Kapitel 3: Strategiefindung im Vertrieb und Vertriebsplanung in der Versicherung
Versicherungsfachausweis 3. Semester
Versicherungsfachausweis 3. Semester
Kartei Details
| Karten | 23 |
|---|---|
| Lernende | 11 |
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | Finanzen |
| Stufe | Andere |
| Erstellt / Aktualisiert | 15.08.2016 / 21.08.2021 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/kapitel_3_strategiefindung_im_vertrieb_und_vertriebsplanung_in_der_versicherung
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Strategisches Management
Unternehmenspolitik = Grundlage für Ausgestaltung Unternehmensstrategien, diese bestimmen langfristig ausgerichtetes Handeln
- legen fest wie Ziele / Mittel / Massnahemn aufeinander abzustimmen sind um Ergebnisse zu erreichen
Strategieprozess
- detaillierte Analyse der Ausgangslage -> Diagnose der Kernkompetenzen & Erfolgsfaktoren aus dene sich strategische Handlungsbedarf ableiten lässt
- Strategiealternativen entwerfen & evaluieren
- Wahl aussichtsreichsten Strategie wird in Konzeptionsphase abgeschlossen
- Strategieumsetzung ist systematisch zu planen & überwachen / oberste Unternehmensleitung trägt Gesamtverantwortung für Strategieumsetzung
- Strategiekontrolle = Überwachung Strategiefortschritt & umfassendes Controlling Zielerreichung
Strategische Analyse
Relevante Einflussfaktoren auf Erfolg der Unternehmensaktivitäten ermitteln und bewerten / Anhaltspunkte für Definition des strategischen Handlungsbedarfs
Schlüsselfragen:
Was entscheiden in Märkten über Erfolg / Misserfolg? (kritische Erfolgsfaktoren?)
Mit welche Fähigkeiten gegenüber Konkurrenz in Zukunft behaupten? (welche Kernkompetenzen verschaffen uns nachhaltige Wettbewerbsvorteile?)
Unternehmensanalyse
Eigene Stärken und Schwächen untersuchen, aus denen sich Wettbewerbsvorteile und –nachteile ergeben / Analysefelder (siehe Grafik)
Für Unternehmensanalyse verschiedene Methoden:
- Analyse der Wertkette nach M.E. Porter
- Benchmarking
- Portfolioanalyse nach McKinsey
- Wettbewerbsanalyse nach M.E. Porter
- GAP- Analyse
- Stärken- Schwächen-Profil
Analyse der Wertkette (Unternehmensanalyse)
orientiert sich am Markt- / Kundennutzen
- Primäre Aktivitäten & Unterstützende oder funktionelle Aktivitäten
- Jede Aktivität = Kostenfaktor & potenzieller Wettbewerbsvorteil
- Als Analyseinstrument hilft Wertkette, Kossten & Nutzen aller Aktivitäten zu überprüfen / Verbesserungspotenzial ermitteln
- Welches sind Schlüsselfaktoren einzelner Aktivitäten?
- Welche Schlüsselfähigkeiten wo gefordert / Stärken und Schwächen=
- Wleche Kosten in einzelnen Aktivitäten?
- Wie stehen Kosten im Vergleich zur Konkurrenz?
- Wo ist Wertschöpfung am höchsten / geringsten? Verbesserungsmöglichkeiten?
- Wo Schnittstellenprobleme zwischen einzelnen Aktivitäten?
Benchmarking (Unternehmensanalyse)
Systematisches Vergleichen von DL, Prozessen, Methoden, Praktiken mit direkten Konkurrenten
-> Ziel: von Besten Lernen
4 Benchmarking-Grundtypen
- Internal Benchmarking = innerhalb eigener Organisation / Branche
- Competitive Benchmarking = Unternehmen gleicher Branche
- Funktional Benchmarking = Vergleich weder mit gleicher Branche noch mit eigenem Konzern
- Generic Benchmarking = reinste Form Benchmarking / branchen- und funktionsübergreifender Vergleich von Prozessen und Methoden
Portfolioanalyse (Unternehmensanalyse)
- Diversifikationsüberlegungen bezüglich Produktportfolio
- Portfolioanalyse bei der Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil kombiniert werden
- Zusammenhang zwischen Produktlebenszyklus und Kostenerfahrungskurve verdeutlichen & in welchen strategischen Geschäftseinheiten die besten Marktaussichten sind
- Analyse in Portfoliomatrix anschaulich darstellen
Wettbewerbsanalyse nach M.E. Porter (Unternehmensanalyse)
Gemäss 5 forces-Modell beeinflussen folgende 5 Kräfte Wettbewerb einer Branche
Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
Bedrohung durch neue Konkurrenten
Verhandlungsmacht der Kunden
Bedrohung durch Ersatzprodukte oder – Dienstleistungen
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Bereits bestehende Konkurrenten beeinflussen sich gegenseitig durch Verhalten
Zentraler Faktor sind Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten
GAP-Analyse (Unternehmensanalyse)
- fördert kritische Auseinandersetzung mit potenziellen oder klar erkennbaren Grenzen der aktuellen Strategie
- Untersucht welche Lücken / Defizite künftig ergeben, wenn Strategie fortgeführt wird
Stärken-Schwächen-Profil (Unternehmensanalyse)
Ergebnisse der Unternehmensanalyse in Stärken-Schwächen-Profil veranschaulichen
Umweltanalyse
bezieht gesamtes externes Umfeld mit ein (Trends in relevanten Kundenmärkten detailliert untersuchen)
- Mithilfe Szenarien (Best / Worst Case) strategischer Handlungsbedarf ermitteln
- in SWOT-Analyse Ergebnisse Umwelt und Unternehmensanalyse tabellarisch darstellen
Diagnose
SWOT-Analyse fürht zu Diagnose & liefert Ansätze für strategischen Handlungsbedarf
- SWOT-Matrix
- Kombinationen ergeben 4 typische strategische Handlungsmöglichkeiten
- SO- / ST- / WO- / WT-Strategien
- Erfolgsfaktoren, strategische Erfolgspositionen und Kernkompetenzen
Strategievarianten entwickeln
mehrere Strategien in Betracht ziehen und intensiv diskutieren und gegeneinander abwiegen
- Schritt: mögliche Strategievarianten skizzieren / sollen sich voneinander unterschieden
- allgemeinen strategischen Stossrichtung
- in Tätigkeitsschwerpunkten
- in zu nutzenden Wettbewerbsvorteilen
Strategiekonzepte (Normstrategien)
- Wachstumsstrategie
- Wettbewerbsstrategie
- Portfoliostrategie
Wachstumsstrategie
- Marktdurchdringung
- Marktentwicklung
- Produktentwicklung
- Diversifikation
Wettbewerbsstrategie
3 Hauptstossrichtungen möglich, um sich im Konkurrenzkampf zu behaupten:
- Kostenführerschaft
- Differenzierung
- Nische
Strategiewahl von Wettbewerbsbedingungen und Marktstellung Unternehmen abhängig
Portfoliostrategie
Strategieebenen
- Unternehmensstrategie
- Geschäftsstrategie für verschiedene strategische Geschäftsbereiche
- Funktionsstrategie für ausgewählte Bereiche eines Unternehmens
Strategische Grundsätze
Folgende Faktoren bei Entwicklung von Strategien berücksichtigen:
- Strategische Erfolgspositionen (Aufbau erfordert Geduld, bindet Ressourcen)
- Synergien (günstige Wechselwirkungen führen zu Vorteil)
- Konzentration der Kräfte (make or buy / In-, Outsourcing)
- Expansionsformen (Wachstum aus eigenen Kräften / Akquisition / Fusion)
- Abstimmung von Zielen und Mitteln (Für Erreichung Ziele braucht es Zeit & Ressourcen)
Evaluation und Wahl der Strategien
Bewertungskriterien:
- Strategie die meisten Erfolg verspricht / am ehesten mit VU kompatibel ist / bei Anspruchsgruppen auf höchste Akzeptanz stösst
- Typische Bewertungskriterien:
- Differenzierungspotenzial
- Innovationskraft
- Kernkompetenzen
- Fokussierung
- Fit
- Timin
- Realisierbarkeit
- Motivationskraft
Strategiekonkretisierung:
- Strategie inhaltlich detaillierter ausarbeiten
- klare strategische Leistungs-, fiannzwirtschafltiche und soziale Ziele
- Informationen über die zu Verfügung gstellten Mittel
- Zeilplan, der die Etappen der Zielerreichung aufzeigt
- Ergebnisse in Strategiepapier dokumentieren
Strategieumsetzung
Rahmenbedingungen schaffen:
- Planung der für Umsetzung notwendigen strategischen massnahmen und Projekte
- Bewusste Entwicklung Unternehmenskultur
- Organisatorische Sicherstellung der Strategieumsetzung
- Strategieausschuss sorft für Detailplanung, Koordination, Überwachung der Strategieumsetzung
- Projektteams übernehmen detaillierte Ausarbeitung strategischer Projekte
- Strategiesitzungen auf Ebene Gesamtleitung und jener der strategischen Geschäftseinheiten werden Pläne / Projekte / Budgets genehmigt und Einhaltung überwacht
Veränderungsbereitschaft fördern
- Handlungsmuster aufgeben / verändern
- sachbezogene und psychologische Massnahmen
Operative Planung
Unternehmensstrategien setzen Rahmenbedingungen für operative Führung
Strategisches Management = die richtigen Dinge tun
operatives Management = die Dinge richtig tun
Hauptaufgabe: planen / steuern / überprüfen
umfasst konkrete und kurzfristige Planung der Massnahmen die für strategische Zielerreichung notwendig (i.d.R. top-down)
- Unternehmensleitung definiert für nächste Planungsperiode Richtwerte pro Geschäftsbereich
- aus Richtwerten in einzelnen Geschäftsbereichen detaillierte Teilpläne abgeleitet
- aus Teilplänen leiten sich konkrete Aufträge für einzelne Teams oder MA ab
Strategiekontrolle
Aus Resultaten notwendige Konsequenzen ziehen / mögliche Massnahmen:
- Revision der strategischen zielen
- Korrektur der geplanten Strategie
- Anpassungen im Ressourceneinsatz
- Anpassungen im Zeitplan
