FEP02 3.2.2 Formen der Anerkennung und Kritik

sachliche Mitteilungen und
sollten deshalb einer Führungskraft nicht schwerfallen. Für den Mitarbeiter sind sie trotzdem
sehr wichtig. Sie bestätigen ihm, dass er auf dem richtigen Weg ist, und vermeiden dadurch
Unsicherheitsgefühle bei ihm.

ihnen Lob und
Anerkennung ausgesprochen werden.

sorgfältig eingesetzt werden

Bestätigung die angemessene Reaktion.

Solange ich nicht kritisiere, ist alles in Ordnung.“ Aber: Jemanden
nicht kritisieren bedeutet nicht, dass man ihn lobt!

ondern das Verhalten, die
Leistung loben.

eher akzeptieren als ein Lob der Person, während sie nicht als Person gelobt werden.

über die gelobte Person
stellt.

des Verhaltens, der Leistung

dann ist dies nicht widersprüchlich.

Mitarbeiter zu loben, die einem
nicht so sympathisch sind. Aber auch diese Mitarbeiter sind fair und gleich zu behandeln.

schnelle Belohnung das Verhalten weitaus
effektiver beeinflusst als eine spätere Belohnung. Deshalb sollte man sehr schnell, wenngleich
nicht unüberlegt loben.

da Sie dadurch das Lob entwerten. Bezeichnen
Sie genau das Verhalten, das Sie loben.

um jemandem eine unangenehme Aufgabe
zu übertragen. Mit dieser Manipulation entwerten Sie das Lob.

Ein verkniffen ausgesprochenes
Lob ist kein Lob!

individuelle Leistungsfähigkeit des jeweiligen Mitarbeiters, d.h., ein
anderer Mitarbeiter würde für die gleiche Leistung kein Lob erhalten, wenn seine Leistungsfähigkeit
deutlich höher ist.

dass hier die individuelle
Leistungssteigerung und nicht die Leistungshöhe gelobt wird.

z.B. nächsthöherem Vorgesetzten oder Kunden, an Ihre Mitarbeiter
weiter.

• Wenn man einen leistungsschwachen Mitarbeiter für seine eigentlich selbstverständliche
Leistung loben will, um seine Entwicklung zu fördern.
• Wenn eine besonders gute Leistung auch eine besondere Form des Lobes bedarf.
• Wenn man eine gute Leistung loben möchte, die die anderen Mitarbeiter nie erreichen
werden.

Abweichungen vom Soll zu verringern, zu korrigieren

sachlichen Charakter

erheblichen und vor allem
bei wiederholten Abweichungen erforderlich.

unverantwortlich:
Sie geben ihren Mitarbeitern keine Chance, ihr Fehlverhalten zu korrigieren oder aber
klarzustellen, dass es sich gar nicht um ein Fehlverhalten handelt.

• In der Regel führen Sie das Gespräch unter vier Augen.
• Überprüfen Sie, bevor Sie kritisieren. Stellen Sie in unklaren Situationen fest, was sich
genau ereignet hat. Verlassen Sie sich nicht auf Mutmaßungen und Hörensagen; diese
können nur Anlass für eigene Nachforschungen sein.
• Klären Sie möglichst vorab:
– Was genau hat sich ereignet?
– Welchen Anteil hat der Mitarbeiter?
– Sind auch andere an dieser Situation beteiligt und in welchem Umfang?
– Habe ich selbst zu dieser Situation beigetragen?
– Ist eine solche Situation schon öfter vorgekommen?
• Benennen Sie zu Anfang den Anlass des Gesprächs und informieren Sie kurz über Ablauf
und Vorgehensweise.
• Nennen Sie das Fehlverhalten (kein Abkanzeln!).
• Geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, sich dazu zu äußern.
• Hören Sie sich unvoreingenommen den Standpunkt des Mitarbeiters an und wägen Sie
diesen ab. Seien Sie offen und unterstellen Sie nichts.
• Versuchen Sie, geduldig zuzuhören und Verständnis aufzubringen.

• Akzeptieren Sie es, wenn der Mitarbeiter seinen Gefühlen Luft macht, da es auch um
Emotionen geht.
Versuchen Sie, die Gefühle und die darin verborgenen Motive des Mitarbeiters zu erkennen.
• Regen Sie durch gezielte Fragen zu anderen Sichtweisen an, sofern erforderlich.
• Unterstützen Sie die Einsicht, indem Sie auf Monologe verzichten.
• Lassen Sie ihn mögliche Konsequenzen seines Fehlverhaltens (Tragweite) benennen.
• Erarbeiten Sie gemeinsam Gründe für das Fehlverhalten und Maßnahmen, wie dieses
künftig vermieden werden kann.
• Weisen Sie auf die Überprüfung des vereinbarten Verhaltens hin, benennen Sie Art und
Weise Ihrer Kontrolle und nehmen Sie diese dann auch wahr!
• Versuchen Sie, einen positiven und einvernehmlichen Gesprächsabschluss zu finden.