IPMA GPM Level D/C Kapitel A

Projekterfolg nach den Kriterien des magischen Dreiecks:
• Leistung / Qualität: Projekt hat die Spezifikationen des Auftraggebers erfüllt oder
überfüllt
• Zeit: Die Terminvorgabe wurde erreicht oder unterschritten
• Kosten: Die geplanten Kosten wurden eingehalten oder unterboten.
Diesen Kriterien fehlt die Zufriedenheit der Projektinteressenten. Daher scheint folgende
Definition geeigneter:
„Ein Projekt ist erfolgreich, wenn die Beteiligten zufrieden sind und die Qualität
der technischen Lösung und die Termin- und Kostenziele insgesamt positiv
bewerten.“

• Termine
• Kosten
• Leistung / Qualität
• Zufriedenheit des Kunden / der Beteiligten
• Abwicklungserfolg (= Erfolg der Projektabwicklung)
• Anwendungserfolg (= ökonomischer Erfolg des Projektergebnisses)
• Zielprioritäten
• Zeitpunkt der Erfolgsmessung

Dimensionen des Projekterfolgs
• Zufriedenheit der Beteiligten
• Leistung bzw. Qualität der technischen Lösung
• Kosten
• Termine

Der Abwicklungserfolg bezieht sich darauf, wie das betreffende Projekt abgeschlossen
wurde. Kerndimensionen sind hier:
• Einhaltung der Projekttermine
• Einhaltung Budget
• Leistung / Qualität des Projektergebnisses
• Zufriedenheit des Kunden
Der Anwendungserfolg sagt etwas darüber aus, inwieweit das Projektergebnis dem
Unternehmen echte Vorteile bringt (Gewinn, Marktanteile, Kosteneinsparungen usw.)
Der Abwicklungserfolg wird zum Projektabschluss ermittelt, während Aussagen über den
Anwendungserfolg oft erst einige Jahre nach Abschluss des Projekts möglich sind.

• Topmanagement hat einen besonders starken Einfluss auf das Projektergebnis.
• PL muss eine starke formale Stellung mit erheblichen (Entscheidungs-)
Befugnissen erhalten.
• PL benötigt Managementfähigkeiten.
• Fachliche Kompetenz des Projektteams.
• Soziale Fähigkeiten und die Fähigkeiten zur Selbstorganisation des Teams
spielen eine entscheidende Rolle.
• Partizipativer Führungsstil des PL.
• Gute formale Kommunikation durch PL.
• Planungs- und Kontrollinstrumente sind ein wichtiger Erfolgsfaktor.
• Konflikte erkennen und lösen; vorbeugendes Konfliktmanagement.
• Detaillierte Zielplanung.

• Projektgesellschaften:
o Arbeitsgemeinschaft ARGE (Bauvorhaben)
o Konsortium (mit einer beteiligten Firma als Hauptauftragnehmer) [gilt als
beste Lösung]
• Integriertes Projektteam (IPT)
• Einflussprojektorganisation (Stabsfunktion des Projektmanagers)
• Reine (autonome) Projektorganisation
• Matrixorganisation (schwach, ausgewogen, stark)

Sie unterscheiden sich in der Ausprägung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnis
des Projektmanagers:
• Einflussprojektorganisation (keine Weisungs- und Entscheidungsbefugnis, keine
Ressourcenbefugnis, trägt keine Verantwortung)
• Reine (autonome) Projektorganisation (umfassende Entscheidungs- und
Weisungsbefugnis, Disziplinargewalt)
• Matrixorganisation (je nach Ausprägung von schwacher bis
starker,Weisungsbefugnis und Entscheidungsgewalt)

Wenn es sich um nicht komplexe Projekte handelt. Dies sind Vorhaben, bei der wenige
Einzelaktivitäten und Spezialisten der Organisation koordiniert werden müssen. Oder
wenn die Projekte (dann auch komplex) komplett innerhalb einer Linie abgewickelt
werden und eine Linienübergreifende Zusammenarbeit nicht notwendig ist. (z.B.
Forschungsprojekt).

Einflussprojektorganisation wenn geringe organisatorische Eingriffe erwünscht werden.
Wird häufig gewählt, wenn das Projekt auf viele Bereiche des Unternehmens Einfluss
nehmen muss (z.B. Organisationsprojekte).
Reine Projektorganisation, wurde in der Vergangenheit für sehr große und lang
andauernde Projekte verwendet (z.B. Rüstungsvorhaben).
Die Matrixorganisation versucht die Vorteile der reinen Linienorganisation und die der
reinen Projektorganisation zu verbinden.

Projektsteuerungsgremien sind für alle Projekte in einem Unternehmen oder für eine
Teilmenge zuständig.
Das Gremium initiiert Projekte, legt ihre groben Ziele fest und ernennt die Projektleiter.
Es fungiert als Schlichtungsinstanz bei Konflikten zwischen Projektleitung und Linie oder
zwischen den verschiedenen Projektleitern.
Seine wichtigste Aufgabe ist das strategische Projektmanagement. Im Ggs. dazu obliegt
das operative Projektmanagement dem PL
Strategisches PM: richtige Projekte durchführen
Operatives PM: Projekte richtig abwickeln

Der Projektcontroller sorgt für Transparenz (wirtschaftliche, transparente und
vollständige Projektabwicklung gewährleisten) im Projekt und unterstützt somit den
Projektmanager.
Das Projektcontrolling stellt geeignete und anwendergerechte Systeme für
Projektplanung- und kontrolle bereit.

Operatives Projektmanagement:
• Projektzielsetzung klären und bei der Erarbeitung der Projektdefinition mitwirken
• Projektstrukturplan erstellen
• Projektablauf koordinieren
• Projektteam einberufen und leiten
• Projekttermine planen und überwachen
• Projektkostenentwicklung planen und verfolgen
• Projektfortschritt beobachten
• Planabweichungen im Projekt frühzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen
einleiten
• Änderungen prüfen, abstimmen und in Projektpläne und Projektbearbeitung
integrieren
• An den Projektsteuerungsausschuss berichten
• Die Instrumente anwenden, die im Unternehmen für PM zur Verfügung stehen
• Den projektbezogenen Informationsfluss sicherstellen
• Die erforderliche projektbezogene Aufbau- und Ablauforganisation ausstatten
• Das Projekt nach innen und außen vertreten

Der Projektleiter trägt die Verantwortung für die Realisierung der Projektziele, innerhalb
der vorgegebenen Termine, Kosten und Leistung/Produktqualität. Er ist im Projektablauf
für die Koordination der Projektbeteiligten und ihrer Arbeitspakete entsprechend der
Projektdefinitionen verantwortlich.

Projektaufträge von der Geschäftsleitung entgegennehmen
• Projektstrategische Entscheidungen treffen
• Projektdefinitionen überprüfen und unterzeichnen
• Mitwirkung an der Initiierung neuer Projekte
• Prioritäten zur Umsetzung der Produktstrategie setzen
• Planung und Überwachung des Personaleinsatzes und der Kostenentwicklung
im entsprechenden Geschäftsfeld.
• Entscheidung über die Beauftragung externer Stellen
• Übergeordnete Überwachungsfunktion hinsichtlich Kosten, Terminen und
Projektfortschritt
• Vorbereitung von Entscheidungen der Geschäftsleitung
• Lösung projektbezogener Konflikte, sofern der PL dies nicht kann

Projektsteuerungsgremium:
• Zentrales Gremium für alle Projekte mit strategischer Sicht auf das
Unternehmen.
• Wann sollen welche Projekte durchgeführt werden, um die Unternehmensziele
zu unterstützen.
• Schlichtungsinstanz
• Höhere Führungskräfte als die in den Projekten eingebundenen Führungskräfte
Projektsteuerungsausschuss:
• Dezentrales Gremium mit strategischer Sicht auf die Projekte, die diesem
Gremium zugeordnet sind.
• Nimmt Projektaufträge von der Geschäftsführung entgegen.
• Führungskräfte der an den Projekten beteiligten Abteilungen / Bereiche usw.
• Lösung projektbezogener Probleme.
Die Aufgaben und Inhalte beider Institutionen unterscheiden sich nach meiner Meinung.
Eine Unterscheidung beider Institutionen fällt daher schwer.

Projektsteuerungsgremium:
• Zentrales Gremium für alle Projekte mit strategischer Sicht auf das
Unternehmen.
• Wann sollen welche Projekte durchgeführt werden, um die Unternehmensziele
zu unterstützen.
• Schlichtungsinstanz
• Höhere Führungskräfte als die in den Projekten eingebundenen Führungskräfte.
Lenkungsgremium:
• Zuständig für ein spezifisches Projekt. Das Lenkungsgremium löst sich nach
Projektende wieder auf.
• Auch Lenkungsausschuss / Steering Group / Steering Committee genannt.
• Kontrolle des Projektfortschritts.
• Annahme und Ablehnung von Meilensteinergebnissen.
• Lösung von Konflikten um Befugnisse zwischen Projektleitung und Linie.

Routineaufgaben sind in d. Regel zeitlich unbefristet und erfordern keine
projektspezifische Organisation sondern werden innerhalb der Linienorganisation
erbracht.
Des Weiteren spielen i.d.R. die Dauer und das Budget eine Rolle.

Nach DIN 69901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -
organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projekts.

Zum einen kann der Begriff „Management“ im funktionalen Sinne interpretiert werden.
Dann steht für die Beschreibung spezieller Prozesse und Aufgaben, die in und zwischen
Organisationen ablaufen (Koordination innerhalb des Unternehmens).
Des Weiteren steht der Begriff „Management“ für die Institution (institutionaler Sinn).
D.h. er beschreibt die Personen (-gruppen), die Managementaufgaben wahrnehmen.

• Prozesskoordination: Vorauskoordination als vorausschauende Abstimmung
• Feedback-Koordination: Reaktion auf Störungen,
Mechanismen:
• Hierarchie (persönliche Weisung durch Manager oder auch z.B. den Projektleiter)
• Selbstabstimmung (Gruppe trifft die Koordinationsentscheidungen)
• Programme und Regeln (schriftlich fixierte Handlungsvorschriften wie z.B.
Projektmanagement-Handbuch)
• Koordination durch Pläne bzw. Planung (z.B. über Netzpläne)

Ein Unternehmen legt die Definition und Kriterien für ein Projekt selbst fest.

Nach internen und externen Projekten:
• Interne Projekte (Projekte im eigenen Unternehmen)
• Externe Projekte (Projekte außerhalb des eigenen Unternehmens)
Nach dem Projektobjekt:
• Investitionsprojekte
• Organisationsprojekte
• F&E Projekte
Weitere Möglichkeiten der Klassifizierung sind:
• Projektklassifikation nach MCFarlan und Sizemore House
• Unterscheidung nach Größenklassen
• Beteiligten Kulturkreisen

Sie unterscheiden sich nach dem Zweck, Ziel und Inhalt: Bei Investitionsprojekten ist die
Messung des Projektfortschritts durch Zählen, Messen und Wiegen relativ einfach. Bei
den F&E sowie Organisationsprojekten ist sie i.d.R. mit Probleme behaftet.

Eine schlüssige Unterscheidung erleichtert den Überblick über die Projektlandschaft im
Unternehmen erheblich. Sie hilft den Entscheidungsträgern dabei, Projektmanagement
zielgerichtet und auf die jeweils vorliegende Projektart zugeschnitten einzusetzen. So ist
es möglich je nach Projektklasse die anzuwendenden Methoden anzupassen. (z.B.
Kleine / Große Projekte)

Es ist das Capability Maturity Modell. CMM war das erste Reifegradmodell für das
Durchführen von Projekte. Inzwischen ist zu CMMI weiterentwickelt worden. Das Modell
unterscheidet fünf Reifegradstufen des Projektmanagements.

Das wesentliche Merkmal ist der Projektinhalt: der Bau oder die Beschaffung von
Sachanlagen, z.B. Gebäude, Großmaschinen.

Organisationsprojekte betreffen die Schaffung oder Verbesserung von Aufbau- und
Ablauforganisationsstrukturen.

In F&E Projekte sollen neue Kenntnisse und Fertigkeiten entwickelt werden. Beispiele
sind neue Funktionen, verbesserte Designqualität, höhere Wirtschaftlichkeit.
Das Verhältnis von Input für das Projekt und Output aus dem Projekt ist vorher nicht
exakt bestimmbar.

Nach der ICB sind Stakeholder Personen oder Personengruppen, „die am Projekt
beteiligt, am Projektablauf interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts
betroffen sind. Sie haben ein begründetes Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für
das Projektumfeld“. Nutzen kann dabei von positiver wie auch negativer Art sein.

Stakeholder haben häufig unterschiedliche Erwartungen in ein und dasselbe Projekt.
Stakeholder können ein Projekt gefährden aber auch zum Erfolg beitragen. Daher ist die
Einstellung des Stakeholders zum Projekt von großem Interesse für den
Projektmanager, um Chancen und Probleme frühzeitig erkennen zu können.