FEP05 3.2 Techniken der Gesprächssteuerung
3 Gesprächsformen und Gesprächstechniken
3 Gesprächsformen und Gesprächstechniken
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 52 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Médecine/Pharmacie |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 25.04.2014 / 25.04.2014 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/fep05_3_2_techniken_der_gespraechssteuerung
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| Intégrer |
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Mit der Reflexionstechnik wird ein Verfahren bezeichnet, das die
Korrektur nicht angemessener
Denk- und Verhaltensweisen sowie das Erlernen neuer Rollen zum Ziel hat.
Reflexion ist aus dem Lateinischen hergeleitet und bedeutet eine Vertiefung in einen Gedankengang
oder die vergleichende und überprüfende Betrachtung. Bezogen auf den Menschen
bedeutet Reflexionstechnik eine
systematische, vertiefte und sich infrage stellende Selbstbeobachtung.
Mithilfe der systematischen Selbstbeobachtung lassen sich die durch das Unterbewusstsein
gesteuerten Gedanken, Antriebe, Motive und Handlungen in das Bewusstsein
überführen. Erst die Erkenntnis der eigenen Verhaltensweisen ermöglicht eine grundlegende
Veränderung.
Die Anwendung der Reflexionstechnik ist überall dort sinnvoll, wo es darum geht, neue Lösungen
zu finden, ausgetretene Pfade zu verlassen, dem Team neuen Schwung zu verleihen
und Veränderungsprozesse in Gang zu setzen. Die wichtigsten Anwendungsgebiete dafür
sind
• Krisenmanagement,
• Teamentwicklung bei TQM,
• Entwicklung von Unternehmensvisionen sowie die
• Persönlichkeitsentwicklung.
Das Grundprinzip der Reflexionstechnik ist es dabei stets, den Bezugsrahmen der veränderungsbereiten
Person oder Gruppe durch gezieltes Fragen und Hinterfragen der bestehenden
Denk- und Verhaltensweisen zu verändern. Um diesen Prozess in Gang zu setzen, bieten sich
mehrere Möglichkeiten an. Die wichtigsten sind die
Reflexion mithilfe gezielter Fragen, die
Thematisierung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sowie die Arbeit mit Metaphern
und Symbolen.
Reflexion mithilfe gezielter Fragen
Als Leitlinie für die Veränderung des Bezugsrahmens und für gezieltes Fragen kann das
„Modell der logischen Ebenen“ genutzt werden.
Robert Dilts hat Mitte der 80er-Jahre dieses Modell entworfen, mit dem Ziel, ein Instrument
zu schaffen, das einem hilft, sich und seine Umwelt besser zu verstehen.
Das Modell dient dem
Verständnis der wechselseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten
der einzelnen Elemente untereinander. So ist unser Verhalten nicht nur durch die Situation
und die Person geprägt, sondern auch von dem Kontext, in dem etwas stattfindet. Es ist weiterhin
auch abhängig von unseren Werten und Glaubensvorstellungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten.
In der Reflexionstechnik wird darauf geachtet, welche der logischen Ebenen bei einem Problem
beteiligt sind. Im Allgemeinen wird davon ausgegangen, dass ein Problem nicht (ausschließlich)
auf der
logischen Ebene gelöst werden kann, auf der es in Erscheinung tritt, vielmehr
muss die Lösung auf mindestens einer anderen (meistens einer höheren) Ebene
gesucht werden.
Dabei wird den Glaubenssätzen (was ein Mensch für wahr oder für falsch
hält), bezogen auf die Lösung von Problemen und auf die Erreichung von Zielen, eine besonders
große Bedeutung beigemessen.
Die in der nachfolgenden Tabelle aufgezählten Fragen verdeutlichen das Vorgehen.
Die in der Tabelle wiedergegebenen Fragen müssen entsprechend des konkreten Falles so variiert
werden, dass die Aufmerksamkeit in eine andere Richtung gelenkt wird. Für den Bezugswechsel
gibt es mehrere Möglichkeiten:
Reflexion durch Thematisieren von Vergangenheit und Gegenwart
Reflexion durch Arbeit mit Symbolen und Metaphern
Ein Beispiel für die Veränderung des Bezugsrahmens ist die Reflexion durch das Thematisieren
der Vergangenheit, der Zukunft oder der Gegenwart.
Häufig können gegenwärtige Probleme nicht gelöst werden, weil sie
mit den Methoden der
Vergangenheit („… das haben wir schon immer so gemacht …“) angegangen werden. Hier ist
die Thematisierung der Gegenwart sinnvoll, um das unangepasste vergangenheitsorientierte
Denken zu unterbrechen und neue Handlungsmöglichkeiten zu erkennen. Ausgangspunkt
könnte die Frage sein: „Was wollen wir an der jetzigen Situation ändern?“
Meist haben aber gegenwärtige Probleme ihre Ursachen in der Vergangenheit. Deshalb müssen
sie im Zusammenhang mit früheren Erfahrungen betrachtet werden.
Durch das unselbstständige Verhalten eines Mitarbeiters kommt es immer wieder zu Konflikten
mit dem Vorgesetzten, weil dieser erwartet, dass seine Mitarbeiter ihre Aufgaben
selbstständig erledigen. Durch gezieltes Hinterfragen wurde die Ursache für das unangepasste
Verhalten des Mitarbeiters in seiner Ausbildungszeit gefunden. In dieser hatte er einen
strengen Lehrmeister, der Eigeninitiative unterband und auf genauestes Befolgen seiner
Anweisungen bestand. Dem Mitarbeiter konnte so durch das Thematisieren der Vergangenheit
bewusst werden, dass sein Verhalten heute in einem anderen Umfeld stattfindet und er
andere Handlungsmöglichkeiten hat.
Eine weitere Möglichkeit, den verborgenen Ursachen für bestimmte Denk- und Verhaltensweisen
auf die Spur zu kommen oder – um eine weiteres Ziel der Reflexionstechnik einzubeziehen
– um Visionen und Zielvorstellungen zu entwickeln, bildet die Arbeit mit
Symbolen
und Metaphern.
Metaphern sind bildhafte Umschreibungen für abstrakte Begriffe, Zusammenhänge oder Ereignisse.
Sie machen für alle anschaulich, was mit einem Begriff gemeint ist, oder wie ein
Zusammenhang verstanden werden kann. Im Alltag werden ständig Metaphern oder Analogien
gebraucht, um etwas zu be- oder zu umschreiben:
„Das ist so ähnlich wie …“. Dabei
handelt es sich um nichts anderes als um bildhafte Vergleiche mit Bekanntem. Solche Vergleiche
werden spontan, ohne langes Nachdenken gezogen.
Vielfach kommt es nicht so sehr auf begriffliche Schärfe, sondern auf gemeinsames Verstehen
an. Metaphern können hier sehr hilfreich sein, zumal Metaphern zu
allen Begriffen oder
Ereignissen gebildet werden können
Durch die Arbeit mit Metaphern wird die Kreativität der reflektierenden Personen angeregt.
Sie stellen häufig eine Veranschaulichung bereit und helfen
abstrakte Ideen zu visualisieren.
Außerdem sind sie geeignet, das Denken mit dem „Fühlen“ zu verbinden, also die kognitive
und die affektive Dimension unserer Wahrnehmung zu verbinden.
Metaphern können auch in Form von Geschichten gebildet werden. Da dabei nicht direkt
über das aktuelle Problem gesprochen wird, erzeugt
das Erzählen einer Metapher weniger
inneren Widerstand.
Es ist jedoch zu beachten, dass die Geschichte dem Problem strukturell ähnlich sein muss,
eine Lösung enthält und dem Denkrahmen der Teilnehmer angepasst ist.
Die grundlegenden Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Gesprächsführung gilt es
nun, im konkreten Gespräch auszufüllen, das Gespräch zu steuern und zu einem für alle Beteiligten
zufriedenstellenden Abschluss zu führen. Zu den am häufigsten verwendeten Steuerungstechniken
gehören:
• die fragende Gesprächsführung,
• das Feedbackgeben,
• das aktive Zuhören und,
• die Reflexionstechnik.
Durch die fragende Gesprächsführung drückt der Fragende eine neugierige und offene
Grundhaltung aus. Sie birgt aber auch das Risiko, überrascht zu werden, die Dinge aus einem
anderen, ungewohnten Blickwinkel zu sehen und in der eigenen Sicht nicht nur bestätigt
zu werden.
Daher ist die fragende Gesprächsführung eine sinnvolle Methode, etwa um
die Sicht der
Mitarbeiter zur vergangenen Arbeitsperiode genauer kennenzulernen. In ihrem Rahmen erhält
der Mitarbeiter die Möglichkeit, Einschätzungen und Beobachtungen darzulegen, ohne
dass die Position der Führungskraft sofort dagegen gehalten wird.
Aus der Sicht des Mitarbeiters kann es dabei zunächst einmal um die folgenden Punkte gehen:
• Was hat sich in der vergangenen Periode ereignet?
• Wie schätzt er seine Erfolge und Misserfolge ein?
• Warum wurden bestimmte Ziele erreicht und andere nicht?
• Womit ist er unzufrieden?
• Wie sehen seine persönlichen Erfolgskriterien aus und welche vermutet er aufseiten seiner
Führungskraft?
Auf diese Weise kann die Führungskraft die „innere Einstellung“ ihres Mitarbeiters kennenlernen.
Was ist ihm besonders wichtig? Welche Probleme sieht er? Und wo befinden sich seine
„blinden Flecken“ d.h.,
was weiß er selbst nicht über sich? Um all dies herauszufinden,
ist geduldiges Nachfragen und neugieriges Zuhören erforderlich. Erfahrungsgemäß ist es
empfehlenswert, sich zwischendurch zu vergewissern, ob man den anderen richtig versteht
– etwa, indem man den Eindruck, den man beim Zuhören gewonnen hat, in eigene Worte
fasst und dem Gesprächspartner „zurückspiegelt“
Erst wenn dies ausführlich geschehen ist,
sollte die Führungskraft die
eigene Sicht der Dinge darstellen, um dadurch Gemeinsamkeiten
und Unterschiede herausarbeiten zu können.
Das Fragegespräch dient dazu, die
Standpunkte und Grundüberzeugungen beider Gesprächspartner
in Worte zu fassen und unterschiedliche Einschätzungen sichtbar und zum
Gegenstand der Besprechung zu machen. Ein Austausch gerade über solche Punkte, die unterschiedlich
gesehen werden, hat meist den höchsten Informationswert für die Diagnose.
Erst wenn in den wichtigen Punkten eine gemeinsame Sicht hergestellt ist, wird es möglich,
einvernehmliche Vereinbarungen über Ziele, Prioritäten und Veränderungen für die nächste
Periode zu treffen. Die fragende Gesprächsform erlaubt nicht nur
Einblicke in die Welt des
Partners, sie ist auch ein hervorragendes Instrument, um Mitarbeiter zur Entwicklung eigener
Lösungen anzuregen.
Häufig finden Mitarbeiter angemessene Lösungen, weil sie im Arbeitsprozess stehen und in
der Regel am besten wissen, welche Ansätze und Verbesserungen am ehesten greifen. Auf
diese Weise wird der Führungsprozess zu einem
gemeinsamen Lernprozess, der beiden Seiten
letztlich wesentlich größere Sicherheit vermittelt.
Einer der sichersten Maßstäbe für ein gelungenes Fragegespräch ist der Informationsstand
des Mitarbeiters. Weiß nach dem Gespräch nicht nur die Führungskraft mehr über den Mitarbeiter,
sondern auch
der Befragte mehr über sich selbst als vorher, so darf man von einem
guten Erfolg des Gesprächs ausgehen.
In der Kommunikationstheorie bedeutet Feedback die
Rückmeldung des Empfängers einer
Nachricht an den Sender, dass die Nachricht bei ihm angekommen ist und verstanden wurde.
Substanzielle Rückmeldungen sind im beruflichen Alltag allerdings selten.
Häufig werden nämlich positive Leistungen als selbstverständlich betrachtet und daher
nicht eigens gewürdigt. Dass alles gelingt, wird als normal betrachtet. Die Entwicklung eines
Mitarbeiters kann durch das Fehlen positiven Feedbacks beeinträchtigt werden, da er ohne
eine solche Rückmeldung auf Dauer den
Wert seiner Arbeit für die Organisation nicht mehr
erkennen kann. Oft relativiert er daraufhin seine im Grunde positiven Leistungen, im Extremfall
stellt er sie sogar völlig ein. In diesem Sinne ist positives Feedback Bestandteil einer
konsequenten Ressourcenorientierung im Sinne von „Stärken stärken“.
In dem Sinn des soeben angesprochenen „Stärkens der Stärken“ führen konstruktive Rückmeldungen
zu einem immer fundierteren Wissen um die eigenen Potenziale und Begabungen,
aber auch um eigene Schwächen. Fehlt diese Möglichkeit, so kommt ein Mitarbeiter nur
schwer zu einer realistischen Selbsteinschätzung. Das Urteil schwankt zwischen Über- und
Unterschätzung der eigenen Leistungen.
Darüber hinaus wirken positive Rückmeldungen
auch als
positive Verstärkungen und fördern die Arbeitsmotivation. Konstruktive Rückmeldungen
vermeiden aber auch Missverständnisse. Indem man im Feedback das Gehörte nochmals in eigenen Worten kurz gefasst wiederholt, bestätigt man seinem Gesprächspartner,
dass man ihn verstanden hat und gibt ihm die sofortige Gelegenheit zur Richtigstellung und
Korrektur, falls die Rückmeldung den Kerngedanken nicht getroffen hat.
Wenn ein kritisches Feedback funktionieren soll, sind zwei Voraussetzungen zu beachten:
Erstens setzt Negativkritik eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Mitarbeiter und
Führungskraft voraus. Für beide Gesprächspartner muss die Sicherheit bestehen, dass
der Rückmeldung kein anderer Zweck zugrunde liegt als eine wertschätzende Unterstützung
für das Gegenüber. Ansonsten sind schwerwiegende Missverständnisse „vorprogrammiert“.
Zweitens braucht man genügend Zeit, damit der Kritisierte die negativen Botschaften
zunächst einmal zur Kenntnis nehmen, „schlucken“, und dann konstruktiv verarbeiten
kann.
Die Kunst der Rückmeldung verlangt eine gewisse Kultur, die von beiden Seiten respektiert
und beherrscht werden muss. Halten beide Seiten diese Regeln ein, so kann sich die Rückmeldung
positiv entfalten. Die wichtigsten Regeln sind:
1. Stellen Sie dem anderen Ihre Rückmeldung möglichst unmittelbar nach seinem gezeigten
Verhalten zur Verfügung.
2. Geben Sie dem anderen eine Rückmeldung seines Verhaltens, indem Sie es beschreiben,
aber nicht bewerten.
3. Fügen Sie Ihrer Rückmeldung konkrete Beispiele bei, damit der andere Ihre Rückmeldung
überprüfen kann.
4. Verwenden Sie Beispiele aus der Gegenwart und nicht aus der Vergangenheit.
5. Sprechen Sie in der persönlichen Form „ich“, nicht in der neutralen „man“!
6. Spielen Sie im Rückmeldeprozess keine Richterrolle, sondern geben Sie Rückmeldung als
Anregung für Änderungen, ohne dass dabei der Eindruck von etwas Endgültigem und
Abgeschlossenem entsteht.
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