Führung für technische Kaufleute

Eine Mehrzahl von Menschen in einem Unternehmen, einer Schule, die in bestimmten Rahmenbedingungen eingebettet und entsprechend organisiert sind. Sie stützen sich hauptsächlich auf die Einzelleistungen der Gruppenmitglieder ab.

• "Wir-Gefühl"
• Verhaltensregeln
• Rollenverteilung
• Einfluss / Position
• Teamklima
• Persönliche Einstellungen

• Ziele
• Auftrag
• Vorgehen
• Methoden

Sie begünstigen die effiziente Aufgabenerfüllung im Team. Ihr Erfolg ist in der Regel messbar.

Betrifft besonders die Arbeitsorganisation im Team.

Sind in der Regel nicht messbar. "Wir-Gefühl" und Teamklima.

• Umfeld
• Aufgabe, sachorientierte Faktoren
• Individuelle Teamfähigkeit
• "Wir-Gefühl (Gruppenzusammenhalt)
• Teamklima (Umgang miteinander)

Teamförderliche äussere Rahmenbedingenen durch indirekte Führung (Strategie, Struktur, Kultur)

• Teamziele (gemeinsame, realistische Ziele, mit denen man sich identifizieren kann)
• Aufgabenverteilung (Synergieffekt muss erreicht werden)
• Entscheidung (Wer und wie wird entschieden?)
• Zeitmanagement

• offene Kommunikation und Information
• Feedback und konstruktive Kritik
• Gegenseitige Unterstützung und Engagement
• kontinuierlicheTeamentwicklung

• Bereitschaftund Fähigkeit zur konstruktiven Teamarbeit
• Persönliche Kompetenzen: Integrationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Lösungsorientierung, Engagement und Veränderungsbereitschaft.

• Gruppenstruktur (Beziehungsmuster: affektive Struktur (gefühlsmässige Beziehungen untereinander, Kommunikationsstruktur, Rollenstruktur.
• Gruppennormen (Verhaltensregeln)
• Gruppendruck (Konformitätszwang) und Gruppendenken

1. In der Forming-Phase (Kennenlernphase) lernen die Teammitglieder sich kennen und konzentrieren sich noch wenig auf die eigentliche Aufgabe. Leitung muss straff und zielgerichtet Führen.
2. In der Storming-Phase (Konfliktphase) kommt es zu Konflikten im Team und zu Meinungsverschiedenheiten. Es werden Machtkämpfe ausgetragen. Leitung übernimmt die Funktion eines Prozessbeschleunigers. Grundsatz: Störungen haben Vorrang.
3. In der Norming-Phase (Konsens- und Kompromissphase) entwickelt sich ein Teamgefühl. Es bilden sich akkzeptierte Normen und bestimmte Rollenverhalten aus. Leitung wirkt unterstützend.
4. In der Performing-Phase (produktive Arbeitsphase) steht die Erfüllung der Aufgabe im Vordergrund. Leitung hält sich möglichs im Hintergrund.

Ein Reforming ergibt sich insbesonders bei einer veränderten Teambesetzung. Wenn sich das Team nach der Ziellereichung auflöst, kommt es zur Adjouring-Phase. Sie ist geprägt vom Teamerfolg einerseits und anderseits von einer gewissen Leere infolge des Trennungsschmerzes.

1. Alpha: Gruppenführung, Repräsentant nach aussen. Hat Stellung durch sein Auftreten.
2. Beta: versteckte Gruppenführung, potenzieller Gegenspieler von Alpha. Hat Stellung durch Argumentation.
3. Gamma: Gefolgsleute von Alpha, anonyme Mitglieder
4. Omega: Aussenseiter, Sündenbock, inneres Feindbild
5. Gegner: Er steht ausserhalb der Gruppe und verkörpert das äussere Feinbild.

• Umfeld
• Aufgaben
• Ich
• Wir

Werte sind klare Vorstellungen von Tugenden (Grundhaltungen) eines Menschen. Sie dienen dazu, sich selbst eine Richtlinie zu geben. Was soll ich tun? Was soll ich lassen? Sie werden durch das Umfeld geprägt.

Kommunizieren - Koordinieren - Kooperieren

Führungsperson informiert Mitarbeiter über bevorstehende Entscheidungen. Sie können sich dazu äussern, bevor die Führungsperson die endgültige Entscheidung trifft.

x-Achse: Aufgabenorientierung

Y-Achse: Mitarbeiterorientierung

• 1.1. Laisser-faire-Führungsstil
• 9.1. zum Beispiel Fussballtrainer (zu pessimistisch)
• 1.9. zu optimistisch
• 5.5. Wahrung des Gleichgewichts (unpraktisch)
• 9.9. Erstrebenswert

• Theorie X ⇒ Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit und muss kontrolliert werden.
• Theorie Y ⇒ Der Mensch will sich in seiner Arbeit verwirklichen, deshalb muss seine Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft gefördert werden.

• Person steht im Mittelpunkt des Interesses
• Die Führungsperson richtet sich nach den Wünschen, Anliegen und Sorgen der Mitarbeiter und bemüht sich um ein gutes Verhältnis
• Ergebnisse werden aufgrund von gegenseitigem Vertrauen, Respekt, Verständnis, Förderung und Mitgefühl erzielt.

• Die Sachebene der Zusammenarbeit steht im Zentrum ⇒ quantitative und qualitative Zielerreichung.
• Mitarbeiter sind mehr oder weniger Mittel zur Leistungserbringung.
• Führungsperson legt besonderen Wert auf die Aufgabenerfüllung und orientiert sich dementsprechend an der Leistungsfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter.

Wertschätzung mit Freundlichkeit, Respekt, Fairness und Gleichbehandlung durch regelmässige Feedbacks und Beurteilungsgesprächen zeigen.

• Reifegrad / Entwicklungsstufe 1: verlangt nach direkter Führung (anleiten / telling)
• RG / E2: verlangt nach integrativer Führung (überzeugen / selling)
• RG / E3: verlangt nach partizipativer Führung (unterstützen / participating)
• RG / E4: verlangt nach Delegationstil (delegieren / delegating)

Kommandieren - Kontrollieren  - Korrigieren

Mögliche Ursachen:

• Führungsperson ist unsicher oder unfähig kooperativ zu führen. Er hat ein negatives Menschenbild
• Mitarbeiter wären mit kooperativer Führung überfordert
• Blaulichtorganisation

• Eindimensionaler Führungsstil (Kontinuum-Modell nach Tannenbaum/Schmidt)
• Zweidimensionaler Führungsstil (Managerial Grid nach Blake/Mouton)
• Situativer Führungsstil (Reifegradmodell nach Hersey / Blanchard)

(ca. 1945 - 1965)

Sie wurde durch die Umwälzungen in Folge der 68er-Newegungen und des kalten Krieges geprägt.

• Hohe Dienstleistungs -und Kundenorientierung
• Persönliche Gesundheit, Wohlbefinden
• Teamgeist, Beziehungsorientierung
• Optimismus, Motivation und starker Wille
• Persönliche Erfüllung
• Prozessorientierung
• Mühe mit Feedbacks, anderen Ansichten und Konflikten

ca. 1965 - 1980

Sie wurde durch die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) geprägt

• Globales Denken
• Life-Work-Balance
• Informelle Beziehungen
• Eigenverantwortlichkeit, Selbstvertrauen
• Individualismus, Unabhängigkeit
• Pragmatismus, Anpassungsfähigkeit
• Kreativität

Ca. 1980 - 2000

Sie wurde die Entwicklung des Internets und die Folgen der Globalisierung geprägt

• Sinnhaftigkeit, Lebensqualität
• Soziale Netzwerke
• Selbstbewusstsein, Kommunikationsfreude
• Spass an der Arbeit, Selbstverwirklichung
• Flexibilität, Wahlmöglichkeiten, Sprunghaftigkeit, Multitasking
• Sicherheit, Stabilität
• Aufmerksamkeit, Feedback, Wertschätzung

Ab 2000

Sie sind durch die mobile Allverfügbarkeit von Computern durch Smartphones und Tablets geprägt.

• Aussendarstellung wichtig
• Streben nach Aufmerksamkeit
• Wollen im Beruf die Karriereleiter erklimmen

1. Grundbedürfnisse (z.B.: Lohn)
2. Sicherheitsbedürfnisse (z.B.: Kündigungsfrist)
3. Kontakt -oder soziale Bedürfnisse (z.B.: Gutes, eingespieltes Team)
4. Bedürfnis nach Achtung und Anerkennung (z.B.: Wertschätzung bei der Arbeit)
5. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (z.B.: Weltreise)

Stufe 1-4 sind Defizitbedürfnisse und wirken nicht motivierend, sondern müssen erfüllt sein. Stufe 5 ist ein Wachtumsbedürfnis, erst wenn man das befriedigt, ist man motiviert, weiterzuwachsen.