IT Strategie

Wettbewerbskraft Stärke der Lieferanten

Mögliche Konsequenzen:

höhere Einkaufspreise, niedrigere Qualität, geringere Verfügbarkeit

Implikationen für die IT-Strategie (Möglichkeiten zur Beeinflussung der Wettbewerbskräfte durch IT):

IT-Lösungen zur Unterstützung

• gesteigerter Markttransparenz bez. Konditionen, Verfügbarkeit, etc. (z.B. durch Recherche-Agenten im Internet)

• elektronischer Ausschreibungen (z.B. auf Marktplätzen im Internet)

• der automatisierten Qualitätskontrolle (z.B. Computer-Aided-Quality-Assurance-Systeme)

• der Einbindung der Lieferanten in die eigene Planung (z.B. durch SCM-Systeme)

Wettbewerbskraft Ersatzprodukte/-dienste

Mögliche Konsequenzen:

Begrenzung von Preis, Markt, Profit

Implikationen für die IT-Strategie (Möglichkeiten zur Beeinflussung der Wettbewerbskräfte durch IT):

IT-Lösungen zur Unterstützung

• Leistungsvariation und -verbesserung (z.B. zusätzliche Nutzen durch erweiterte Software)

• Neudefinition von Marktsegmenten (z.B. mit Hilfe von Business-Intelligence-Lösungen)

• Wo sind neue Anwendungen, Änderungen oder Erweiterungen zur Unterstützung des derzeitigen/künftigen Geschäfts nötig (z. B. Initiativen zur Unterstützung der Normstrategien, zur Beeinflussung der KEF & der Wettbewerbskräfte, zur Abwicklung der Geschäftsprozesse etc.)?

• Welche Anwendungen müssen abgelöst/stillgelegt werden?

• Wo sind Ansatzpunkte für die Konsolidierung bzw. Vereinheitlichung von lT-Lösungen über verschiedene Geschäftseinheiten hinweg zu erkennen (falls Analysen für mehrere SGEs vorliegen)?

• Welche Maßnahmen bez. der technischen Infrastruktur müssen ergriffen werden, um die bestehende Applikationslandschaft & deren Nutzung zu verbessern oder neue Applikationen zu ermöglichen?

• Werden personelle/mittelbezogene Ausstattung sowie Organisation des IT-Bereichs der derzeitigen und künftigen Rolle der IT im Unternehmen gerecht?

• Welche IT-Trends können eventuell aufgegriffen & in nutzbringende Lösungen (z. B. zur Erschließung neuer Geschäftsfelder) überführt werden?

Prozess der Zieldefinition:

• Sowohl Formal- als auch Sachziele für die IT sind mit den entspr. Dimensionen der Untemehmensziele abzustimmen.

• An der Erarbeitung und Verabschiedung der IT-Ziele sind deshalb IT-Leitung, Geschäftsleitung und Anwendervertreter beteiligt. Naturgemäß kann es unter den Beteiligten zu Zielkonflikten kommen, z.B. wenn ein Unternehmensziel kurzfristig auf signifikante Kostensenkung gerichtet ist, die IT jedoch massiv in ein ERP-Projekt investieren möchte.

• Zieldefinition und Abstimmung finden deshalb oft in Workshops statt, die von unabhängigen Personen, häufig externen Beratern, moderiert werden. Am Ende stehen im Idealfall interaktiv von den Beteiligten entwickelte konsensfähigeZielsetzungen für die IT.

• Zusammen mit den Ergebnissen der Situationsanalyse bilden diese Ziele den Rahmen für die Formulierung der Strategie.

• Applikationsportfolie & BCG-Matrix --> Parallelen in der Logik --> Überlagerung --> Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Felder des Applikationsportfolios durch Adaption der Normstrategien der BCG-Matrix

• Eine einheitliche Managementstrategie über alle Quadranten hinweg ist nicht sinnovoll, spezifische Ansätze sind nötig.

• Die Zuordnung von Lösungen zu den Matrixfeldern ist jeweils nur für eine SGE gültig, da sich Anwendungen in Applikationsportfolios mehrerer Geschäftseinheiten in unterschiedl. Lebenszyklusphasen befinden können --> System, für SGE 1= Key Operational, für SGE 2 (aktiv in anderer Branche mit unterschiedl. IT-Reifegrad) = strategisch

• Nutzung von Synergieeffekten: Applikationsportfolios aller SGEs aus übergeord. Perspektive betrachten --> Mehrf. Nutzung und Transferierung von Nutzungsideen, Evaluationsergebnissen für Technol. & Prototypen, Standards + Vermeidung unnöt. Mehraufwand (z.B. durch unterschiedl. Lösungen für gleichart. Prozesse)

Handlungsempfehlungen High Potential

• HP Applikationen=Unsicherheit bez. ihres Erfolgs & damit hohes Risiko

• In diesem Feld geht es darum, F&E bez. des IT-Einsatzes für Kemprozesse zu betreiben. Mit Hilfe von Prototypen/Pilotprojekten soll jedoch weniger das technisch Machbare als der konkrete Nutzen von Lösungen & die Voraussetzungen für deren erfolgr. Umsetzung evaluiert werden (process research and design). Bei der Evaluation sollten Integrationsaspekte gesondert betrachtet werden (minimal integration). Sonst könnten entstehende Abhängigkeiten den Blick auf die eigentl. Lösung verstellen&die übrige Landschaft im Falle des Scheitems eines Pilotprojekts beeinträchtigen. Im Rahmen der Steuerung sind für Pilotprojekte klare Budget- und Zeitlimits zu setzen und zu überwachen (cost control) --> an vereinbarten Meilensteinterminen klare Entscheidungen über Fortführung/Einstellung

• Ziel: Identifizierung d. Ansätze, für die es sich lohnt, sie in den Strategic-Quadrant. zu überführen

Handlungsempfehlungen Strategic:

Der Wert strategischer Infosys hängt stark von der Dauerhaftigkeit des damit erzielbaren Wettbewerbsvorteils ab. Wegen der oft einfachen Kopierbarkeit gilt es, solche i.d.R. in Kemprozessen eingesetzte Systeme ständig weiter zu entwickeln (continous innovation). Die Verantwortung hierfür liegt auf der Seite des Geschäfts. Dort muss erkannt werden, wo&wie eine zusätzliche/erweiterte Anwendung Mehrwert bez. der Leistung für den Kunden/die Prozessabwicklung schafft (high value-added). Deshalb müssen Fachbereichsmanagement & Prozessverantwortliche (Process Owner) hier über die Kompetenz verfügen, IT-Investitionsentscheidungen maßgeblich zu beeinflussen (vertical integration). Die Wertsteigerungsaktivitäten sind meist sehr kostenintensiv. Wenn es dem Wettbewerb gelingt, immer schneller nachzuziehen sollte man eher auf hohe Investitionen für die Schaffung von Mehrwert zu verzichten & stärker auf die Kosten zu achten. Damit Überl. in Key Operational

Handlungsempfehlungen Key Operational:

• Die Anwendungssysteme in diesem Quadranten sind dauerhaft wichtig für die Geschäftsabwicklung. Man findet sie als Unterstützung vorwiegend für Kern-, prinzipiell jedoch auch für Management- und Support-Prozesse.

• Anpassungen an veränderte Anforderungen sollen kosteneffektiv, Erweiterungen nur dann vorgenommen werden, wenn ohne sie Wettbewerbsnachteile entstehen (defensive innovation).

• Gleichzeitig ist auf hohe Qualität der Systeme zu achten, damit ihr reibungsloser, performanter Betrieb über den gesamten Lebenszyklus hinweg sicher gestellt ist (high quality) .

• Da vergleichsweise weniger Ressourcen zur Verfügung stehen als für strategische Anwendungen, gilt es, den laufenden Betrieb und die Wartung so Ressourcen schonend wir möglich zu organisieren (effective resource utilization).

• Die Herausforderung liegt also insges. darin, den Wertbeitrag der Systeme zu erhalten, gleichzeitig jedoch die dafür aufgewendeten Mittel zu reduzieren.

Handlungsempfehlungen Support:

• Support-Systeme kommen in allen Prozesskategorien zum Einsatz, sind jedoch nicht entscheidend für die Zukunft des Unternehmens.

• Überwiegend anhand finanzieller Kriterien ist bspw. zu entscheiden, ob für die von ihnen erbrachten Leistungen Dienstleister beauftragt werden, die aufgrund von Skaleneffekten günstiger anbieten können (disinvest/rationalize).

• Ein Eigenbetrieb von Support-Lösungen ist meist nur wirtschaftlich, wenn weitgehend Standardsoftware ohne Modifikationen oder Erweiterungen zum Einsatz kommt. Werden - z. B. aus Gründen der Qualitätserhaltung - doch solche Maßnahmen erwogen, sind sie genauestens auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu prüfen (sustained quality and efficiency).

Centrally Planed (Zentrale Planung)

Für strategische Anwendungen eignet sich der Ansatz der zentralen Planung, da sie oft nicht nur eine SGE, sondern das gesamte Unternehmen und dessen Strategie betreffen. Entsprechende Projekte bedürfen der besonderen Aufmerksamkeit des Topmanagements. Seine Involvierung geschieht am besten dadurch, dass ein Mitglied der Geschäftsleitung einer Task Force aus Spezialisten der Fachbereiche und der IT vorsteht, die das Projekt erfolgreich umsetzen soll. Die enge Verbindung zur Unternehmensleitung verschafft dem Projektteam die Kompetenz, die bei strategischen Projekten oft nötigen maßgeblichen Veränderungen von Strukturen und Prozessen herbeizuführen.

Leading Edge (Neueste Technologie):

Im Bereich der High-Potential-Systeme kann man die Leading-Edge-Strategie verfolgen. Dabei geht man davon aus, dass fortschrittliehe IT-Nutzung Wettbewerbsvorteile eröffnen kann. Deshalb wird mit neuer Technologie experimentiert, auch mit dem Risiko negativer Ergebnisse und damit vielleicht fehlgeleiteter Investitionen. Chancen und Risiken müssen sorgfältig von Fachbereichs- und IT-Experten evaluiert werden, ehe die Entwicklung in Richtung eines strategischen Systems vorangetrieben wird, etwa um den Vorteil des "First Movers" zu erzielen. Bei Unsicherheit bezüglich des strategischen Nutzens erscheint es opportun, die Entwicklung der Technologienutzung in der Branche abzuwarten und die eigene Vorgehensweise im Sinne eines "Followers" daran anzupassen.

Free Market (Freier Markt):

Die Überlegung bei diesem Vorgehen ist, dass die Fachbereiche für ihren Erfolg verantwortlich sind und deshalb in ihrer Mittelwahl eigenständig agieren können. Dies gilt auch für Entscheidungen bezüglich der IT-Unterstützung. Die Anwender versorgen sich - ggf. unter Konsultation der IT - am Markt (eigene IT oder externe Anbieter) mit den für sie am besten geeigneten Lösungen, weitgehend ohne auf beschränkende Vorgaben achten zu müssen. Die hohen Freiheitsgrade führen einerseits zu kurzfristig optimalen Problemlösungen, die passgenau auf den Anwendungsbereich zugeschnitten sind. Andererseits können so isolierte Insellösungen entstehen, die gekennzeichnet sind von Inkompatibilitäten und hohen Folgekosten für Betreuung und Integration. Die Free-Market-Strategie eignet sich deshalb vor allem für Support-Anwendungen, die ihre lokale Umgebung optimal unterstützen sollen, wenig Integration bedürfen und wenig strategische Bedeutung besitzen.

Monopoly (Monopol):

Während beim Free Market die Fachbereiche also autonom über den IT-Einsatz entscheiden, müssen sie ihre Bedarfe beim "Monopol"-Modell gegenüber der Unternehmensleitung artikulieren. Diese entscheidet quasi als monopolistischer Versorger, für welche fachlichen Anforderungen Infosys einzuführen sind & beauftragt die IT mit der technischen Umsetzung. Die Bedarfskonsolidierung und zentrale Steuerung der Versorgung mit IT-Leistungen fördern die fachbereichs- und funktionsübergreifende Integration und Standardisierung sowie die Kostenkontrolle. Fachbereichen, die dadurch ggf. suboptimale Lösungen für ihre individuellen Bedürfnisse erhalten, muss transparent gemacht werden, dass dies im Interesse des Gesamtoptimums für das Unternehmen ist. Die sorgfältige Anwendung dieser Strategie führt tendenziellzu integrierten, wartungsfreundlichen & sehr kosteneffektiven Systemen hoher Qualität. Sie ist damit prädestiniert für Anwendungen im Quadranten Key Operational.

Scarce Resource (Knappe Ressource):

Information und ihre Verarbeitung gelten hier als knappe Ressource. Strikte Investitions- und Kostenkontrolle im Rahmen eines vorgegebenen Budgets sollen ihre sinnvolle Nutzung gewährleisten und zur Auswahl der Projekte führen, die den größten Return on Investment liefern. Diese rein finanzielle Betrachtung von Investitionen passt gut zur Charakteristik des Quadranten der Support-Systeme.

Lösung: siehe Grafik

• Sie legt fest, welche Informationssysteme (Applikationen) realisiert werden sollen, um die Unternehmensstrategie zu unterstützen. Sie orientiert sich dabei an der Nachfrage der strategischen Geschäftsprozesse nach IT-Lösungen.

• Zentrale Frage: Welche Anwendungen aus Geschäftssicht werden gebraucht (what is required?).

• Mehrere strategische Geschäftseinheiten im Unternehmen --> verschiedene strategische Ausrichtungen --> unterschiedliche Prozesse --> Existenz von geschäftsfeldspezifischen Informationssysteme-Strategien auf dieser Ebene --> Integration in übergeordnete, unternehmensweite IS-Strategie

Sie ist der technologische Handlungsrahmen für die Realisierung und den Betrieb der in der IS-Strategie definierten Systeme.

Es geht um die Versorgung mit technischer Infrastruktur und Diensten, auf deren Basis die Applikationslandschaft aufgebaut werden kann.

Zentrale Frage: Wie können die benötigten Services bereitgestellt werden (how can it be delivered?)?

Regelt die organisatorische Ausgestaltung des IT-Managements.

Regelungsgegenstände: Aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte (Führungskonzept, Strukturen und Prozesse) der IT sowie deren Positionierung in der Gesamtorganisation und die damit verbundenen Beziehungen zu anderen Organisationseinheiten, insbesondere den Fachbereichen (how should it be managed?)

Die Definition der so verstandenen IT-Strategien (Teilstrategien) ist zentrale Aufgabe des strategischen Managements. Die Strategieformulierung steckt den Rahmen für die Gegenstände und Aufgaben auf der taktischen und operativen Managementebene ab.

Ebenen des IT-Managements und ebenenbezogene Aufgaben: siehe Bild

• Anfang der 1980er Jahre: Neue Art von IT-Lösungen --> Strategische Informationssystemen (SIS) --> Erweiterung der Bedeutung der IT.

• Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg vorher: Rationalisierung administrativer Aufgaben wie der Finanzbuchhaltung (Ära "Data Processing Systems (DPS)") und Lieferung von Informationen für bessere Managemententscheidungen (Ära "Management Information Systems (MIS)").

• Erweiterung des Wertbeitrags der IT durch SIS: Ziel der SIS war die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und die Verschaffung von Wettbewerbsvorteilen (Ära "SIS"). IT mit entsprechend ausgeprägten Lösungen wurde als "strategische Waffe" gesehen.

• Mit der sich wandelnden Sicht der IT als Kostenfaktor, als Vermögenswert, als Geschäftspartner und schließlich als Quelle von Wettbewerbsvorteilen geht die alternierende Rolle der IT-Abteilung als Cost Center, Service Center, Profit Center und Strategie Investment Center einher.

(Bild wahrsch. nicht nötig.)

4 Integration

• Integration von unkontrolliert gewachsenen Insellösungen auf der Datenebene z.B. mithilfe von Datenbanken.
• Die IT sieht sich nicht mehr nur als Problemlöser, sondern als Dienstleister.
• Kosten für IT-Services werden an die Anwender weiterverrechnet.

5 Data Administration

• Nicht mehr die Verarbeitung, sondern die Informationsbedürfnisse der Benutzer bestimmen das Anwendungsportfolio.
• Informationen werden als wertvolle Ressource gesehen und mithilfe von Datenbanktechnologie innerhalb der Organisation flächendeckend zugänglich gemacht.

6 Maturity

• Planung und Entwicklung der IT erfolgen in enger Abstimmung mit der Unternehmensplanung.
• Integrierte, unternehmensweite IT-Lösungen sind im Einsatz, die IT ist ein echter strategischer Partner geworden.

siehe Bild

Basis bildet die Analyse von Nutzung und Management der IT in einer großen Zahl amerikanischer Organisationen.

Verwendetet Kriterien:

• IT-Ausgaben
• technologische Infrastruktur
• Anwendungsportfolio (hierarchisch gegliedert in Administrations-, Planungs- und Kontrollsysteme)
• Einbeziehung der Anwender
• Organisation und Planungs- und Kontrollverfahren der IT

1 Initiation (=Startphase)

• Administrationssysteme zur Automatisierung der Massendatenverarbeitung (z. B. Buchhaltung).
• Schwerpunkt =Kostenreduzierung
• Bei sichtbaren Erfolgen steigt das Interesse an Lösungen.
• Das Interesse beim Management bleibt jedoch eher gering.

2 Expansion

• Der Einsatz und somit Kosten von IT steigen rapide, da immer mehr Benutzer die Nutzeffekte realisieren wollen.
• Es sind Tendenzen zur Zentralisierung festzustellen.
• relativ geringe Aufmerksamkeit beim Management

3 Control

• Die starke Ausbreitung, ungeplanter Wildwuchs von meist isolierten Lösungen und zunehmende Kosten führen zu verstärkten Managementaktivitäten.
• Die Etablierung von detaillierten Kosten/Nutzen-Analysen, formaler Planung und von Methoden und Standards führt häufig zu Anwendungsstaus und Unzufriedenheit bei den Anwendern.

• Die Kostenkurve des Diagramms spiegelt die organisationale Lern- und Erfahrungskurve wieder.

• Um die Lern- und Erfahrungseffekte realisieren zu können, darf keine Phase ausgelassen werden.

• Ein Unternehmen kann sich aber bei unterschiedlichen Technologien durchaus in verschiedenen Stadien bezüglich deren Adoption befinden (z.B. Terminalorientiertes Mainframe Computing: Maturity + PC-basiertem Enduser Computing: Integration) --> Erhöhung der Managementkomplexität

Kritik wegen

• Inkonsistenzen
• zu starker Vereinfachung von Zusammenhängen
• mangelnde Abdeckung der Ära der strategischen Informationssysteme

Bedeutung in der Praxis

• bemerkenswerter Einfluss auf das IT-Management
• Verwendung für individuelle Benchmarks, d.h. für die Positionsbestimmung und die Beurteilung, wie gut sie mit der sich verändernden Bedeutung der IT umzugehen verstehen

Antwort: Bild --> Ausreichend?

• Der Scope (Betrachtungsbereich) einer IT-Strategie kann sich sowohl auf das Gesamtunternehmen als auch auf einzelne Teilbereiche eines Unternehmens (Bereiche, Strategische Geschäftsfelder (SGE) wie bei Siemens Power Generation und Medical Solutions, ...) beziehen.

• Eine Informationssysteme-Strategie existiert meist zweigeteilt für das Gesamt-UN und die SGEs. Der Teil für das Gesamt-UN erstreckt sich auf übergreifenden Anwendungen und damit verbundene Schnittstellen. Der Teil für SGEs bezieht sich auf die für deren spezifisches Geschäft benötigten Informationssysteme. Für SGEs werden i.d.R. eigene, eng mit ihrer Geschäftsstrategie gekoppelte IS-Strategien entwickelt, die mit den Rahmenbedingungen der Unternehmens-IS-Strategie konform gehen müssen. Dieses Vorgehen lässt den Beitrag der IT zur Unternehmensleistung steigen, während sich nur 1 Informationssysteme-Strategie für das gesamte Unternehmen über alle SGEs hinweg nur bei homogenen, gleichartigen Geschäftseinheiten eignet.

• Verschieden ausgeprägte IS-Strategien auf der SGE-Ebene müssen nicht automatisch auch unterschiedliche IKT-Strategien nach sich ziehen.

• Zwar können besondere Gegebenheiten oder Anforderungen des Geschäfts auch auf die technische Infrastruktur einer SGE durchschlagen (z.B. eine im Rahmen einer Akquisition hinzugekommenen Datenbankplattform).

• Gerade hier sind jedoch vermehrt Tendenzen zur unternehmensweiten Homogenisierung zu beobachten.