Geführtenzentrierte Ansätze der Führungssforschung

Zunehmender Mitarbeiter

Reifegrad Fähigkeiten Motivation

l - -

l - +

l + -

V + +

1. Telling

2. Selling

3. Participating

4. Delegating

Der Führende macht exakte Vorgaben, kontrolliert die Aufgabenbearbeitung und greift fallweise korrigierend ein. Die MAorientierung steht im Hintergrund.

--> niedriger Reifegrad und soll den Geführten in die Lage versetzen, die übertragende Aufgabe erfolgreich zu bearbeiten.

Der Führende handelt weiterhin aufgabenstrukturierend, ergänzt aber sein direktives Handeln durch Anerkennung und Ermutigung.

--> angemenssen, wenn der Geführte einen niedrigen Grad an Arbeitsreife und einen hohen Grad an psychischer Reife zeigt; die stärkere MAorientierung im Führungshandeln sichert die hohe Leistungsbereitschaft gegen Rückschläge bei der Augabenbearbeitung ab.

Die Aufgabenstrukturierung tritt zugunsten der MAorientierung in den Hintergrund. Der Führende fördert und stützt den Geführten, indem er Schwierigkeiten bei der Aufgabenerfüllung mit dem Geführten erörtert und ihn an Entscheidungen teilhaben lässt.

--> passt zu Geführten mit hoher Arbeitsreife, aber niedriger psychischer Reife; hier ist die stärkere MAorientierung darauf gerichtet, Motivationsdefizite zu beheben; eine Aufgabenstrukturierung ist angesichts eines hohen Qualiniveaus nicht mehr nötig.

Der Führende reduziert sowohl aufgabenstrukturierende als auch mitarbeiterorientierte Handlungen. Die Aufgaben werden an den Geführten zur weitgehend eigenverantwortlichen Bearbeitung übertragen. Der Kontakt zwischen Führenden und Geführten ist auf ein Mindestmaß beschränkt. Ein Delegationsstil ist nur angezeigt, wenn der Geführte die höchste Stufe seines Reifegrads erreicht hat.

x-Achse: stark <-- aufgabenbezogen <-- wenig

y-Achse: wenig --> beziehungsorientiert --> stark

oben: Führungsstil des Vorgesetzten

S1: telling, S2: selling, S3: participating, S4: delegating

unten: Aufgabenrelevanter Reifegrad des MAs

M1: geringe Reife M2: geringe bis mittlere Reife M3: mäßige bis hohe Reife M4: hohe Reife

Followers LMX- Follower

over time Relationships over time

defined into defined into

out-group <--l l--> in-group

l Perceptions of l

l Followers l

l -compatibility l

l -competency l

l -personality l

- -------------> +

Zwischen Führenden und Geführten entwickeln sich Beziehungen auf zwei Ebenen: der formalen und der sozialen Ebene.

Die Beziehung beruht auf den arbeitsvertragl. festgel. Erwartungen vom Führenden an den Geführten. Erfüllt der eführte die festgelegten Erwartungen, gewährt der Führende die arbeitsvertraglich festgelegte Gegenleistung (z.B. Gehaltszahlung). Diese Geführten werden als Out-Group bezeichnet Die Beziehung zwischen Führenden und Geführten ist durch Formalität und zwischenmenschliche Distanz charakterisiert.

Die LMX-Theorie geht davon aus, dass sich ein Teil der Beziehung zwischen Führenden und Geführten weiterentwickelt. Führungskräfte neigen dazu, zu einer kleineren Gruppe besonders enge und intensive Beziehungen aufzubauen. Diese Gruppe wird als In-Group bezeichnet. Der Vorgesetzte bringt dieser Gruppe ein besonders hohes Maß an Vertrauen und überdurchschnittlich viel Aufmerksamkeit entgegen, außerdem erhhalten sie spezielle Vorrechte.

MM Phase des Phase der Phase der

Fremdseins Bekanntschaft Reife

Umfang des begrenzt mäßig hoch

Austauschs

Interessen- Eigeninteresse gemischt Teaminteresse

schwerpunkt

Zeitspanne unmittelbar Verzögerungen mögl lange Zeitspanne

des Austauschs

Vertrauen, niedrig mittel hoch

Respekt,

Verpflichtung

Anpassungs- widerstrebend reaktiv proaktiv

bereitschaft

Mitglieder von In-Groups gegenüber Mitglieder von Out-Groups:

1. zeigen bessere Leistungen/Leistungsbeurteilungen

2. sind zufriedener mit ihrer Arbeit und dem Führenden

3. erleben mehr Gerechtigkeit in der Beziehung zum Führenden

4. fühlen sich stärker dem U' verpflichtet

5. äußern mehr Verbesserungsvorschläge

6. steigen schneller in der U'hierarchie auf