Konfliktbewältigung im Team - Leadership-Basiskompetenz

Eine mögliche Konfliktursache, denn nicht alle erhalten dieselben Chancen, eine interessante, herausfordernde oder prestigeträchtige Arbeit zu bekommen.

Der Sinn kann im Erhalten des Bestehenden liegen. - Dass etwas besteht, ist schon Beweis für seine Daseinsberechtigung; das Neue muss sich zuerst seinen Platz erkämpfen.

1. Wie mit Andersdenkenden und Erfindern verfahren wurde. 
2. Sie bedrohten das Bestehende, und anhand dieser von der Norm abweichenden Person konnte das "Böse" sozusagen dingfest gemacht werden.
3. Als Galileo Galilei 1616 zu behaupten wagte, die Erde drehe sich, wurde diese Aussage sofort verboten. Andersdenkende gefährdeten die Ordnung der damaligen Machtstrukturen, so dass man auch diejenigen bestrafte, die Galileos Aussage vertraten. Galilelo selbst wurde von den Inquisitoren bis zu seinem Tode eingesperrt.
4. Entstehende Konflikte garantieren die Stabilität der Organisation: Man kann Schuldige definieren und angemessen bestrafen, und dank dieser "Sündenböcke" erhält sich das übrige Gebilde stabil.

Immer aktuelle Themen gebrauchen.

Mögliche Konfliktherde Anzeichen                        

• Pannen: alltägliche Missverständnisse oder Fehler, bei denen es weder Sieger noch Verlierer, noch Schuldige noch Opfer gibt.
• Konflikte: haben eine Vorgeschichte, es geht um Recht oder Unrecht, Sieg oder Niederlage

• Sich verschlechternde Kommunikationsbeziehungen
• Unterschiedliche Vorstellungen über gemeinsame Probleme
• Entscheidungsfindung mit mangehaften Informationen
• Steigerung von Misstrauen und Feindseligkeiten
• Streit auf Nebenschausplätzen
• Suche nach Schuldigen statt nach Lösungen
• Delegation von Entscheidungen
• Verstecken hinter Regeln und Anweisungen

Ursachen: Informationsmangel und Angst

Ausprägungen: Kommunikationsebene: verbal (ausgesprochen) und nonverval (nicht ausgesprochen) sowie Handlungsebene: aktiv (angriffsorientiert) und passiv (rückzugsorientiert)

• formellen Bezieungen: Schnittstellenprobleme in Arbeitsabläufen, Ressourcenverteilungsprobleme, Probleme in der Organisationsstruktur, Anerkennungsprobleme aufgrund individueller Unterschiede, Meinungsverschiedenheiten über Sachprobleme.
• informellen Beziehungen, die sich stark auf die Team- oder Unternehmenskultur auswirken.

Phase Beschreibung Konfliktpotenzial 1. Forming Gründungsphase, Einstiegs- und Findungsphase • Zerfall wegen unklarer Ziele
• Gegenseitige Behinderung
• Überhastetes oder zu langsames Vorgehen
• Störenfriede 2. Storming Streitpahse, Auseinenadersetzung, Konflikte • Unterschiede
• Emotionale Bindungen
• Substitutionskonflikte
• Verlagerung auf Beziehungs- oder Sachebene 3. Norming Vertragsphase, Übereinkommensphase • Zielkonflikte
• Ungenügende Klärung im Storming
• Widerstand 4. Performing Arbeitsphase, Leisutnsphase • Unklares Norming
• Nicht-Mitarbeit einzelner Mitglieder 5. Reforming Bilanzphase, Lernphase • Vermeidung von Unerfreulichem
• Versachlichung Gruppenaktivität

1. Storming
2. Emotionale Bindung, Verlagerung auf die Beziehungsebene
3. Metakommunikation organisieren, jedoch auch Raum geben, also nicht zu straff führen

• Ja. Manfred Studer geht mit dem Team regelmässig auf Distanz, er entzieht sich der Gruppe.
• Nein. Hier handelt es sich um einen Einzelfall, eine Panne.
• Ja. Benno Reimann stellt  fest, dass vermehrt nach Schuldigen gesucht wird, anstatt die Probleme zu lösen.

• Informationsmangel und Angst (vor Veränderung oder vor Verlust)
• (Kommentar) Ihre beiden Beispiele zeigen die beiden Hauptursachen Informationsmangel und Angst auf.

(Kommentar)

Ihr Beispiel sollte aufzeigen, wie der Sinn von Konflikten in einem der folgenden Widersprüche liegt:

• Unterschiede werden deutlich gemacht.
• Einheit und Einheitlichkeit der Gruppe werden gefestigt.
• Bestehendes wird erhalten.

Es handelt sich um einen passiven Widerstand auf der Handlungsebene: Ingo Gross arbeiet auffällig langsam.

• Der Kellner bringt Ihnen versehentlich das falsche Getränk
• Eine Teilnehmerin kommt zu spät zur Sitzung, weil sie im Verkehrsstau stecken geblieben ist.

Gehäufte vorkommen sind immer ein Anzeichen von tieferliegenden Konflikten.

Oft beginnen solche Pannen mit einem ungelösten Problem auf der Sachebene ode als Folge von verhärtetem Widerstand auf der Beziehungsebene.

Konflikte haben immer eine Vorgeschichte, die typische Anzeichen tragen. Je öfter und klarer (mehr) diese Anzeichen auftreten, umso grösser ist die Wahrscheinlichkeit eins unglösten, schwelenden Konflikts.

Sensibilität und Offenheit für zwischenmenschliche Probleme?

Alleine die Angst, in eine Auseinandersetzung verwickelt zu werden, weshalb man weg schaut und den sich anbahnenden Konflikt nicht warhaben will.

gesellschaftlichen Normen, wie die Metapher "schlafende Hunde soll man nicht wecken"

Solche anerzogenen Werte und Einstellungen behindern uns womöglich in unserem Handeln. 

Es wäre sowohl für die persönliche Entwicklung als auch für jene von Unternehmen und Organisationen förderlicher, einen Konflikt als solchen anzuerkennen, als ihn unter den "Teppich zu kehren".

Zu akzeptieren, dass Menschen, die miteinander arbeiten, einander wahrscheinlich auch stören und behindern kann ein erster Schritt in die Richtung Konfliktbewältigung sein (bedeuten).

Eine möglichst offene, objektive Wahrnehmung der Anzeichen!

• Die Kommunikationsbeziehung verschlechtert sich und wird förmlicher.
• Entwicklung unterschiedlicher Vorstellungen über anstehende gemeinsame Probleme.
• Entscheidungen werden trotz unvollständiger oder falscher Informationen getroffen.
• Wachsendes Misstrauen, kleine Sticheleien und Feindseligekeiten häufen sich.
• Man streitet sich auf "Nebenschauplätzen".
• Bei Problemen such man nach Schuldigen statt nach Lösungen.
• Die Parteien berufen sich verstärkt auf Regeln und Anweisungen.

Häufige negative Begleiterscheinungen sind verhärteter Widerstand.

Wenn wir dem Widerstand zu wenig Beachtung schenken, läuft er Gefahr, unkontrolliert in einem Konflikt zu enden.