Internes Kontrollsystem (IKS)

• Management und Mitarbeitende verfügen über klar definierte Autorität und Verantwortlichkeiten.
• Die Geschäftsleitung definiert klare Geschäfts- und Managementziele sowie Stellenbeschreibungen.
• Die Auswirkungen aufs Kontrollumfeld und die Relevanz der Funktionstrennung werden bei der Zuweisung von Autorität und Verantwortlichkeiten berücksichtigt.

• Die Geschäftsleitung entwickelt die Stellenbeschreibungen, welche die notwendigen Werte und Kompetenzen reflektiert.
• Prozesse zur Personalbeurteilung sind definiert und werden umgesetzt.
• Bei der Beurteilung von Personal im Bereich der finanziellen Berichterstattung werden Fachwissen und Weiterbildungsmassnahmen mitberücksichtigt.
• Die Geschäftsleitung prüft die Qualifikationen von Kandidaten für Schlüsselpositionen.

• Zielsetzung der finanziellen Berichterstattung
• Risikoidentifikation der finanziellen Berichterstattung
• Risikobeurteilung der finanziellen Berichterstattung
• Massnahmen zur finanziellen Berichterstattung

• Richtigkeit der Angaben und Beträge
• Existenz der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten
• Vollständigkeit und Abgrenzung
• Bewertung und Zuordnung
• Darstellung

Grundsätzlich versteht man unter dem Begriff IKS die Gesamtheit der vom Verwaltungsrat, der Geschäftsleitung und übrigen Führungsverantwortlichen angeordneten Vorgänge, Methoden und Massnahmen zur Sicherstellung des betriebilchen Geschehens und zum Schutz des betrieblichen Vermögens.

Schwellenkriterien der ordentlichen Revision gemäss OR 727:

• Publikumsgesellschaften (börsenkotiete Unternehmen, Unternehmen mit ausstehenden Anleihensobligationen, Unternehmen welche mit mindestens 20% an einer Publikumsgesellschaft beteiltigt sind im Rahmen der Konzernrechnung)
• Zwei der Schwellenwerte werden während zwei aufeinanderfolgenden Jahren im Jahreschnitt überschritten (20 MCHF Bilanzsumme, 40 MCHF Umsatz, 250 Vollzeitstellen)
• Unternehmen mit einer Konzernrechnung
• Aktionäre, welche mehr als 10% des Aktienkapitals vertreten verlangen die Anwendung der ordentlichen Revision
• Die Statuten des Unternehmens sehen eine ordentliche Revision vor.
• Die Generalversammlung beschliesst die Einführung der ordentlichen Revision.

• Im Revisionsbericht vermerkt die Revisionsstelle die Mängel und zählt Verbesserungsvorschläge auf.
• Aktionäre und Gläubiger können gegenüber den Mitglieder der Unternehmensleitung auf Schadenersatz klagen, sofern ein Zusammenhang zwischen dem fehlenden IKS und deren Schaden nachgewiesen werden kann.
• Strafrechtliche Folgen (Bussen von bis zu 5 MCHF)
• Reputationsverlust

• Überprüfung der Strategie und Risikobereitschaft
• Ausgestaltung des IKS (Ziel, Ausbaugrad, Anforderungen an die Dokumentation)
• Sicherstellen, dass das IKS umgesetzt wird.
• Sicherstellen, dass das IKS regelmässig auf seine Wirksamkeit geprüft wird.
• Sicherstellen, dass festgestellte Mängel behoben werden.

• Rechnungslegung
• Abschlussprüfung
• Interne Revision
• Risikomanagement
• Compliance

• Prozesse festlgen zur Identifikation, Beurteilung und Handhabung der eingegangenen Risiken
• Organisationsstruktur definieren, welche die Zuständigkeiten, Kompetenzen und Informationsflüsse festhält.
• Identifikation und Monitoring von Schlüsselkontrollen
• Beseitigung von Mängeln des IKS
• Dokumentation und Überprüfung des IKS in Bezug auf die finanzielle Berichterstattung
• Berichterstattung zu Handen des Verwaltungsrates zur Umsetzung des IKS

• Prüfung der Existenz eines IKS
• Bericht an die Generalversammlung
• Umfassender Bericht an den Verwaltungsrat
• Allenfalls zusätzlichen Bericht an die Geschäftsleitung (Management Letter)

• Steuernde Massnahmen
• Präventive Massnahmen
• Aufdeckende Massnahmen
• Korrekturmassnahmen

Sofern bestimmte Funktionen unvereinbar sind, werden diese durch die Geschäftsleitung organisatorisch getrennt. Falls nicht genügend Mitarbeiter vorhanden sind um diese Trennung auch umsetzen  zu können, müssen Ersatzkontrollen eingeführt werden, welche die Risiken der unvollständigen Funktionstrennung minimieren.

• Prozess- und Teilprozessziele
• Risikoanalyse (Risikofaktoren, Risikobewertung)
• Steuerungs- und Kontrollmassnahmen (Massnahmen, Verantwortlicher, Typ)
• Beurteilung (OK oder Mängelbeschreibung)

Die bisherigen Schwellenwerte, welche auch für die übrigen Unternehmen bis Ende 2011 Gültigkeit hatten:

Sobald zwei der drei nachfofolgenden Schwellenwerte im Jahresdurchschnitt über zwei Jahre überschritten wurden, besteht die Pflicht zur Anwendung der ordentlichen Revision:

• 10 MCHF Bilanzsumme
• 20 MCHF Umsatz
• 50 Vollzeitstellen

Wo stehe ich, und welche Ziele verfolge ich mit dem IKS?

• Analyse des existierenden IKS (IST-Zustand) in Bezug auf den Umfang und den Ausbaugrad des IKS
• Auswertung der Resultate anhand der Anforderungen ans IKS und allenfalls externen Referenzwerten
• Ziele und Qualität des IKS werden vom Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung definiert (SOLL-Zustand)
• Verantwortung und Kompetenzen werden geregelt

Wie erreiche ich die Projektziele?

• Dokumentation der Prozesse inklusive der Kontrollen
• Identifikation der prozessbezogenen Risiken
• Identifikation der bestehenden, fehlenden und unzureichenden Kontrollen
• Kontrollen werden angepasst oder neu eingeführt
• Schulung der Mitarbeitenden

Habe ich die gesteckten Projektziele erreicht?

• Umsetzung der Kontrollen im täglichen Betrieb
• Periodische Prüfung der Kontrollen hinsichtlich Wirksamkeit, Nachvollziehbarkeit und Effizienz
• Falls nötig, werden die Kontrollen angepasst
• Berichterstattung zuhanden des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung

• Akzeptanz und Verpflichtung durch Verwaltungsrat und Geschäftsleitung
• Klare Anforderungen sowie systematisches Vorgehen
• Phasenweise Einführung in klar abgegrenzten Bereichen
• Klare Zuordnung von Aufgaben und Veranwortungen
• Schulung aller Mitarbeiter
• Verfügbarkeit von Ressourcen
• Kontinuierliche Anpassung an die sich ändernde Umwelt
• Überwachung der Zuverlässigkeit des IKS durch Verwaltungsrat und Geschäftsleitung
• Bewusstsein, dass es keine absolute Sicherheit gibt

• Wirksamkeit
• Nachvollziehbarkeit
• Effizienz

• Unternehmenskultur
• Klar geregelte Verantwortungen
• Kontrollen werden an Risiken ausgerichtet
• Kontrollen sind im Geschäftsprozess integriert und werden überwacht
• Kontrollen sind ausreichend getestet
• Mitarbeiter sind geschult
• Informations- und Eskalationsprozesse sind definiert

• IKS-Ziele und Ausbaugrad sind dokumentiert
• Geschäftsrisiken sind dokumentiert
• Prozesse & Kontrollen sind schriftlich festgehalten
• Kontrolltätigkeiten werden nachvollziehbar dokumentiert
• Qualität des IKS wird regelmässig beurteilt und darüber Bericht erstattet

• Das IKS ist ein integraler Bestandteil des unternehmensweiten Risikomanagments
• Einsatz der internen Revision und Koordination mit der Revisionsstelle
• Fokus liegt auf den Schlüsselrisiken
• Automatisierung der Kontrollen je nach Möglichkeit

Die 8 bzw. 5 Komponenten des COSO Rahmenkonzeptes sind aus zwei Dimensionen zu betrachten. In der ersten Dimension erstrecken sie sich über die verschiedenen Unternehmenseinheiten und in der zweiten wirken sie je nach Zielsetzung auf Aspekte des Strategieprozesses, die operative Geschäftstätigkeit, die finanzielle Berichterstattung und die Einhaltung von Vorschriften (Compliance).

• Integrität und ethisches Verhalten
• Philosophie und Arbeitsweise des Verwaltungsrates
• Philosophie und Arbeitsweise der Geschäftsleitung
• Unternehmensstruktur
• Kompetenzen und Weiterbildung bezüglich der finanziellen Berichterstattung
• Autorität und Verantwortlichkeit
• Personalwesen

• Verwaltungsrat oder Geschäftsleitung erarbeiten einen Ethikkodex.
• Mittels geeigneten Massnahmen wird sichergestellt, dass der Kodex umgesetzt wird.
• Alle Mitarbeitenden sind über die Integrität und die ethischen Werte informiert.
• Führungskräfte zeichnen sich durch ein hohes Mass an sozialer und ethischer Kompetenz aus.

• Grundsätze sind definiert, welche Fragen im Verwaltungsrat diskutiert werden
• Die Verantwortlichkeiten der Verwaltungsratsmitglieder sind klar definiert
• Mindestens eine Person im Verwaltungsrat verfügt über ausreichend fachliche Kompetenzen im Sinne der finanziellen Berichterstattung
• Diese Fachperson pflegt ein offenes Verhältnis mit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

• Das Management legt Wert auf ein verlässliche, finanzielle Berichterstattung
• Unverzerrte und faire Anwendung der Rechnungslegungsgrundsätze
• Es bestehen klare Ziele für die finanzielle Berichterstattung
• Die Geschäftsleitung trägt die Verwantwortung für das Management von Risiken

• Klare Berichtswege für jede Unternehmenseinheit
• Rollen und Berichtswege sind in einem Organigramm klar dargestellt.
• Die Finanzleitung steht in engem Kontakt mit den Mitarbeitenden, welche in den Prozess der Finanzberichterstattung eingebunden sind.