch neue Technologien
ganz oder teilweise entwertet werden können.

• sich die Nachfrage auf wenige Abnehmer konzentriert (bspw. im
Lebensmittelhandel auf wenige große Handelsketten oder im
Automobilsektor auf wenige große Automobilhersteller).
• eine hohe Preiselastizität der Abnehmer vorliegt, weil bspw. Substitute
leicht verfügbar sind.
• standardisierte Produkte vermarktet werden, bei denen der Lieferant
aufgrund von niedrigen Switchingcosts leicht gewechselt werden kann.
• eine schlechte wirtschaftliche Lage vorherrscht, in der die Abnehmer
unter hohem Kostendruck stehen.
• die Abnehmer durch eine Rückwärtsintegration zu Wettbewerbern ihrer
bisherigen Lieferanten werden können.
• für Abnehmer Bezugsalternativen transparent und leicht verfügbar sind
(diese Entwicklung wird durch das Internet massiv verstärkt, bspw. durch
Preisvergleichs-Sites).

• Basierend auf der 5-Forces-Analyse sowie weiteren
Analyseinstrumenten werden die Chancen und Risiken in der
Branche ermittelt.
• Entscheidend ist, dass die Ermittlung unabhängig vom einzelnen
Unternehmen für die Branche insgesamt erfolgt.

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• Relevante Positionierungsdimensionen:
Funktionale und/oder symbolische Nutzendimensionen von Marken
eines bestimmten Segments, die Einfluss auf die Markenwahl der
Nachfrager ausüben

• Position der eigenen Marke
• Position der Konkurrenzmarken
• Position einer aus Nachfragersicht idealen Marke

Points of Difference-Positionierung:

• Die Marke wird möglichst differenziert vom Wettbewerb positioniert

Points of Parity-Positionierung:

• Imitation eines Wettbewerbers wird angestebt

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• Beschreibung des Marktes anhand des Marktwachstums als Indikator für die Phase im Lebenszyklus des Produktes
• Bestimmung der Unternehmensposition anhand des relativen Marktanteils als Determinante der erreichbaren Erfahrungskurveneffekte
• Prüfung der Ausgewogenheit der Unternehmensaktivitäten
• Identifikation von Handlungsfeldern
• Vorschlag von Normstrategien

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• zweidimensionalität der Betrachtung greift zu kurz
• Wettbewerbsaspekte fließen nur indirekt ein
• Überbenotung von Wachstum und Erfahrungskurvenenffekten
• Normstrategien haben keine zwingende Allgemeingültigkeit

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Marktattraktivität

• Marktwachstum und Marktgröße
• Marktqualität (u.a. Branchenrentabilität, Phase im Marktlebenszyklus, Wettbewerbsintensität, Anzahl und Struktur der Abnehmer, Markteintrittsbarrieren, Bedrohung durch Substitutionsprodukte)
• Energie- und Rohstoffversorgung ( u.a. Verhandlungsstärke der Lieferanten, Sicherheit der Ressourcenversorgung)
• Umfeldsituation (u.a. Abhängigkeit von Konjunktur, Gesetzgebung,
  öffentlicher Meinung, Arbeitnehmervertretern)

Relative Wettbewerbsvorteile

• relative Marktposition (u.a. Marktanteil, Unternehmensgröße,
  Wachstumsrate, Rentabilität)
• relatives Produktionspotenzial (u.a. Kostenvorteile, Know-how, Lizenzen,
  Standortfaktoren)
• relatives F&E-Potenzial (u.a. Budget, Human Ressources,
  Innovationsfähigkeit der Organisation)
• relative Qualifikation von Führungskräften und Mitarbeitern

• Zweidimensionalität der Betrachtung wird überwunden
• Auswahl der Kriterien kann unternehmensspezifisch erfolgen
• Zusammenführung der Kriterien durch ein Scoring-Modell
• Angebot von differenzierteren Normstrategien

• Die Wertkettenanalyse basiert auf dem von Porter entwickelten Konzept der
  Wertkette (auch Value Chain) – teilweise wird von Wertschöpfungskette
  und korrespondierend von Wertschöpfungskettenanalyse gesprochen.
• Die Wertkette basiert auf der Vorstellung, dass sich jedes Unternehmen als
  eine Ansammlung von Tätigkeiten beschreiben lässt.
• Die unternehmensspezifische Ausgestaltung der Wertkette wirkt
  unmittelbar auf die erreichbare Gewinnspanne des Unternehmens.
• Jede Veränderung in der Ausgestaltung der flankierenden Prozesse bzw.
  der Kernprozesse kann folglich auch die erreichbare Gewinnspanne
  beeinflussen.
• Je effizienter bzw. effektiver der Mitteleinsatz erfolgt, desto größer ist die
  für das Unternehmen erzielte Wertschöpfung i.S. des erreichten Gewinns.
• Jede Art von Aktivitäten kann Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein,
  wobei der Hebel bei den Kernprozessen besonders groß ist.

• Ermittlung der Ursachen von Wettbewerbsvorteilen - sowohl beim eigenen wie auch bei anderen Unternehmen
• Erkennung von Potenzialen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen für das eigene UN

1. Quellen von zusätzlichen Kundennutzen und/oder
2. Ansatzpunkte zur Verbesserung der eigenen Kostensituation

Flankierende Prozesse

• Aktivitäten sind nur mittelbar an der Wertschöpfung für den Kunden beteiligt.

Kernprozesse

• Aktivitäten sind unmittelbar an der Wertschöpfung für den Kunden beteilig.

• Welche Aktivitäten sind im Rahmen der Wertschöpfung zu
unterscheiden?
• Welche dieser Aktivitäten stellen Kernprozesse, flankierende
Prozesse dar?
• Welche Kosten sind mit den unterschiedlichen Aktivitäten verbunden?
• In welchem Ausmaß tragen diese Aktivitäten zur Verbesserung der
Wettbewerbsposition bei?
–Welcher Kundennutzen wird dabei generiert?
–Welche Kostenvorteile werden dadurch erzielt?
• Sind die Aktivitäten branchenüblich? Wenn nein, generieren sie
einen sichtbaren Kundennutzen?