Kapitel 3: Strategiefindung im Vertrieb und Vertriebsplanung in der Versicherung

1. detaillierte Analyse der Ausgangslage -> Diagnose der Kernkompetenzen & Erfolgsfaktoren aus dene sich strategische Handlungsbedarf ableiten lässt
2. Strategiealternativen entwerfen & evaluieren
3. Wahl aussichtsreichsten Strategie wird in Konzeptionsphase abgeschlossen
4. Strategieumsetzung ist systematisch zu planen & überwachen / oberste Unternehmensleitung trägt Gesamtverantwortung für Strategieumsetzung
5. Strategiekontrolle = Überwachung Strategiefortschritt & umfassendes Controlling Zielerreichung

Relevante Einflussfaktoren auf Erfolg der Unternehmensaktivitäten ermitteln und bewerten / Anhaltspunkte für Definition des strategischen Handlungsbedarfs

• Schlüsselfragen:

  • Was entscheiden in Märkten über Erfolg / Misserfolg? (kritische Erfolgsfaktoren?)

  • Mit welche Fähigkeiten gegenüber Konkurrenz in Zukunft behaupten? (welche Kernkompetenzen verschaffen uns nachhaltige Wettbewerbsvorteile?)

Eigene Stärken und Schwächen untersuchen, aus denen sich Wettbewerbsvorteile und –nachteile ergeben / Analysefelder (siehe Grafik)

Für Unternehmensanalyse verschiedene Methoden:

1. Analyse der Wertkette nach M.E. Porter
2. Benchmarking
3. Portfolioanalyse nach McKinsey
4. Wettbewerbsanalyse nach M.E. Porter
5. GAP- Analyse
6. Stärken- Schwächen-Profil

orientiert sich am Markt- / Kundennutzen

• Primäre Aktivitäten & Unterstützende oder funktionelle Aktivitäten
• Jede Aktivität = Kostenfaktor & potenzieller Wettbewerbsvorteil
• Als Analyseinstrument hilft Wertkette, Kossten & Nutzen aller Aktivitäten zu überprüfen / Verbesserungspotenzial ermitteln
  • Welches sind Schlüsselfaktoren einzelner Aktivitäten?
  • Welche Schlüsselfähigkeiten wo gefordert / Stärken und Schwächen=
  • Wleche Kosten in einzelnen Aktivitäten?
  • Wie stehen Kosten im Vergleich zur Konkurrenz?
  • Wo ist Wertschöpfung am höchsten / geringsten? Verbesserungsmöglichkeiten?
  • Wo Schnittstellenprobleme zwischen einzelnen Aktivitäten?

Systematisches Vergleichen von DL, Prozessen, Methoden, Praktiken mit direkten Konkurrenten

-> Ziel: von Besten Lernen

4 Benchmarking-Grundtypen

1. Internal Benchmarking = innerhalb eigener Organisation / Branche
2. Competitive Benchmarking = Unternehmen gleicher Branche
3. Funktional Benchmarking = Vergleich weder mit gleicher Branche noch mit eigenem Konzern
4. Generic Benchmarking = reinste Form Benchmarking / branchen- und funktionsübergreifender Vergleich von Prozessen und Methoden

• Diversifikationsüberlegungen bezüglich Produktportfolio
• Portfolioanalyse bei der Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil kombiniert werden
• Zusammenhang zwischen Produktlebenszyklus und Kostenerfahrungskurve verdeutlichen & in welchen strategischen Geschäftseinheiten die besten Marktaussichten sind
• Analyse in Portfoliomatrix anschaulich darstellen

• Gemäss 5 forces-Modell beeinflussen folgende 5 Kräfte Wettbewerb einer Branche

  • Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

  • Bedrohung durch neue Konkurrenten

  • Verhandlungsmacht der Kunden

  • Bedrohung durch Ersatzprodukte oder – Dienstleistungen

  • Verhandlungsmacht der Lieferanten

• Bereits bestehende Konkurrenten beeinflussen sich gegenseitig durch Verhalten

• Zentraler Faktor sind Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten

• fördert kritische Auseinandersetzung mit potenziellen oder klar erkennbaren Grenzen der aktuellen Strategie
• Untersucht welche Lücken / Defizite künftig ergeben, wenn Strategie fortgeführt wird

Ergebnisse der Unternehmensanalyse in Stärken-Schwächen-Profil veranschaulichen

bezieht gesamtes externes Umfeld mit ein (Trends in relevanten Kundenmärkten detailliert untersuchen)

• Mithilfe Szenarien (Best / Worst Case) strategischer Handlungsbedarf ermitteln
• in SWOT-Analyse Ergebnisse Umwelt und Unternehmensanalyse tabellarisch darstellen

SWOT-Analyse fürht zu Diagnose & liefert Ansätze für strategischen Handlungsbedarf

• SWOT-Matrix
  • Kombinationen ergeben 4 typische strategische Handlungsmöglichkeiten
  • SO- / ST- / WO- / WT-Strategien
• Erfolgsfaktoren, strategische Erfolgspositionen und Kernkompetenzen

mehrere Strategien in Betracht ziehen und intensiv diskutieren und gegeneinander abwiegen

1. Schritt: mögliche Strategievarianten skizzieren / sollen sich voneinander unterschieden

• allgemeinen strategischen Stossrichtung
• in Tätigkeitsschwerpunkten
• in zu nutzenden Wettbewerbsvorteilen

1. Wachstumsstrategie
2. Wettbewerbsstrategie
3. Portfoliostrategie

1. Marktdurchdringung
2. Marktentwicklung
3. Produktentwicklung
4. Diversifikation

3 Hauptstossrichtungen möglich, um sich im Konkurrenzkampf zu behaupten:

1. Kostenführerschaft
2. Differenzierung
3. Nische

Strategiewahl von Wettbewerbsbedingungen und Marktstellung Unternehmen abhängig

1. Unternehmensstrategie
2. Geschäftsstrategie für verschiedene strategische Geschäftsbereiche
3. Funktionsstrategie für ausgewählte Bereiche eines Unternehmens

Folgende Faktoren bei Entwicklung von Strategien berücksichtigen:

1. Strategische Erfolgspositionen (Aufbau erfordert Geduld, bindet Ressourcen)
2. Synergien (günstige Wechselwirkungen führen zu Vorteil)
3. Konzentration der Kräfte (make or buy / In-, Outsourcing)
4. Expansionsformen (Wachstum aus eigenen Kräften / Akquisition / Fusion)
5. Abstimmung von Zielen und Mitteln (Für Erreichung Ziele braucht es Zeit & Ressourcen)

Bewertungskriterien:

• Strategie die meisten Erfolg verspricht / am ehesten mit VU kompatibel ist / bei Anspruchsgruppen auf höchste Akzeptanz stösst
• Typische Bewertungskriterien:
  • Differenzierungspotenzial
  • Innovationskraft
  • Kernkompetenzen
  • Fokussierung
  • Fit
  • Timin
  • Realisierbarkeit
  • Motivationskraft

Strategiekonkretisierung:

• Strategie inhaltlich detaillierter ausarbeiten
  • klare strategische Leistungs-, fiannzwirtschafltiche und soziale Ziele
  • Informationen über die zu Verfügung gstellten Mittel
  • Zeilplan, der die Etappen der Zielerreichung aufzeigt
• Ergebnisse in Strategiepapier dokumentieren

Rahmenbedingungen schaffen:

• Planung der für Umsetzung notwendigen strategischen massnahmen und Projekte
• Bewusste Entwicklung Unternehmenskultur
• Organisatorische Sicherstellung der Strategieumsetzung
  • Strategieausschuss sorft für Detailplanung, Koordination, Überwachung der Strategieumsetzung
  • Projektteams übernehmen detaillierte Ausarbeitung strategischer Projekte
  • Strategiesitzungen auf Ebene Gesamtleitung und jener der strategischen Geschäftseinheiten werden Pläne / Projekte / Budgets genehmigt und Einhaltung überwacht

Veränderungsbereitschaft fördern

• Handlungsmuster aufgeben / verändern
• sachbezogene und psychologische Massnahmen 

Unternehmensstrategien setzen Rahmenbedingungen für operative Führung

Strategisches Management = die richtigen Dinge tun
operatives Management = die Dinge richtig tun

Hauptaufgabe: planen / steuern / überprüfen

umfasst konkrete und kurzfristige Planung der Massnahmen die für strategische Zielerreichung notwendig (i.d.R. top-down)

• Unternehmensleitung definiert für nächste Planungsperiode Richtwerte pro Geschäftsbereich
• aus Richtwerten in einzelnen Geschäftsbereichen detaillierte Teilpläne abgeleitet
• aus Teilplänen leiten sich konkrete Aufträge für einzelne Teams oder MA ab

Aus Resultaten notwendige Konsequenzen ziehen / mögliche Massnahmen:

• Revision der strategischen zielen
• Korrektur der geplanten Strategie
• Anpassungen im Ressourceneinsatz
• Anpassungen im Zeitplan