FEP02 3.2.2 Formen der Anerkennung und Kritik
3 Führungskonzepte – Führungsgrundsätze und Führungsinstrumente 3.2.2.1 Lob und Bestätigung 3.2.2.2 Korrektur und Kritik
3 Führungskonzepte – Führungsgrundsätze und Führungsinstrumente 3.2.2.1 Lob und Bestätigung 3.2.2.2 Korrektur und Kritik
Set of flashcards Details
| Flashcards | 25 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Medical science/Pharmaceutics |
| Level | University |
| Created / Updated | 12.03.2014 / 12.03.2014 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/fep02_3_2_2_formen_der_anerkennung_und_kritik
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| Embed |
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Äußerungen von Anerkennung, Bestätigung und Kritik kommen bei allen Instrumenten
zum Einsatz, wenn
auch Anerkennung und Lob zu den dominierenden Merkmalen der positiven
Führungsinstrumente gehören.
Bestätigungen drücken aus, dass die Leistungen des Mitarbeiters in Ordnung sind, dass er
sich „auf dem richtigen Weg“ befindet. Bestätigungen sind eher
sachliche Mitteilungen und
sollten deshalb einer Führungskraft nicht schwerfallen. Für den Mitarbeiter sind sie trotzdem
sehr wichtig. Sie bestätigen ihm, dass er auf dem richtigen Weg ist, und vermeiden dadurch
Unsicherheitsgefühle bei ihm.
Wenn Mitarbeiter eine herausragende Leistung erbracht haben, dann sollten
ihnen Lob und
Anerkennung ausgesprochen werden.
Lob und Anerkennung sollten
sorgfältig eingesetzt werden
Bei einer normalen, ordentlichen
Leistung ist die
Bestätigung die angemessene Reaktion.
Andererseits vertreten viele
Führungskräfte die Meinung:
Solange ich nicht kritisiere, ist alles in Ordnung.“ Aber: Jemanden
nicht kritisieren bedeutet nicht, dass man ihn lobt!
Ähnlich wie bei der Korrektur sollte man nicht
ondern das Verhalten, die
Leistung loben.
Ein Lob der Leistung von anderen können die nicht gelobten Mitarbeiter
eher akzeptieren als ein Lob der Person, während sie nicht als Person gelobt werden.
Ein
weiterer Aspekt ist, dass man sich mit jedem Lob in gewisser Weise
über die gelobte Person
stellt.
Diese Gefahr verringert man durch das Loben
des Verhaltens, der Leistung
Darüber
hinaus kann es vorkommen, dass man kurz nach einem Lob die gleiche Person kritisieren
oder korrigieren muss. Wenn man sich in beiden Fällen jeweils auf das Verhalten konzentriert
dann ist dies nicht widersprüchlich.
Wenn man das Verhalten lobt, dann fällt es auch leichter,
Mitarbeiter zu loben, die einem
nicht so sympathisch sind. Aber auch diese Mitarbeiter sind fair und gleich zu behandeln.
Aus der Lernpsychologie weiß man, dass eine
schnelle Belohnung das Verhalten weitaus
effektiver beeinflusst als eine spätere Belohnung. Deshalb sollte man sehr schnell, wenngleich
nicht unüberlegt loben.
Vermeiden Sie beim Lob Standardfloskeln
da Sie dadurch das Lob entwerten. Bezeichnen
Sie genau das Verhalten, das Sie loben.
Missbrauchen Sie Lob nicht für andere Zwecke, z.B.
um jemandem eine unangenehme Aufgabe
zu übertragen. Mit dieser Manipulation entwerten Sie das Lob.
Sprechen Sie Lob aus einer inneren Überzeugung aus. Freuen Sie sich auch, dass Sie loben
können. Dies sollte sich auch in Ihrer Körpersprache ausdrücken.
Ein verkniffen ausgesprochenes
Lob ist kein Lob!
Maßstab für Lob ist die
individuelle Leistungsfähigkeit des jeweiligen Mitarbeiters, d.h., ein
anderer Mitarbeiter würde für die gleiche Leistung kein Lob erhalten, wenn seine Leistungsfähigkeit
deutlich höher ist.
Allerdings sollte ein derartiges Lob dann nicht vor diesem anderen
Mitarbeiter ausgesprochen werden oder so formuliert sein,
dass hier die individuelle
Leistungssteigerung und nicht die Leistungshöhe gelobt wird.
Geben Sie Lob von anderen
z.B. nächsthöherem Vorgesetzten oder Kunden, an Ihre Mitarbeiter
weiter.
Sowohl Lob als auch Kritik können nicht delegiert werden.
Lob kann grundsätzlich vor der Gruppe ausgesprochen werden.
In folgenden Situationen empfiehlt sich, Lob unter vier Augen auszusprechen:
• Wenn man einen leistungsschwachen Mitarbeiter für seine eigentlich selbstverständliche
Leistung loben will, um seine Entwicklung zu fördern.
• Wenn eine besonders gute Leistung auch eine besondere Form des Lobes bedarf.
• Wenn man eine gute Leistung loben möchte, die die anderen Mitarbeiter nie erreichen
werden.
Eine Korrektur dient dazu
Abweichungen vom Soll zu verringern, zu korrigieren
Ähnlich
wie die Bestätigung hat sie einen
sachlichen Charakter
Kritik ist bei
erheblichen und vor allem
bei wiederholten Abweichungen erforderlich.
Führungskräfte, die aus Harmoniebedürfnis, fehlendem Selbstvertrauen oder mangelnder
Konfliktbereitschaft ihre Mitarbeiter nicht angemessen kritisieren, handeln
unverantwortlich:
Sie geben ihren Mitarbeitern keine Chance, ihr Fehlverhalten zu korrigieren oder aber
klarzustellen, dass es sich gar nicht um ein Fehlverhalten handelt.
Ein Kritikgespräch kann zu sehr heiklen und emotional aufgeladenen Situationen führen.
Deshalb empfiehlt es sich, dabei einige Regeln zu beachten.
• In der Regel führen Sie das Gespräch unter vier Augen.
• Überprüfen Sie, bevor Sie kritisieren. Stellen Sie in unklaren Situationen fest, was sich
genau ereignet hat. Verlassen Sie sich nicht auf Mutmaßungen und Hörensagen; diese
können nur Anlass für eigene Nachforschungen sein.
• Klären Sie möglichst vorab:
– Was genau hat sich ereignet?
– Welchen Anteil hat der Mitarbeiter?
– Sind auch andere an dieser Situation beteiligt und in welchem Umfang?
– Habe ich selbst zu dieser Situation beigetragen?
– Ist eine solche Situation schon öfter vorgekommen?
• Benennen Sie zu Anfang den Anlass des Gesprächs und informieren Sie kurz über Ablauf
und Vorgehensweise.
• Nennen Sie das Fehlverhalten (kein Abkanzeln!).
• Geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, sich dazu zu äußern.
• Hören Sie sich unvoreingenommen den Standpunkt des Mitarbeiters an und wägen Sie
diesen ab. Seien Sie offen und unterstellen Sie nichts.
• Versuchen Sie, geduldig zuzuhören und Verständnis aufzubringen.
• Akzeptieren Sie es, wenn der Mitarbeiter seinen Gefühlen Luft macht, da es auch um
Emotionen geht.
Versuchen Sie, die Gefühle und die darin verborgenen Motive des Mitarbeiters zu erkennen.
• Regen Sie durch gezielte Fragen zu anderen Sichtweisen an, sofern erforderlich.
• Unterstützen Sie die Einsicht, indem Sie auf Monologe verzichten.
• Lassen Sie ihn mögliche Konsequenzen seines Fehlverhaltens (Tragweite) benennen.
• Erarbeiten Sie gemeinsam Gründe für das Fehlverhalten und Maßnahmen, wie dieses
künftig vermieden werden kann.
• Weisen Sie auf die Überprüfung des vereinbarten Verhaltens hin, benennen Sie Art und
Weise Ihrer Kontrolle und nehmen Sie diese dann auch wahr!
• Versuchen Sie, einen positiven und einvernehmlichen Gesprächsabschluss zu finden.
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