FEP02 5.1 Personelle Maßnahmen zur Mitarbeitermotivierung 5.1.1 Motivation
5 Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit
5 Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit
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Cartes-fiches
Wie bereits mehrfach angeklungen, zielen Führung, Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräche
auf die
Förderung der Leistungsbereitschaft, der Gewährung von Gratifikationen
für erbrachte Leistungen sowie der Förderung der Motivation und Kreativität.
Die Erforschung, was Menschen motiviert, hat bereits viele Disziplinen beschäftigt. Uns interessieren
in diesem Kapitel weniger die Theorien der Arbeitswissenschaft, vielmehr wollen
wir uns mit der Frage beschäftigen,
was eigentlich mit dem einzelnen Menschen „passiert“.
Wir wollen versuchen, uns in diese Situation hineinzuversetzen
Warum wählt ein
Mensch einen Beruf im Sozial- und Gesundheitswesen aus? Was sind seine Beweggründe?
Wir wollen versuchen, uns in diese Situation hineinzuversetzen
Warum wählt ein
Mensch einen Beruf im Sozial- und Gesundheitswesen aus? Was sind seine Beweggründe?
Motivation und Bedürfnisse sind eng miteinander verbunden. Schon 1943 hat der amerikanische
Motivationsforscher Abraham H. Maslow das Modell einer Bedürfnispyramide veröffentlicht,
um aufzuzeigen
dass die Entwicklung von menschlichen Bedürfnissen nach psychologischen
Gesetzmäßigkeiten verläuft und sich hierarchisch abbilden lässt.
Bedürfnispyramide nach Maslow
Stufe 5: Entwicklungsbedürfnisse
Beispiel: Wunsch nach Selbstverwirklichung,
Entfaltung eigener Fähigkeiten, Individualität
Stufe 4: Wertschätzungsbedürfnisse
Beispiel: Anerkennung durch andere, Erfolg,
Prestige
Stufe 3: Soziale Bedürfnisse
Beispiel: soziale Kontakte, Gruppenzugehörigkeit
Stufe 2: Sicherheitsbedürfnisse
Beispiel: Schutz gegen Krankheit, Schutz bei
Arbeitslosigkeit, Kündigungsschutz, Altersvorsorge
Stufe 1: Grundbedürfnisse (physische Bedürfnisse)
Beispiel: Essen und Trinken, Schlaf, Kleidung,
Bewegung, Dach über dem Kopf
Die „höher“ entwickelten Bedürfnisse entwickeln sich demnach erst,
wenn die „niederstufigen“
Bedürfnisse entwickelt und gestillt sind.
Entwicklungsbedürfnisse wie Selbstverwirklichung
oder Wertschätzungsbedürfnisse wie Anerkennung durch andere entwickeln sich
demnach,
wenn Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse und soziale Bedürfnisse entwickelt
und weitgehend befriedigt sind.
Viele Menschen würden zunächst einmal als wichtigsten Grund angeben
Menschen zu helfen,
direkt gefolgt von: mit Menschen arbeiten und Kontakt haben,
je nach Konjunkturlage
folgen Begründungen wie:
ein sicherer Arbeitsplatz oder als Zwischenlösung, weil man auf
einen Studienplatz wartet. Demnach wird schon deutlich, dass nicht alle Berufe über einen
Kamm geschert werden können.
Bei den Medizinern stehen bzw. standen in der Vergangenheit
neben der Arbeit am Menschen auch ein gewisses sachliches, wissenschaftliches Interesse
sowie soziale Statusfragen im Vordergrund.
In der Pflege steht insbesondere der Aspekt,
Menschen zu helfen, im Vordergrund.
Menschen helfen zu wollen als Hauptmotivation, einen Pflegeberuf zu ergreifen oder als angelernte
Kraft in der Pflege zu arbeiten – was bedeutet das konkret?
Ich tue mit meiner Arbeit etwas Gutes, etwas, was sehr wichtig ist und wofür der
andere, an dem ich dieses tue, mir dankbar ist. Ich sehe in meiner Vorstellung friedliche und
freundliche Gespräche, ein Lächeln und den Dank des Patienten/Bewohners für meine geleistete
Arbeit.
Aus diesem Ergebnis ziehe ich ein Stück meiner Arbeitszufriedenheit und
meines Selbstwertgefühls. Am Ende des Tages kann ich sagen,
dass ich gebraucht wurde,
dass durch meine Arbeit ein gutes Werk getan wurde, dass ich ein gutes Werk getan habe.
Tatsächlich messen viele Pflegekräfte die Qualität ihrer Arbeit an Äußerungen des Kunden
wie z. B.:
Ich bin froh, dass Sie wieder da sind, so wie Sie macht das niemand, Sie sind unsere
Beste. Mit ein Grund dafür, warum der Widerstand gegen Qualitätsmanagementsysteme
und Dokumentation in diesem Bereich sehr groß ist. Es wird als überflüssiger Ballast angesehen,
denn wenn der Kunde mich liebt, habe ich den Beweis guter Qualität.
Mit diesen Vorstellungen der Harmonie kommen diese Menschen in die Einrichtungen und
nehmen ihre Arbeit auf.
Plötzlich bekommt dieses Bild der Harmonie jedoch Risse. Der Kosten- und Zeitdruck führt
dazu,
dass ich schneller arbeiten muss, als ich dachte. Personalmangel stellt mich vor eine
schier nicht zu bewältigende Menge von Menschen, denen ich helfen soll. Die Gespräche,
die ich führen wollte, fallen aus. Die fürsorgliche Grundpflege, die ich leisten wollte, wird
zu einem Schnell-Abseif-Abtrockne-Vorgang.
Am Ende des Arbeitstages
geht man nach Hause, müde, gehetzt und unzufrieden.
Das Gefühl, etwas Gutes getan zu haben,
bleibt aus, vielmehr plagt das schlechte Gewissen: „Ich hätte das noch und dies noch
tun müssen, sollen.“
Dazu kommt eine weitere Erfahrung:
Nicht alle Kunden sind nett, friedlich und dankbar.
Manche sind barsch, behandeln die Pflegekraft von oben herab: „Schließlich bezahle ich dafür“,
manche nutzen die Anwesenheit der Pflegekraft, um eigene Probleme zu ventilieren,
andere kommandieren, wieder andere sind einfach unsympathisch. Verloren ist das Bild des
lieben, dankbaren Kunden. Am Ende des Tages hat man sich dreimal beschimpfen und viermal
kommandieren lassen und wenn es gut läuft, ein- bis zweimal ein Lob eingeheimst. Als
wäre dies nicht genug, stellt sich zudem heraus, auch nicht alle Kollegen finden einen super.
Die ersten Auseinandersetzungen und Machtkämpfe finden statt. Selbst entscheiden darf
man so gut wie nichts, die Vorgesetzten entscheiden alles und kommandieren einen ebenfalls
herum. Die Stimmung ist auf dem Nullpunkt.
Dazu kommt eine weitere Erfahrung:
Nicht alle Kunden sind nett, friedlich und dankbar.
Manche sind barsch, behandeln die Pflegekraft von oben herab: „Schließlich bezahle ich dafür“,
manche nutzen die Anwesenheit der Pflegekraft, um eigene Probleme zu ventilieren,
andere kommandieren, wieder andere sind einfach unsympathisch. Verloren ist das Bild des
lieben, dankbaren Kunden. Am Ende des Tages hat man sich dreimal beschimpfen und viermal
kommandieren lassen und wenn es gut läuft, ein- bis zweimal ein Lob eingeheimst. Als
wäre dies nicht genug, stellt sich zudem heraus, auch nicht alle Kollegen finden einen super.
Die ersten Auseinandersetzungen und Machtkämpfe finden statt. Selbst entscheiden darf
man so gut wie nichts, die Vorgesetzten entscheiden alles und kommandieren einen ebenfalls
herum. Die Stimmung ist auf dem Nullpunkt. Irgendwann fängt man an, sich zu wehren. Inzwischen sind die armen, hilflosen Kunden der
Anfangsvorstellung in zwei Gruppen kategorisiert worden. Die Gruppe der Lieben und die
Gruppe der potenziellen Feinde. Entsprechend verlaufen die Gespräche. Doch kaum hat man
einmal diesem nervenden Patienten seine Meinung gesagt, schon erteilt der Vorgesetzte einen
Verweis. Denn die Einrichtung hat sich Kundenorientierung auf die Fahne geschrieben
und erwartet ein stets freundliches Verhalten von den Mitarbeitern. Andererseits brüllt der
Vorgesetzte ungestraft seine Mitarbeiter an. Am Ende des Tages geht man nach Hause, müde,
schlapp, mit dem Gefühl, die ganze Ungerechtigkeit der Welt auf den eigenen Schultern
zu tragen.
Wie geht der Mensch mit solch widersprüchlichen Gefühlen und Gedanken um, die als emotionale
und kognitive Dissonanz bezeichnet werden?
Er versucht den Widerspruch aufzulösen,
durch die Wahl einer Strategie. Entweder indem er seine Leistung zurückfährt, oder indem
er sich doppelt anstrengt, es allen recht zu machen.
Eine andere Möglichkeit ist,
die
Situation zu relativieren oder schönzureden. Diejenigen, die sich dafür entscheiden, ihre
Leistung zurückzufahren, oder die, die relativieren, geraten aus diesem Zustand der Unzufriedenheit
in die innere Kündigung und letztlich in die Kündigung.
Empirische Untersuchungen
zeigen, dass sich
zurzeit 60 % der arbeitenden Bevölkerung in einem Zustand der
inneren Kündigung befinden.
