Managment & Managmentmodelle

Sämtliche Führungsaufgaben auf dem Gesamtsystem = Unternehmensführung

Leadership oder Menschenführung

1. institutionell (Stellen und dafür geeignete Personen)
2. funktionell (Komplex von Aufgaben)

1. Interpersonelle Rollen ( Entwicklung und Aufrechterhaltung positiver sozialer Beziehungen)
2. Informationelle Rollen (Aufnahme und Abgabe (Weitergabe) von Informationen)
3. Entscheidungsrollen (Fallen von Entscheidungen)

1. Repräsentant (Figurehead) (kopf nach aussen)
2. Führer (Leader) (Führt das UN Motivation u Aufgaben)
3. Koordinator (Liaison) (Aufbau und pflege von Kontakten)

1. Aktivitäten zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung des Unternehmens.
2. Elemente des Prozesses sind die Managementfunktionen
3. Planung, Organisation, Personalführung, Kontrolle und Steuerung

1. Gestaltung
2. Lenkung
3. Entwicklung

1. Technische Kompetenz( Managmentwissen)
2. Soziale Kompentenz
3. Konzeptionelle Kompetenz( ganzheitliche Sicht)

Siehe Bild

1. Traditionelles Management by Objectives (MbO) I
2. Patizipatives MbO I
3. Management by Exception (MbE)
4. Management by Delegation (MbD)

1. Traditionelles Management by Objectives (MbO) I (Ziele vorgebn und so Führen, von oben nach unten, Ziel erreicht Ja/Nein das wie ist egal.)
2. Patizipatives MbO I (Zielvereinbarung statt Zielfestlegung, der Mitarbeiter kann mibestimmen max 3-5 Ziele)
3. Management by Exception (MbE) (Eingriff nach Abweichung)
4. Management by Delegation (MbD) (Delegation von Zielen)

1. Vereinfachung von was komplexen
2. vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit

1. Isomorphe Abbildung: gibt die Wirklichkeit ohne Informationsverlust wieder.
2. Homomorphe Abbildung: stellt die Wirklichkeit vereinfacht dar.

1. Besagt, dass die Ergebnisse eines Führungsprozesses nicht besser sein können als die ihm zugrunde liegenden Modelle, es sei denn durch Zufall.
2. Hat universale Gültigkeit, da wir immer aufgrund von Modellen managen, ob wir es wollen, oder nicht und ob wir es wissen oder nicht.

1. Modelle in den Köpfen von Akteuren.
2. Mentale Modelle der Mitglieder einer Organisation sind eine der wichtigsten Voraussetzungen für alles, was diese Organisation vollbringen kann und schliesslich auch vollbringt.
3. Shared mental models: Die von einem Kollektiv geteilten Vorstellungen, Annahmen, Theorien, Konzepte und Schemata sowie Prinzipien, Normen, Philosophien und Weltanschauungen.

1. Erfassungsmodelle: Beschreiben eine Wirklichkeit und stellen sie mehr oder weniger vereinfacht dar. Dienen in der Regel der Analyse von Sachverhalten.
2. Erklärungsmodelle: Zeigen die Wirkungsweise eines Systems auf. Konzentrieren sich auf die Ursache-Wirkungs-Beziehungen und beantworten die Frage nach dem Warum.
3. Entscheidungsmodelle: Sind auf das Treffen von Entscheidungen ausgerichtet. Bilden eine Wirklichkeit so ab, dass aufgrund dieser Darstellung Entscheidungen getroffen werden können.
4. Gestaltungsmodelle: Sind das Resultat von Entscheidungsprozessen. Sind ein Abbild dessen, wie die Wirklichkeit aufgrund der getroffenen Entscheidungen zu gestalten ist.

1. Rahmenkonzepte
2. Mentale Modelle i. e. S.
3. Formale Modelle

Rahmenkonzepte: Zurechtfinden in einem breiten Themengebiet, Rahmenkonzepte geben Dimensionen und Kategorien vor.

Mentale Modelle i. e. S: Unterschied zur Rahmenkonzepte : präziser. Bilden einen Gegenstand geringerer Breite ab. 

Formale Modelle: Das Modell wird in eine stringente, logische, meist auch

Eine umfassende Darstellungen der Unternehmung und ihrer Führung. Sie sind nie ganz richtig aber auch nie ganz vollständig, sie kommen ja nicht aus den Naturwissenschaften.

1. Landkarte zur Orientierung
2. Hilft, Denken und Vorgehen zu strukturieren
3. Fördert die in Führungsgremien und ganzen Unternehmen die Bildung einer gemeinsamen Sprache und einer gemeinsamen Ausrichtung
4. Unterstützt die Bildung von Prioritäten, d. h. das Unterscheiden von Wichtigem und Unwichtigem
5. Verstärkt durch die Bündelung von Aufmerksamkeit und Ressourceneinsatz neben der Handlungsfähigkeit auch die Wirksamkeit von Aktionen.  

Siehe Bild

1. Dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation
2. Versucht die Erreichung von strategischen Zielen messbar zu machen

Die vier Perspektiven :

1. Finanzielle Perspektive
2. Kundenperspektive
3. Prozessperspektive
4. Lern- und Wachstumsperspektive

1. Ableitung von Zielen
2. Kommunikation
3. Controlling
4. Regelmäßige Überarbeitung

1. Wirkungszusammenhänge zwischen einzelnen Zielen werden deutlich
2. ermöglicht die Strategie zu operationalisieren
3. ermöglicht eine Komplexitätsreduktion

Nachteile

1. falsche bzw. unrealistische Ziele
2. zu vielen und zu komplexen Zielen zu überfrachten.
3. Durch die Fixierung auf Kennzahlen kann es zur bewussten Manipulation oder zu einer einseitigen Optimierung der Kennzahlen kommen.

Als : „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“

Heisst : Die Qualität gibt damit an, in welchem Masse ein Produkt (Ware oder

Ist ein bestandteil des TQM. Es will die Optimierung von Kommunikationsstrukturen,die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden oder Klienten sowie der Motivation der Belegschaft und die Standardisierung bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse fördern.

Total = Einbeziehung aller am Geschäftsprozess beteiligten Mitarbeitenden, Zulieferer, Absatzmittler und Kunden.

Quality: Zielgerichtete Qualitätsorientierung durch alle internen und externen Beteiligten.

Management: Steuerung der Unternehmensressourcen, Koordination der Sachfunktionen, Vorbildfunktion und qualitative Führung aller Mitarbeitenden.

Siehe Bild.

Wir erfassen insbesondere den Aspekt der dynamischen Komplexität und ermöglichen dadurch dessen Management.   Vorherschend ist das : Lineare Denken : Annahme von linearen Zusammenhängen von Ursache und Wirkung.

Denken in Wirkungskreisläufen. Da die Wirkung einer Handlung anders oder verzögert eintrifft und praktisch nie linear.

Als Bsp siehe Bild

Siehe Bild.

Entgegen gerichtete Veränderung (-, negative Polarität): je mehr…desto weniger; je weniger... desto mehr; je höher…desto niedriger; je niedriger… desto höher.

Gleichgerichtete Veränderungen (+, positive Polarität): je mehr…desto mehr; je weniger…desto weniger; je höher…desto höher; je niedriger…desto niedriger.

Wirkungskreislauf: eine in sich geschlossene Kette von Ursache und Wirkung. Selbstverstärkend (R): Reinforcing, verstärkt Veränderungen selbstständig Selbstdämpfend (B): Balancing, Veränderungen werden über die Zeit reduziert