FEP03 2.1.3.1 Potenzialkriterien

In Projektgruppen sammeln Führungskräfte verschiedener Ebenen und Bereiche die für zukünftige Fach- und Führungskräfte wichtigen Kriterien und bewerten diese anschließend nach ihrer Relevanz, sodass man sich auf eine überschaubare Zahl von Kriterien einigen kann.

man sich selbst zum Maßstab der Dinge macht und statt der Berücksichtigung zukünftiger Anforderungen eine Fortschreibung des Status quo vornimmt.

für einzelne zentrale Bereiche variierende Potenzialkriterien verwendet werden.

die Zustimmung des Betriebsrates lt. Betriebsverfassungsgesetz notwendig ist und gut informierte und unterstützende Personalvertreter zu dem Erfolg eines neuen Verfahrens maßgeblich beitragen. Bei einer offenen Kommunikationskultur können zudem Vertreter der Nachwuchskräfte selbst sowie ausgewählte Fachkräfte in solche Arbeitsgruppen eingebunden sein.

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fachliche Fähigkeiten
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Managementpotenzial
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Führungsfähigkeiten
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soziale, zwischenmenschliche Kompetenz
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Antrieb und Motivation
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Auftreten und Ausdruck
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unternehmerische Fähigkeiten

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fachliche Fähigkeiten
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Managementpotenzial
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Führungsfähigkeiten
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soziale, zwischenmenschliche Kompetenz
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Antrieb und Motivation
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Auftreten und Ausdruck
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unternehmerische Fähigkeiten

Kriterien so zu operationalisieren, d. h. so zu beschreiben und mit Messmöglichkeiten zu versehen, dass diejenigen, die später eine Beurteilung vornehmen, klar verstehen, was eingeschätzt werden soll.

Delegation, Motivation, Zielvereinbarung zu der Dimension „Führungsverhalten“, ist an dieser Stelle nochmals ein Beispiel dafür, wie eine Operationalisierung aussehen kann.

bisheriger beruflicher Werdegang, Erfahrungen

generelle Einschätzung des Aufstiegs- und Entwicklungspotenzials

Entwicklungsbedarf

Hinweise zu ggf. vorhandenen Einschränkungen

Zielsetzungen und spezielle Wünsche des Mitarbeiters

Mobilitätsbereitschaft

Sprachkenntnisse

hier zeigt sich, wie breit oder wie eng sich jemand bisher orientiert hat, ob jemand sich immer wieder in neue Aufgabenfelder gewagt hat, ob es Brüche gibt;

hier geht es um eine Orientierung, wie weit der Mitarbeiter wohl in der betrieblichen Hierarchie aufsteigen kann, ob es sich um einen Mitarbeiter mit besonders herausragenden Fähigkeiten handelt;

d. h., welche zusätzlichen Kenntnisse sollten durch Qualifizierung, Projektarbeit oder Jobrotation erworben werden, damit zukünftig eine bestimmte Position ausgefüllt werden kann;.

z. B. nur in bestimmten Bereichen einsetzbar, in den nächsten drei Jahren aufgrund der privaten Situation nicht mobil;

auch diese sollten Wünsche und Erwartungen zu ihrer beruflichen Entwicklung offen äußern können; eine Planung über die Köpfe der Betroffenen hinweg entspricht nicht mehr dem Stil der Zeit;

Mobilität erhöht die Flexibilität für das Unternehmen, wenn jemand bereit ist, in einer anderen Stadt oder in einem anderen Bundesland tätig zu sein;

Englisch ist inzwischen ein „Muss“, weitere Sprachkenntnisse erhöhen die Chancen.

zu aktualisieren; nur dann macht eine Potenzialanalyse Sinn. Eine schlecht gepflegte Datenbank mit fehlenden oder veralteten Angaben ist ihr Geld nicht wert. Eine Potenzialanalyse wird damit im Regelfall keine einmalige Aktion sein.