Führung für technische Kaufleute

Wertschätzung mit Freundlichkeit, Respekt, Fairness und Gleichbehandlung durch regelmässige Feedbacks und Beurteilungsgesprächen zeigen.

• Reifegrad / Entwicklungsstufe 1: verlangt nach direkter Führung (anleiten / telling)
• RG / E2: verlangt nach integrativer Führung (überzeugen / selling)
• RG / E3: verlangt nach partizipativer Führung (unterstützen / participating)
• RG / E4: verlangt nach Delegationstil (delegieren / delegating)

Kommandieren - Kontrollieren  - Korrigieren

Mögliche Ursachen:

• Führungsperson ist unsicher oder unfähig kooperativ zu führen. Er hat ein negatives Menschenbild
• Mitarbeiter wären mit kooperativer Führung überfordert
• Blaulichtorganisation

• Eindimensionaler Führungsstil (Kontinuum-Modell nach Tannenbaum/Schmidt)
• Zweidimensionaler Führungsstil (Managerial Grid nach Blake/Mouton)
• Situativer Führungsstil (Reifegradmodell nach Hersey / Blanchard)

(ca. 1945 - 1965)

Sie wurde durch die Umwälzungen in Folge der 68er-Newegungen und des kalten Krieges geprägt.

• Hohe Dienstleistungs -und Kundenorientierung
• Persönliche Gesundheit, Wohlbefinden
• Teamgeist, Beziehungsorientierung
• Optimismus, Motivation und starker Wille
• Persönliche Erfüllung
• Prozessorientierung
• Mühe mit Feedbacks, anderen Ansichten und Konflikten

ca. 1965 - 1980

Sie wurde durch die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) geprägt

• Globales Denken
• Life-Work-Balance
• Informelle Beziehungen
• Eigenverantwortlichkeit, Selbstvertrauen
• Individualismus, Unabhängigkeit
• Pragmatismus, Anpassungsfähigkeit
• Kreativität

Ca. 1980 - 2000

Sie wurde die Entwicklung des Internets und die Folgen der Globalisierung geprägt

• Sinnhaftigkeit, Lebensqualität
• Soziale Netzwerke
• Selbstbewusstsein, Kommunikationsfreude
• Spass an der Arbeit, Selbstverwirklichung
• Flexibilität, Wahlmöglichkeiten, Sprunghaftigkeit, Multitasking
• Sicherheit, Stabilität
• Aufmerksamkeit, Feedback, Wertschätzung

Ab 2000

Sie sind durch die mobile Allverfügbarkeit von Computern durch Smartphones und Tablets geprägt.

• Aussendarstellung wichtig
• Streben nach Aufmerksamkeit
• Wollen im Beruf die Karriereleiter erklimmen

1. Grundbedürfnisse (z.B.: Lohn)
2. Sicherheitsbedürfnisse (z.B.: Kündigungsfrist)
3. Kontakt -oder soziale Bedürfnisse (z.B.: Gutes, eingespieltes Team)
4. Bedürfnis nach Achtung und Anerkennung (z.B.: Wertschätzung bei der Arbeit)
5. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (z.B.: Weltreise)

Stufe 1-4 sind Defizitbedürfnisse und wirken nicht motivierend, sondern müssen erfüllt sein. Stufe 5 ist ein Wachtumsbedürfnis, erst wenn man das befriedigt, ist man motiviert, weiterzuwachsen.

Sie kommt als antriebsloses Verhalten einer inneren Kündigung gleich. Die Ursache können bei der Person selbst liegen, meist  aber bei Unzulänglichkeiten in der Führung oder bei fehlender Identifikation mit dem Unternehmen.

Anzeichen:

• Passives Hinnehmen
• Resignation
• Gleichgültigkeit
• Ablehnung
• Pessimismus
• Ausschliesslich kritische Äusserung über Arbeit, Führung und Unternehmen
• Häufigere Abwesenheit
• Aktiver oder passiver Widerstand gegen jegliche Form von Veränderung
• Erlahmendes oder gesteigertes Interesse an Auseinandersetzungen.

Sie ist fremdgesteuert. "Ich handle auf Antrieb oder Druck von aussen".

• Zielvorgaben
• Lohnanreizen
• Aussicht auf Beförderung, etc.

• Hygienefaktoren (- zu 0/must have) verringern die Unzufriedenheit,bewirken jedoch nicht mehr Leistungsbereitschaft. (z.B.:Unternehmenspolitik und -leitung, Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten, Bezahlung, Status, Bezahlung (Lohn), Arbeitszeit, Arbeitsplatzsicherheit). Da es sich um Bedingungen des Arbeitsumfelds handeln, werden sie auch  Kontext-Variablen oder extrinsische Faktoren genannt.
• Motivatoren (0 zu +/nice to have) wirken sich positiv auf die Zufriedenheit und die Leistungsbereitschaft aus. (z.B.: Interessante, sinnvolle Aufgaben, sichtbarer Erfolg für eigene Arbeit, Anerkennung für die Leistung, Selbstständigkeit, Handlungsspielraum, Entwicklungs -und Karrieremöglichkeiten). Da sie sich unmittelbar auf den Inhalt der Arbeit beziehen, werden sie auch Kontent-Variablen oder intrinsische Faktoren genannt.

Sie ist selbstgesteuert. "Ich handle aus eigener Antriebskraft selbstbestimmt und autonom". Voraussetzung dafür ist die Identifikation mit dem Ziel, der Aufgabe, der Führungsperson, dem Team und dem Unternehmen.

Sie setzt 3 Bedingungen voraus:

1. Leistungsbereitschaft (Wollen): Intrinsische Motivation als Identifikation mit der Aufgabe, den Zielen, der Führungsperson und dem Team sowie dem Unternehmen. Extrinsische Motivation als Antrieb oder Druck von Aussen.
2. Leistungsfähigkeit (Können). Das Ziel muss herausfordernd sein, sonst droht Unterforderung.
3. Leistungsmöglichkeit (Dürfen). Äussere Rahmenbedingen und Umfeld.

Sie entsteht aufgrund der Einstellung und Erwartungshaltung der Führungsperson, die sich auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter überträgt.

• Positive Dynamik: Vertrauen der Führungsperson wirkt motivierend und verbessert die Mitarbeiterleistung. Die Führungsperson wird in Ihrer positiven Einstellung bestätigt.
• Negative Dynamik: Misstrauen der Führungsperson wirkt demotivierend und führt zu schlechteren Mitarbeiterleistungen. Die Führungsperson wird in Ihrer negativen Einstellung bestätigt, ein Teufelskreis entsteht.

• Ziele (akzeptiert, herausfordernd, klar und anforderungsgerecht)
• verantwortungsvolle Aufgaben delegieren
• Anerkennung zeigen
• Entwicklungsmöglichkeiten bieten

Sie sind sach- bzw. aufgabenorientiert und definieren eine angestrebte Leistung

Sie sind personenbezogen und definieren die angestrebten Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten.

Grundlegender Gedanke: Nur wenn jeder Einzelne im Unternehmen weiss, was von ihm erwartet wird, kann er zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Ziele sollen nicht nur von oben vorgegeben werden, sondern gemeinsam erarbeitet werden.

Schlüsselelemente des MbO

1. Zielvereinbarung statt Zielvorgaben (gemeinsame Zielvereinbarung bringt Vorteile: Motivation, Verbindlichkeit, Klarheit, Leistungsbereitschaft)
2. Handlungsspielräume gewähren (selbständiges Handeln wird gefordert)
3. Selbstkontrolle fördern (wird durch Fremdkontrolle ergänzt)
4. Rahmenbedingungen im Unternehmen sicherstellen.

1. Unternehmensziele als Vorgaben
2. Geschäftsbereichs- und Teamziele aus den Unternehmenszielen herunterbrechen
3. Zielvereinbarung definieren (Führungsperson ⇔ Mitarbeiter)
4. Zielvereinbarung treffen (verbindliche Ziele schriftlich festhalten)
5. Leistung erbringen (Ziele umsetzen) mit einer regelmässigen Standortbestimmung, um Veränderungen zu berücksichtigen
6. Periodische Kontrollen durch die Führungsperson
7. Erfolgskontrolle der Zielvereinbarung und Entwicklungsmassnahmen ableiten

Sie kommt bei der Zielformulierung zur Anwendung

• Spezifisch (specific) und konkret: ein eindeutiger Gegenstand bzw. Schwerpunkt
• Messbar (mesureable): ein klarer Massstab oder Leistungsstandard
• Attraktiv (achievable) und erreichbar:eine ralistische und motivierende Herausforderung
• Resultatorientiert (result-oriented): ein definiertes Ergebnis oder Endprodukt
• Terminbezogen (time-related): ein eindeutiger Zeitraum oder ein definierter Termin

Sie sind notwendig, wenn die ursprünglichen Ziele aufgrund von

• Fehlannahmen
• Ressourcenproblemen
• veränderte Rahmenbedingungen
• unvorgesehenen Ereignissen

nicht erreichbar sind oder wenn neue Erkenntnisse oder Methoden sie verändern oder überflüssig machen

• Entlastung des eigenen Zeitbudgets
• Zeitgewinn für Führungsaufgaben
• Motivation und Förderung der Mitarbeitenden
• Profitieren vom Können und von den Erfahrungen der Mitarbeiter

Eine Aufgabe konsequent zu delegieren, heisst, sie inklusive der dafür notwendigen Rechte und Pflichten (Kompetenzen und Verantwortung) zu übertragen.

• Aufgabe: Aufforderung bzw. Verpflichtung
• Kompetenzen: Mit der Aufgabe verbundene Befugnisse bzw. Rechte
• Verantwortung: Pflicht zu vereinbarungsgemässen Aufgabenerfüllung

• Routineaufgaben, vorbereitende, organisatorische und unterstützende Aufgaben
• Aufgaben, die Mitarbeiter selbständig erledigen können
• Spezial -oder Projektaufgaben
• Teilnahme in Arbeits- oder Projektgruppen

• Direkte Führungs- und Teamentwicklungsaufgaben
• Repräsentative Aufgaben an offiziellen Anlässen
• Sensible oder streng vertrauliche Aufgaben
• Aufgaben, die an Sie persönlich delegiert wurden oder deren Erledigung ausdrücklich von Ihnen erwartet wird.

1. Aufgabentyp (muss delegierbar sein)
2. AKV-Prinzip
3. Adressatengerecht (nur an direkt unterstellte Mitarbeiter)
4. Zumutbar (Zusammenhängende, vollständige Aufgaben, die bewältigbar sind)
5. Verbindlich (Zweck und Ziel, schriftlich, Vorgehen bei Abweichungen und Verzögerungen)
6. Überprüfbar (Unterstützung bei Problemen,regelmässige Fortschrittskontrollen, konstruktives Feedback)

Bedeutet, dass delegierte Aufgaben nur teilweise oder unerledigt an die Führungsperson zurückgegeben werden. Dies ist konsequent zu verhindern. Typische Gründe und Gegenmassnahmen:

• Unfähigkeit / Unzulänglichkeit (→ Ursache klären, Aktive Unterstützung, Schulungsmassnahme einleiten)
• Bequemlichkeit (→Rückdelegation strikt ablehnen und an Vereinbarung erinnern, Kritikgespräch führen)
• Hilflosigkeit / Unsicherheit (→nicht permanent zur Verfügung stehen, Fortschritte loben)
• Unzuverlässigkeit (→klare Termine einfordern, Termineinhaltung konsequent überwachen)
• Unselbständigkeit (→ Halbfertige Aufgaben konsequent zurückweisen, Selbstreflexion eigener Erwartungen)

1. Gesprächseinstieg
2. Aufgabe vorstellen
3. Erwartungen ausdrücklich formulieren
4. Vereinbarungen schriftlich festhalten
5. Gesprächsabschluss

• Mehrzahl von Personen, die
• ein gemeinsames Ziel haben,
• einen gemeinsamen Prozess durchlaufen
• bei dem sie gemeinsame Normen und Wertvorstellungen entwickeln,
• sich unterschiedliche Rollen innerhalb der Gruppe herausbilden,
• ein "Wir-Gefühl" entsteht, das den Zusammenhalt untereinander fördert.

Eine Mehrzahl von Menschen in einem Unternehmen, einer Schule, die in bestimmten Rahmenbedingungen eingebettet und entsprechend organisiert sind. Sie stützen sich hauptsächlich auf die Einzelleistungen der Gruppenmitglieder ab.

• "Wir-Gefühl"
• Verhaltensregeln
• Rollenverteilung
• Einfluss / Position
• Teamklima
• Persönliche Einstellungen

• Ziele
• Auftrag
• Vorgehen
• Methoden

Sie begünstigen die effiziente Aufgabenerfüllung im Team. Ihr Erfolg ist in der Regel messbar.

Betrifft besonders die Arbeitsorganisation im Team.