FEP03 2.1.3.1 Potenzialkriterien
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.1 Informationsbezogene Personalentwicklung
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.1 Informationsbezogene Personalentwicklung
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 18 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Médecine/Pharmacie |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 24.03.2014 / 17.01.2018 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/fep03_2_1_3_1_potenzialkriterien
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| Intégrer |
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Die Kriterien, die als Grundlage für das Potenzialprofil Anwendung finden, sollten im Unternehmen selbst entwickelt werden. Denn sie müssen
die wichtigsten Anforderungen widerspiegeln und zur Unternehmenskultur passen – was nutzt beispielsweise die Suche nach dynamischen, durchsetzungsstarken Persönlichkeiten, wenn die Unternehmenskultur eine bedingungslose Einhaltung bestehender Regeln erfordert?
Folgendes Vorgehen ist zur Entwicklung der Potenzialkriterien zu empfehlen:
In Projektgruppen sammeln Führungskräfte verschiedener Ebenen und Bereiche die für zukünftige Fach- und Führungskräfte wichtigen Kriterien und bewerten diese anschließend nach ihrer Relevanz, sodass man sich auf eine überschaubare Zahl von Kriterien einigen kann.
Eine Gefahr besteht bei diesem Vorgehen darin, dass
man sich selbst zum Maßstab der Dinge macht und statt der Berücksichtigung zukünftiger Anforderungen eine Fortschreibung des Status quo vornimmt.
Als Korrektiv sind deshalb Daten anderer Unternehmen oder externe Expertisen heranzuziehen. Bei Bedarf können auch
für einzelne zentrale Bereiche variierende Potenzialkriterien verwendet werden.
Mitglieder der Personalvertretung bzw. des Betriebsrates sollten bereits in dieser Phase einbezogen werden, da
die Zustimmung des Betriebsrates lt. Betriebsverfassungsgesetz notwendig ist und gut informierte und unterstützende Personalvertreter zu dem Erfolg eines neuen Verfahrens maßgeblich beitragen. Bei einer offenen Kommunikationskultur können zudem Vertreter der Nachwuchskräfte selbst sowie ausgewählte Fachkräfte in solche Arbeitsgruppen eingebunden sein.
Potenzialkriterien lassen sich nach den folgenden zentralen Dimensionen ordnen:
•
fachliche Fähigkeiten
•
Managementpotenzial
•
Führungsfähigkeiten
•
soziale, zwischenmenschliche Kompetenz
•
Antrieb und Motivation
•
Auftreten und Ausdruck
•
unternehmerische Fähigkeiten
Potenzialkriterien lassen sich nach den folgenden zentralen Dimensionen ordnen:
•
fachliche Fähigkeiten
•
Managementpotenzial
•
Führungsfähigkeiten
•
soziale, zwischenmenschliche Kompetenz
•
Antrieb und Motivation
•
Auftreten und Ausdruck
•
unternehmerische Fähigkeiten
Wie bereits in den Abschnitten über Personalbeurteilung ausgeführt wurde, besteht die Schwierigkeit bei Beurteilungen immer darin, die
Kriterien so zu operationalisieren, d. h. so zu beschreiben und mit Messmöglichkeiten zu versehen, dass diejenigen, die später eine Beurteilung vornehmen, klar verstehen, was eingeschätzt werden soll.
Auch eine Klarheit hinsichtlich der Skalierung (was ist eine starke, mittlere, schwache Ausprägung?) ist nötig. Die Zuordnung von möglichen Einzelmerkmalen, wie z. B.
Delegation, Motivation, Zielvereinbarung zu der Dimension „Führungsverhalten“, ist an dieser Stelle nochmals ein Beispiel dafür, wie eine Operationalisierung aussehen kann.
Hinzukommen:
bisheriger beruflicher Werdegang, Erfahrungen
generelle Einschätzung des Aufstiegs- und Entwicklungspotenzials
Entwicklungsbedarf
Hinweise zu ggf. vorhandenen Einschränkungen
Zielsetzungen und spezielle Wünsche des Mitarbeiters
Mobilitätsbereitschaft
Sprachkenntnisse
bisheriger beruflicher Werdegang, Erfahrungen
hier zeigt sich, wie breit oder wie eng sich jemand bisher orientiert hat, ob jemand sich immer wieder in neue Aufgabenfelder gewagt hat, ob es Brüche gibt;
generelle Einschätzung des Aufstiegs- und Entwicklungspotenzials
hier geht es um eine Orientierung, wie weit der Mitarbeiter wohl in der betrieblichen Hierarchie aufsteigen kann, ob es sich um einen Mitarbeiter mit besonders herausragenden Fähigkeiten handelt;
Entwicklungsbedarf
d. h., welche zusätzlichen Kenntnisse sollten durch Qualifizierung, Projektarbeit oder Jobrotation erworben werden, damit zukünftig eine bestimmte Position ausgefüllt werden kann;.
Hinweise zu ggf. vorhandenen Einschränkungen
z. B. nur in bestimmten Bereichen einsetzbar, in den nächsten drei Jahren aufgrund der privaten Situation nicht mobil;
Zielsetzungen und spezielle Wünsche des Mitarbeiters
auch diese sollten Wünsche und Erwartungen zu ihrer beruflichen Entwicklung offen äußern können; eine Planung über die Köpfe der Betroffenen hinweg entspricht nicht mehr dem Stil der Zeit;
Mobilitätsbereitschaft
Mobilität erhöht die Flexibilität für das Unternehmen, wenn jemand bereit ist, in einer anderen Stadt oder in einem anderen Bundesland tätig zu sein;
Sprachkenntnisse
Englisch ist inzwischen ein „Muss“, weitere Sprachkenntnisse erhöhen die Chancen.
All diese Kriterien sagen viel über den jeweiligen Mitarbeiter aus. Sie müssen nun in ein Personalinformationssystem eingepflegt werden, um bei offenen Stellen Bedarf und Potenzialträger im Unternehmen abgleichen zu können. Und natürlich sind sie immer wieder
zu aktualisieren; nur dann macht eine Potenzialanalyse Sinn. Eine schlecht gepflegte Datenbank mit fehlenden oder veralteten Angaben ist ihr Geld nicht wert. Eine Potenzialanalyse wird damit im Regelfall keine einmalige Aktion sein.
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