Lean Management

                                                           Unternehmensziele

                                               übergeordneten Unternehmensziele

Messbar                                                                                                      Beschreibbar

Wachstum,Gewinn, Rentabilität                                Unabhängigkeit, Langfristigkeit, Nachhaltigkeit

                                                            abgeleitete Ziele

1. hoher Marktanteil, neue Märkte, neue Produkte, neue Kunden, Wachstum

2. Ertrag Liquidität, Cash Flow

3. Volkswirtschaftlicher Nutzen, Sichere Arbeitsplätze, Hohes Image

1. 100% Eigenfertigung

Entwicklung, Fertigung und Service laufen im Eigenen Unternehmen ab

2. Eigenentwicklung und Fremdfertigung

Entwicklung im Haus jedoch keine eigene Fertigung

3. Eigen-und Fremdentwicklung mit eigener Fertigung

Entwicklung von Kernkompetenzen im eigenen Haus, jedoch Teilentwicklungen von extern (z.B. Automationen zum Be-Entladen bei Sondermaschinen) Fertigung komplett im eigenen Haus

4. Eigene Entwicklung, eigene Fertigung+verlängerte Werkbank

die Entwicklung ist im eigenen Haus, die Fertigung wird z.T. vergeben (Billiglohn Land) die Endmontage und Montage von Know-How Bauteilen im Haus

5. Kompletter Zukauf

Entwicklung und Fertigung extern

6. Reperatur und Service werden zugekauft,

Entwicklung und Fertigung im Haus

Kernkompetenzen    Make

Fähigkeiten und Kompetenzen, die ein unternehmen besser ausführen kann als die Konkurenz und dadurch einen Wettbewerbsvorteil hat Durch vier Merkmale determiniert: Kundennutzen, Imitationsschutz, Differenzierbarkeit, Diversifikation    z.B. Fachwissen

Schlüsselkompetenzen     Abwägen

erwerbbare allgemeine Fähigkeiten, Einstellungen und Wissenselemente. Durch sie entsteht eine Handlungsfähigkeit  z.B. schnelles Schreiben/abrufen von Informationen

Standardkompetenzen    Buy

allgemeingültige Fähigkeiten die dem allgemeingültigen Stand der Technik entsprechen und von vielen Anbietern am Markt erhältlich sind. Werden auch "Commodities" genannt.    z.B. Wecker stellen

1. Level:

Unternehmensstruktur: Vision, Mission -->relativ stabil

2. Level:

Punkte aus Porter werden weiter Unterteilt, Welche Abteilung macht was? -->droht zu wuchern

3. Level:

Prozessebene, Schwimmbahnen, Was wird wie gemacht und wer ist involviert? --> droht zu wuchern

1. Rückblick:

Analyse und Extrapolation von operativ-technologischen Schlüsseldaten, erarbeitung spez. Indikatoren, definition einer "Brücke"zu zukunftsorientiertem Ansatz

2. Ziele

untersuchung neuer Technologien und Trends, Bewertung des Marktpotentials, Vorbereitung des Markteintritts

3. Vorteile

Identifikation von frühen Technologieentwicklungen, Entwicklung neuer Technologien und Services, Verwendung neuer Technologien bei laufenden Prozessen (z.B. Facelift), Identifikation externer Partner, Erweiterung der eigenen Kompetenzen

4. Auswahl und Bewertungskriterien

Marktorientierte Kriterien, oft Short Term, große Firmen + öffentlicher Sektor: +5Jahre

(5. Vorbereitung

initiierung der Prozesse, keine Einzelaktionen, Anlass und Ziele, Ausarbeitung interner Kommunikationsstrategie,...)

QFD = Quality Function Development

Ziel ist die Entwiclklung von Produkten mit hohem Kundennutzen.

Matrix mit:

Was?                                                          Wie? kann das erreicht werden

braucht der Kunde               Korrelation bewertung ( Zahlen, Symbole,...)

+ Erzeugt hohe Produktqualität, Identifikation von Konflikten

- Hoher Aufwand, eine methodische Kompetenz ist nicht ausgepägt integrierbar

ausführlich mit Wettbewerb

Eine Sachmerkmalleiste ist die Zusammenfassung der Scahmerkmalschlüssel einer Gruppe ähnlicher Gegenstaände

Sie dient zur Verringerung von Varianten, da sie das finden identischer bzw. ähnlicher Produkte erleichtert.

Sachmerkmale können sein:

Abmessungen. formen, Leistungsgrößen, Werkstoffe, elektrische-, physikalische-, chemische Eigenschaften

Schaubild

QKL = Qualität Kosten Lieferzeit

Heijunka ist eine Methode zur Produktionsnivellierung oder Produktionsglättung.

--> kein Unterschied zwischen Output und Input ( Bestellung entspricht Fertigung)

Der Zulieferer produziert mehr, als der Endverbraucher benötigt um immer sicher Liefern zu können.

Dies hat eine Preissteigerung von etwa 10% zur Folge.

Beispiel:

100 Tischfüße werden bestellt --> 105 werden gefertigt --> Material für 110 wird gesägt --> Rohmaterial für 120 wird gegossen

Unvorhersagbarkeit der Bestellungen,

Verkauf aller Teile?

späte Fehlererkennung

lange Lieferzeiten

hohe finanzielle Vorleistungen

nicht auftragsorientiert

1 Benötigt eine Basisstabilität im Prozess, klare Vorgaben, Standardproduktions- und Planungszeiten

2. Rüstzeitplanung und Rüstzeitoptimierung(SMED)

3. Exakte Produktionspersonalplanung über das Fertigungsspektrum

4. Vorhalten von flexiblem (ausgebildetem) Personal für Bedarfsspitzen

5. Organisierter Informationsfluss vom Kunden and "Produktionsband" - CRM

Single Minute Exchange of Die

1. Trennung von internen und extrenen Abläufen

2. Überführung von intternen in extrene Abläufe

3. Optimierung und Standardisierung von internen und extrenen Rüstvorgängen

4. Beseitigung von Justiervorgängen

5. Parallelisierung von Rüstvorgängen

Aufbauorganisationen ("Makrokosmos") Was wird gemacht

Verknüpfung von Abteilungen zu Organisationsstrukturen und Regelung der Beziehung zwischen Abteilungen     z.B. Aufgaben, Stellenbeschriebungen (Wer macht Was), Stellenplanung, Rang, ...

Ablauforganisationen (Mikrokosmos") Wie wird es gemacht

Ordnung von Handlungsvorgängen bzw. Gestaltung von Arbeitsprozessen

z.B. Arbeitszeiten,-räume, -prozesse, Schnittstellenbeschriebungen..

In vertikaler Richtung ist sie sehr schnell, in horizontaler sehr langsam

Sehr hohe Kompetenz, jedoch nur in den Fachbereichen

Schlechte Kommunikation zwischen den Abteilungen immer nur Teillösungen für den eigenen Prozessschritt und nicht das Gesamtprodukt -->Schnittstellenproblematik, Kundenfokus geht verloren

Vorteile

höchste Flexibilität, keine Zwischeninstanzen, Teamarbeit, übersichtliche Führungsstrukturen, spezialisierung d. Führuingspersonals, Gleichberechtigung der versch. Dimensionen (keine Hirarchie)

Nachteile:

Hoher BEdarf an Führungspersonal, hoher Kommunikationsbedarf, Transparenz der Entscheidungsprozesse geht verloren, Priorisierungskonflikte möglich

Bei einer Matrix Organisation werden die nach Funktionen gegliederten vertikalen Linien von Projekt- oder Produktorientierten horizontalen Linien Überlagert --> es entstehen Schnittstellen, welche von Mitarbeitern / Teams besetzt werden können

Matrixorganisation

Arbeitsteilung sinkt

Hirarchie wird gesenkt

Zulieferer werden integriert

Alle nötigen Schritte auflisten (horizontal)

Alle nötigen Abteilungen auflisten (vertikal)

("Schwimm")Bahnen zwischen den Abteilungen ziehen

Arbeitschritte den Abteilungen zuweisen

Verbindungen zwischen den Schritten ziehen -->Ablauf aufzeigen

Sie sind zuständig für

Interfaces ihrer Prozesse, Verbesserungspotential, Performance des Prozesses, Design (Spielregeln) des Prozesses und der Dokumente

sie könenn den Prozess verändern, müssen aber Spielregeln einhalten

In und Output muss gleich bleiben bzw. abgestimmt werden

es gibt nur einen festen Verantwortlichen

Bild

verschiedene Gedankenspiele durchführen zu verschiedenen Firmen und Bereichen

Angebote, Auswahl, Nischenprodukte, ...

1. Messen

2. Vergleichen -->Lücken identifizieren

3. Lernen --> Ergebnisse/Erkenntnisse aus der Industrie/Forschung?!

4. Verbessern der eigenen Situation

1. internes Ben --> vgl. mit dem besten im eigenen Unternehmen/Konzern

2. Wettbewerber Ben.--> vgl. mit dem besten Wettbewerber (Informationsbeschaffung oft schwirig)

3. funktionales Ben.--> vgl. mit Organisationen die nicht unbed. Wettbewerber sind aber ähnlicge Aufgaben im selberb technol. Umfeld haben  (-->TIPP)

4. generisches Ben. -->vgl. mit den besten egal aus welcher Branche und aus welchem Markt

1. Leistungsbenchm. .Reiner Vergleich von Schlüsselkennzahlen oder anderen Leistungsmaßstäben --> liefert Hinweise aud die Höhe der Messlatte

2. Prozessbenchm. :Nicht nur das Leistungsniveau bei Geschäftsprozessen wird vergl. sondern auch de Art und Weise wie die Prozesse ausgeführt weerden --> Antworten wie die Messlatte erreicht werden kann

3. Strategisches Benchm: Vergöeich strategischer Entscheidungen und Positionierung--> zeigt auf in welchen Bereichen man sich mit andern messen sollte