HR Fachausweis AKAD 2017, Grundlagen HRM 3/3

Führungskraft

Situation / Wahrnehmung

Verhalten

• Anlagen, Fähigkeiten, charakterliche Eigenschaften
• Entwicklungsgeschichte, Persönlichkeitsstruktur
• Einstellung, Menschenbild
• Führungserfahrung und -verhalten

Charisma =

• Ergebnis einer besonderen Ich-Stärke
• griech. für "Gnadengabe",
• Mensch mit Charisma verfügt natürlicherweise über eine besondere Ausstrahlungskraft

Suggestion = 

• Ergebnis einer besonderen Ich-Stärke
• Menschen mit hoher Suggestionskraft können Menschen in ihren Bann ziehen, verfügen ebenfalls über hohe Ausstrahlung
• Suggestion = Beeinflussung, man möchte Menschen beeinflussen, sie zur Erreichung der eigenen Ziele und Ideen benutzen, unabhängig davon, ob der betreffende Mensch dies auch wirklich möchte

In jeder Führungsverhandlung wird das Menschenbild des Vorgesetzten, aber auch des MA sich widerspiegeln. Theorie X führt in einen Teufelskreis aufgrund der Einstellung des VG, dass die MA arbeitsunwillig sind. Theorie Y geht davon aus, dass die MA gerne arbeiten, sie durch Übertragung von Verantwortung vom VG sich engagieren. 

X und Y Theorie von Douglas McGregor:

X: eher negatives Menschenbild, deshalb negativer Führungserfolg; Merkmale:

• Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden.
• Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten.
• Der Mensch möchte gern geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit.

Y: positives Menschenbild, deshalb positiver Führungserfolg; Merkmale:

• Die Arbeit ist für den Menschen eine wichtige Quelle der Zufriedenheit.
• Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln.
• Die wichtigsten Anreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung.
• Der Mensch sucht Verantwortung. Er möchte seinen Einfallsreichtum und seine Kreativität möglichst aktivieren.

Bei der X-Theorie wird sich die Vermutung des VG, dass seine MA unfähig sind und nicht gerne arbeiten, erfüllen, da die MA diese Einstellung bemerken, immer mehr Vorschriften erhalten und gar keine Möglichkeit und irgendwann auch keine Lust mehr haben, ihr Können zu beweisen. 

Wenn sie die wichtigsten Faktoren im Umfeld einer Gruppe und in der zu führenden Gruppe / unter den zu führenden Individuen kennt und richtig einschätzt:

Umfeld: 

• interne Organisation des Unternehmens
• Inhalt der Aufgabe
• Marktlage, gesellschaftliche Umwelt

Gruppe / Individuen:

• Erwartungen, Bedürfnisse, Einstellungen der MA
• Gruppennormen, Werte, Integrationsgrad
• Kultur der einzelnen MA

Die Führungskraft muss

• gute Fachkenntnisse, Wissen und Können haben
• leistungsbezogen sein, fordern und fördern können
• sich verständlich mitteilen können und beziehungsfähig sein

Der Begriff Führungsstil bezeichnet die situationsbeständige, persönliche Grundeinstellung der Führungskraft, die ihr langfristig relativ stabiles Führungsverhalten ggü. den MA bestimmt.

• eindimensionaler Führungsstil
• zweidimensionaler Führungsstil
• situatives Führungsverhalten

Wenn eine Einflussgrösse im Führungsprozess den Stil bestimmt; z.B. die Ausprägung der MA-Beteiligung an betrieblichen Entscheidungsprozessen.

hohe MA-Beteiligung: kooperativer Führungsstil

tiefe MA-Beteiligung: autoritärer Führungsstil

Ursachen für autoritären Führungsstil:

• Die Unternehmensstruktur fördert und begünstigt die autoritäre Führung.
• Die Aufgaben lassen keine andere Führungsform zu.
• Es herrscht die Einstellung vor, die zu einem Menschenbild X geführt hat.
• Die Mitarbeitenden sind zu wenig geschult und wären mit einem kooperativen Führungsstil überfordert.
• Die Führungskraft ist unsicher, überfordert oder unfähig, als Moderatorin oder Koordinatorin zu führen.
• Die Führungskraft hält an ihrer Amtsautorität und ihrem Machtstreben fest.
• Die Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft weist noch Defizite aus ihrer Entwicklungsgeschichte auf, z. B. die eines negativen Menschenbilds oder einer gestörten Beziehungsfähigkeit.

Voraussetzungen für einen kooperativen Führungsstil:

• Die Grundsätze der Unternehmensstruktur fördern und bedingen den Einbezug der Mitarbeitenden bei betrieblichen Entscheidungsprozessen.
• Führungskraft und Mitarbeitende aller hierarchischen Stufen stehen in einem ständigen ganzheitlichen Lernprozess.
• Es herrscht gegenseitige Akzeptanz zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden.
• Der persönliche Reifegrad von Führungskräften und Mitarbeitenden ist hoch.
• Im folgenden Beispiel bringen wir Aussagen, die auf einen kooperativen Führungsstil hinweisen.

Zweidimensionaler Führungsstil = zwei Einflussgrössen charakterisieren den Führungsstil: die Aufgaben- und die MITARBEITER-Orientierung

Das Verhaltensgitter (managerial grid) unterscheidet demnach zwischen:

• Beziehungs- bzw. MA-Orientierung
• Sach- bzw. Aufgabenorientierung

Managerial grid von R.R. Blake und J.S. Mouton:

Führungsstil 1.1:

• Führungskraft in keiner Weise engagiert, weder Aufgaben- noch MA-Orientierung
• Laisser-faire-Führungsstil
• Konflikte werden vermieden, Entscheidungen aus dem Weg gegangen, "MA weiss schon, was er zu tun hat"

Führungsstil 9.1:

• VG ist v.a. an Leistungsziel-Erreichung interessiert
• Erwartung: MA stellen persönliche Interessen und Bedürfnisse zurück
• Konflikte werden beseitigt oder VG setzt sich durch

Führungsstil 1.9:

• VG legt sehr viel Priorität auf zwischenmenschliche Beziehungen, fördert freundliche und entspannte Atmosphäre
• VG unterstützt MA und hilft überall mit
• Zielerreichung und Unternehmensbedürfnisse geraten in den Hintergrund

Führungsstil 5.5:

• Aufgaben- und MA-Ziele sind gleich wichtig
• VG selbst ist leistungsfähig
• VG kann auf MA eingehen und sie fördern

Führungsstil 9.9:

• VG legt grossen Wert auf schöpferische Entscheidungen in ggs. Einvernehmen
• Erwartung VG: Höchstziele
• VG unterstützt MA so, dass sie sich in der Aufgabe selber verwirklichen können und dadurch Erfolgserlebnisse haben
• VG gibt motivierendes Feedback

VG bestimmt anhand von Beobachtungen, Gesprächen oder mit Tests / Quali den Reifegrad des MA und führt ihn dementsprechend mehr / weniger stark mitarbeiter-/aufgabenbetont. Es gibt 4 Reifestadien:

• 1: geringe Reife - mangelnde Fähigkeit und Motivation
• 2: geringe bis mässige Reife - vorhandene Motivation, mangelnde Fähigkeit
• 3: mässige bis hohe Reife - vorhandene Fähigkeiten, fehlende Motivation
• 4: hohe Reife - Fähigkeit und Motivation sind vorhanden

Das Modell stellt einen Zusammenhang zwischen Reifegrad des MA, Führungsverhalten des VG und der Führungseffizienz her:

• Reifegrad 1: MA muss aufgabenorientiert geführt werden (Diktieren)
• Reifegrad 2: aufgaben- und MA-orientierte Führung nötig (Argumentieren)
• Reifegrad 3: mehr mitarbeiter- als aufgabenbezogene Führung (Partizipation)
• Reifegrad 4: MA selbstständig arbeiten lassen (Delegation)

Der Reifegrad ergibt sich immer in Relation zur Aufgabe!

• Wer bin ich und wie soll ich mich in der Gruppe verhalten?
• Welches ist mein Platz in der Gruppe?
• Wie werde ich von den anderen akzeptiert?
• Welches ist meine Aufgabe?
• Kann ich meine Ziele in der Gruppe verwirklichen?

Bruce W. Tuckman - 4 Phasen:

1. Forming: Gruppe formiert sich neu, man orientiert sich und ist höflich, abwartend, distanziert

2. Storming: Konfliktphase; Konfrontation verschiedener Meinungen, Machtansprüche, "rauslassen" von Gefühlen wodurch eine andere, offenere und echtere Ebene erreicht wird

3. Norming: Konsens- und Kompromissphase: grosser Gruppenzusammenhalt, idealerweise Konsensfindung, Mitglieder versuchen einander zu respektieren, was wiederum dazu führen kann, dass Situation steril und wirkungslos wird, MA werden passiv und resistent, blockieren weitere Fortschritte

4. Performing: Erfüllung der Aufgaben: Kraft kann für Aufgaben eingesetzt werden, Entwicklung einer eher technokratischen oder prozessorientierten Gruppe

a)

Führen = Ziele effizient, zeitgerecht und unter Ausnützung aller Ressourcen zusammen mit einem Team erfolgreich erreichen

b)

Planen - Entscheiden - Zielvorgabe:

• VG muss wissen, was das Stellenprofil beinhaltet, was Ziele sind und von ihr / ihm erwartet wird
• zuerst Absichten überlegen, dann planen und entscheiden über das Vorgehen
• regelmässige Kontrolle Soll - Ist

Aufgabenverteilung und Koordination:

• VG ist verantwortlich für Gliederung eines Gesamtzieles in Teilziele und einzelne Aufgaben
• Aufgabenerteilung gem. Fähigkeiten der MA
• VG muss stets Überblick über sämtliche Tätigkeiten haben: deshalb jour fix etc.

Andere zum Handeln veranlassen:

• VG muss Aufträge erteilen, konkret fordern und fördern können (Befehlen oder Motivieren)

Kontrolle und Bewertung:

• Zwischenergebnisse kontrollieren und Soll-Ist-Abgleich
• Einhaltung Zeitplan sicherstellen
• Beurteilung der Leistungen der MA

Information

• wichtige Voraussetzung für die Erreichung von Sachzielen
• Information muss rechtzeitig, verständlich und zweckmässig erfolgen
• Rückfragemöglichkeit wichtig
• persönliche Informationen sind effizienter als Informationen via Intranet
• schriftliche Information sinnvoll wenn ganzes Team Information gleichzeitig benötigt, sie Arbeitsunterlage ist, Führungsperson oder MA abwesend sind, wortgetreue Weiterleitung nötig ist

MA-Gespräch

• Gespräch = Grundform der menschl. Verständigung
• soll nebst Sach- und Leistungsbezug auch emotionale / soziale Themen beinhalten

Beurteilungs- und Zielgespräch

• auch StaoGespräch, i.d.R. 1x jährlich, Zweck = Zielerreichungskontrolle
• MA bekommt Gelegenheit, Feedback zur Leistung und zum Verhalten zu bekommen vom VG (qualitativ und quantitativ), Beurteilung des persönlichen Verhaltens des MA ggü. dem Unternehmen, Arbeitseinstellung, zwischenmenschliche Beziehungen
• Beziehung zwischen den Gesprächspartnern soll vertieft und verbessert werden, allfällige Entwicklungsmöglichkeiten besprochen werden
• MA kann Wünsche, Bedürfnisse und Anregungen vorbringen
• gutes Instrument für Personalentwicklung, Förderung der MA und deren Weiterbildung, wichtiges Motivationsmittel

• Personalbetreuung
• Anerkennung und Kritik
• Versetzungen und Entlassungen
• Umgang mit schwierigen MA

• beginnt mit Einführung neuer MA, erster Eindruck zählt
• planmässige Einführung wichtig, beginnt vor Eintritt MA: Vorbereitung Arbeitsplatz und -team
• Personalabteilung = Anlaufstelle für Fragen über Rahmenbedingungen, administrativen Teil
• Einführung in Fachabteilung = Aufgabe Linie
• Berücksichtigung der Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen wichtig

Anerkennung und Kritik:

• Unverzüglichkeit sehr wichtig, konkreter Zusammenhang und Verständlichkeit für MA grundlegend
• Feedback muss sachbezogen sein, darf sich nicht auf Person als Ganzes beziehen
• Vertraulichkeit wichtig, keine "öffentlichen" Kritik- / Anerkennungsgespräche

Anerkennung:

• Anerkennung = menschliches Grundbedürfnis: nicht nur hervorragende Leistungen anerkennen, sondern auch für erwartete Leistungen positive Rückmeldung geben
• verschiedene Arten von Anerkennung möglich: einfaches Dankeschön, gezieltes Lob, Übertragung von mehr Verantwortung

Kritik:

• nicht als Vorwurf oder persönlichen Angriff formulieren, sondern als Rückmeldung auf ein bestimmtes unerwünschtes Verhalten
• Ziel = Situation verbessern, Zielerreichung gewährleisten
• Ich-Botschaften; Ja zum Mensch, Nein zur Sache 

Reorganisationen, Umstrukturierungen, Firmenfusionen etc. verändern oft Arbeitsplätze: sie werden aufgehoben, Aufgaben ändern, ganze Berufszweige erhalten eine andere Bedeutung - Resultat = Angst und Unsicherheit

• Bei Arbeitsplatzverlust ist es Aufgabe des VG, seine MA bei der Suche nach einem neuen Arbeitsbereich zu unterstützen
• Der VG spricht die Kündigung aus, das HR regelt den administrativen Prozess
• Eine Outplacement-Beratung kann sinnvoll sein: Selbsthilfe nach der Kündigung eines MA

Outplacement = Beratung und Begleitung bei Kündigung durch AG, oft bei Reorganisationen oder älteren MA, kann Teil eines Sozialplanes sein, i.d.R. durch externe Beratung

1. Situationsverarbeitung (Frust, Enttäuschung)

2. Ermittlung von Stärken und Schwächen

3. Schulung bez. Stellensuche

4. Entwicklung Bewerberstrategie, Erstellung Bewerberdossier

evt. Vermittlung von Stellen durch Outplacement-Berater

HR muss:

• vermitteln
• Konfliktpartner in ihrer Problemlösung unterstützen, indem sie allen Raum für die Darlegung ihres Standpunktes gibt und Dialog wieder herstellt
• Ursachenanalyse und Lösungssuche manchmal zuerst getrennt, dann gemeinsam in Gang setzen
• für ein offenes, konstruktives Klima sorgen
• die Realisierung der Lösung überwachen
• beratend tätig sein, ohne Schiedsrichter zu spielen

Oft werden auch Fachleute dazugezogen, mit denen zusammen ein gültiges Konzept ausgearbeitet wird. HR stellt hier die Kontakte her und sorgt für den Aufbau der Zusammenarbeit zwischen Betroffenen, Vorgesetzten, Angehörigen und externen Instanzen.

• genaue Abgrenzung ist in der Praxis nicht möglich
• klassische Führung agiert eher problem- und zielorientiert, ein Leader fokussiert sich auf Lösungen und Prozesse

Leadership =

• nachhaltiger Ansatz, bei dem die Führungskraft die MA inspiriert und befähigt
• MA sollen eigene Lösungen für die selbstständige Erreichung ihrer Ziele entwickeln
• Bedürfnisse der Organisation und derer Anspruchsgruppen, des Teams und der Individuen werden berücksichtigt, um Unternehmensstrategie umzusetzen und Unternehmensziele zu erreichen