Logistik für technische Kaufleute

• Beschaffungsorganisation
  • Organisations-Glieferung nach Objekt (z.B. Rohstoffe, Hilfstoffe, Mechanik, Elektronik usw.)
  • Organisations-Gliederung nach Funktionen (z.B. Bestellwesen, Terminkontrolle, Rechnungsprüfung usw.)
• Einkaufsorganisation
  • Zentraler Einkauf
  • Dezentraler Einkauf
• Liefernanten-Auswahl
  • Anzahl Lieferanten
  • Leistungsfähigkeit (wirtschaftlich und technisch)
  • Flexibilität bezüglich Menge und Zeit
• Bedarfsermittlung
  • Deterministische Bedarfsermittlung
  • Stochastische Bedarfsermittlung
• Beschaffung und Bestellabwicklung
  • Beschaffungsform: fallweise Beschaffung, Vorratsbeschaffung, fertigungssynchrone Beschaffung
  • Bestellmenge und -zeitpunkt: Einmalbestellung, Mehrfachbestellung, Mindestbestand, Meldebestand, optimale Bestellmenge
• Warenannahme und Rechnungswesen
  • Wareneingang
  • Wareneingangsprüfung
  • Rechnungsprüfung
  • Terminprüfung
  • Qualitätsprüfung
• Lagerung und Verteilung
  • Einlagerung
  • Bestandesüberwachung und -pflege
  • Auslagerung

• Aktives Verhalten 
  • Beschaffungsmärkte werden vom Unternehmen mitgestaltet
  • Den Lieferanten werden die eigenen Bedingungen aufgezwungen
• Passives Verhalten
  • Die Bedinungen der Beschaffungsmärkte werden akzeptiert

Die Einkaufsportfolio-Analyse hilft die Macht der Anbieter und Nachfrager in einem Markt zu vergleichen und die Art der Zusammenarbeit zu bestimmen.

• Die 4 Vorgehensschritte der Einkaufsportfolio-Analyse lauten:
  • Beschaffungsartikel klassifizieren
  • Beschaffungsmarkt analysieren
  • Strategisches Verhalten festlegen
  • Aktionspläne erstellen und Handlungsempfehlungen ausgeben

Beschaffungsartikel werden meist in folgende 4 Klassen eingeteilt

• Strategischer Artikel (beim Auto z.B. der Motor)
  • Hoher Zielbezug, hohes Beschaffungsrisiko
  • Enge Zusammenarbeit mit Lieferant
• Engpassartikel (beim Auto z.B. ein Steuersystem)
  • Geringer Zielbezug, hohes Beschaffungsrisiko
  • Sicherstellung der Versorgung
• Hebelprodukte (beim Auto z.B. Pneu)
  • Hoher Zielbezug, tiefes Beschaffungsrisiko
  • Agressive Einkaufspolitik
• Unkritische Artikel (beim Auto z.B. die Schrauben)
  • Geringer Zielbezug, tiefes Beschaffungsrisiko
  • Effiziente Abwicklung aller Einkaufsvorgänge

• Die Stärken und Schwächen des Lieferanten und die Artikelverfügbarkeit werden analysiert.
• Das Ziel ist es herauszufinden wie die Verhandlungsmacht des Lieferanten gegenüber der eigenen Marktposition aussieht.
• Daraus kann man die Beschaffungsstrategie des eigenen Unternehmens ableiten
  • Aspekte zur Beurteilung der Anbieter- und Nachfragermacht:
    • Anbietermacht
      • Besonderheit des Artikels und technologische Stabilität
      • Eintrittsbarrieren (erforderliches Kapital oder Know-how)
      • Kapazitätsauslastung oder Engpassrisiko
      • Kosten- und Preisstruktur
      • Logistische Situation
      • Marktgröse im Verhältnis zur Lieferantenkapazität
      • Wettbwerbssituation
      • usw.
    • Nachfragermacht
      • Einkaufsmenge
      • Kosten bei Nichtlieferung
      • Kosten- und Preisstruktur
      • Logistik
      • Marktanteil
      • Möglichkeit zur Eigenfertigung
      • usw.

Das strategische Verhalten kann auf Basis der 9-Felder-Matrix von McKinsey bestimmt werden (siehe Abbildung)

• Abschöpfen
  • Die eigene starke Marktstellung nutzen für Vorteile bei der Beschaffung
  • Aktives Verhalten
  • Günstige Preise und Konditionen aushandel
    • z.B. bei unkritischen Artikeln wie beim Auto die Schrauben
• Abwägen
  • Die eigenen Marktstellung ist nicht so ausgeprägt, für bedeutende Vorteile bei der Beschaffung
  • Es wird auf das Gleichgewicht der gegenseitigen Interessen gesetzt
    • z.B bei Engpass-Artikel und Hebelprodukten wie beim Auto das Steuersystem und der Pneu
• Diversifizieren
  • Die eigenen Marktstellung gegenüber des Lieferanten ist seht schwach
  • Dies macht eine aktive Suche nach Beschaffungsalternativen notwendig
  • Die eigene Position kann nur duch auffinden von weiteren Lieferanten gestärkt werdn
    • z.B. bei strategischen Artikeln wie beim Auto der Motor

Siehe Abbildung

• Global Sourcing
• Modular/System-Sourcing
• Single Sourcing
• In-/Outourcing
• Just-in-time

• Erschliessung globaler Beschaffungs- und Absatzmärkte
• Voraussetzung für den Absatzmarkt ist die Analyse des jeweiligen Marktes auf lokale Gegebenheiten und Wertvorstellungen
• Beim Global Sourcing braucht es einen Auf- und Ausbau eines systematischen Lieferantenmanagements
  • Vorteile:
    • Bessere Versorgung mit im Inland knappen oder nicht vorhandenen Gütern
    • Einblick und Überblick über das weltweite Güterangebot
    • Hohe Unabhängigkeit gegenüber innländischen Lieferanten
    • Nutzung globaler Kosten- und Preisvorteile
    • Öffnung neuer Absatzmärkte
  • Nachteile
    • Kommunikationsrisiken
    • Kosten für systematisches Lieferantenmanagement
    • Politische und wirtschaftliche Risiken
    • Qualitätsrisiken
    • Transportrisiken
    • Währungsrisiken

• Ausrichtung der Beschaffung auf fertige Module bzw. Teilsysteme
• Auslagerung von Fertigungsschritten die nicht zu den Kernkompetenzen gehören oder schlichtweg zu komplex, also zu kosten- und arbeitsintensiv sind.
  • Weg von der Bestellung von 1000 Einzelteile, hin zum Bezug von fertigen Teilsystemen wie
    • Armaturenbrett,
    • Einbauküchen
    • Festplatten für Computer
    • usw.
• Vorteile:
  • Einfacherer Prozessplanung und -steuerung
  • Entlastung der Lagerbewirtschaftung
  • Lieferantenmanagement wird einfacher

• Ausrichtung und Beschaffung auf eine einzige Beschaffungsquelle (Lieferanten)
• Verzicht auf  kurzfristige Preisvorteile, zu gunsten einer lohnenswerteren lanfristigen partnerschaftlichen Zusammenarbeit
  • Vorteile:
    • Bessere Beherrschung des Materialflusses
    • Einfache Sicherung der definierten Qualitätsstandarts
    • Sehr transparenter Beschaffunsprozess
    • Kostenreduktion durch Mengenkonzentration
    • Kostenreduktion durch Standartisierung
    • Tiefere Transaktionskosten
    • Tiefere Transportkosten
  • Nachteile:
    • Gegenseitige Abhängigkeit
    • Enge Abstimmung zwischen Lieferant und Kunde nötig
    • Setzt hohe Kooperationsfähigkeit voraus
    • Produktionsunterbrüche haben direkte Auswirkungen für beide Seiten
    • Schwieriger Lieferantenwechsel
    • Verzicht auf Wettbewerbsvorteile
    •  

• In-/Outsourcing stellt die Frage nach Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make-or-buy) des Artikels
• Folgende Aspekte müssen beim Entscheid berücksichtigt werden
  • Kosten
    • Vergleich zwischen Herstellungskosten und Einstandpreis
  • Qualität
    • Gibt es einen Lieferanten der den Artikel qualitativ besser herstellt?
  • Termine
    • Ist der Artikel auf dem Markt immer rechtzeitig lieferbar?
• Bei unkritischen und Hebelprodukten empfiehlt es sich grundsätzlich ein Fremdbezug
• Bei Enpassarktile und stratiegischen Artikel empfiehlt sich grundsätzlich eine Eigenfertigung

• Interne Kriterien
  • Aufbau und Erhaltung von eigenem Know-how
  • Wie sind bestehende Kapazitäten ausgelastet?
  • Wie ist das Potenzial und die Fähigkeiten der Mitarbeiter?
  • Wie ist der Investitionsbedarf für neue Ressourcen (Mitarbeiter, Betriebs-, Transportmittel, Finanzen usw.)?
  • Wie ist die strategische Bedeutung des Artikels?
• Externe Kriterien
  • Wie ist die Abhängigkeit vom Lieferanten?
  • Wie ist die finanzielle Situation des Lieferantem?
  • Wie ist das Image und Innovationspotenzial des Lieferanten?
  • Wie ist die Termintreue und Flexibilität des Lieferanten?
  • Wie ist die Vertrauenswürdigkeit des Lieferanten im Umgang mit Daten und Informationen?

• Die MoB-Entscheidung hat weitreichende Folgen auf weitere Bereiche des Unternehmens
  • Beschaffungslogistik
  • Produktionslogistik
  • Lagerbewirtschaftung
  • usw.
• Die Transportkosten dürfen nicht die Kostenvorteile des Lieferanten auffressen
• Die kritische Menge errechnet die Menge, bei der die Kosten für die Eigenfertigung gleich hoch sind wie die Kosten für den Fremdbezug
  • Siehe Abbildung

• Das Just-in-time-Konzept (JIT-Konzept) sieht vor, dass die benötigten Teile oder Materialien erst dann zur Verfügung stehen, wenn sie von der Produkton gebraucht werden.
• Somit wird kein unnötiges Kaptial gebunden und es bedarf auch keinen grossen und teuren Lagerräume
• Zwischen Lieferant, Beschaffung und Produktion braucht es eine intensive Koordination mit folgenden Merkmalen
  • Abstimmung der Beschaffungs- und Produktionslogistik
    • Der Bedarf für die Periode wird zusammengefasst und dem Lieferanten übermittelt
    • Die Lieferreihenfolge wird rechtzeitig festgelegt
    • usw.
  • Flexibler Personaleinsatz
    • Vermeiden von Wartezeiten durch kurzeitig geplanter Personaleinsatz
  • Kopplung der Produktionsprozesse
    • Die Fertigungsprozesse des Lieferanten und Herstellers werden zeitlich und mengenmässig exakt aufeinander abgestimmt.
  • Sicherstellung der Qualität
    • Um Qualitätsschwankungen zu vermeiden, werden die bezogenen Leistungen bzw. Produkte auf spezifizierte Qualitätsanforderungen hin überprüft.
  • Standardisierte Prozesse
    • genormte Ladungsträger (Container, Paletten usw.)
    • Daten- und Informationsaustausch mit standartisierten Tools und Schnittstellen
    • Fertigung mit standartisierten Produktionsprozessen
    • usw
  • Vereinbarung von Fixgeschäften
    • Die Wirksamkeit der Lieferverträge steht und fällt mit der Einhaltung der Lieferfristen
  • Verzicht auf Problempuffer
    • Es werden keine Sicherheitsbestände und somit keine Lagerbestände für Problemfälle geführt.

• 1. Bedarf ermitteln
• 2. Bezugsquelle ermitteln
• 3. Lieferanten auswählen
• 4. Bestellung abwickeln
• 5. Bestellung überwachen
• 6. Waren annehmen und überprüfen
• 7. Rechnungen prüfen
• 8. Zahlungen abwickeln

• Um den Beschaffungsprozess zu optimieren, empfiehlt sich eine systematische Lieferantenbewertung nach einheitlich festgelegten, transparenten Kriterien.
• Beim Lieferantenaudit wird vor Ort untersucht, ob der Lieferant die an ihn gerichteten Anforderungen erfüllt und ob bei der Leistungserbringung ggf. Verbesserungsmöglichkeiten bestehen.

• Die kritische Menge ist diejenige Menge, bei der die Kosten für die Eigenfertigung gleich hoch sind wie die Kosten für den Fremdbezug.
• Bei der kritischen Menge sind Eigenes und Fremdes gleichteuer
• "Je mehr desto eigen!"
• Auch andere Fragestellungen möglich:
  • Fahrzeuge anschaffen oder leasen
  • Sollen im Verkauf eigene Mitarbeiter oder externe Handelsvertreter eingesetzt werden
  • usw.