FEP02 3.1.1 Führung durch Delegation
3 Führungskonzepte – Führungsgrundsätze und Führungsinstrumente
3 Führungskonzepte – Führungsgrundsätze und Führungsinstrumente
Kartei Details
| Karten | 7 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | Medizin/Pharmazie |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 09.03.2014 / 08.12.2019 |
| Lizenzierung | Keine Angabe |
| Weblink |
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Die Führungsliteratur bietet zahlreiche Führungskonzepte und Führungsmodelle als Hilfestellung
zur Gestaltung des Führungsverhaltens an.
Gewisse Bedeutung hat in früheren Jahrzehnten das Harzburger Modell erlangt, das eine
recht bürokratisch anmutende Form einer letztlich autoritären Führung von Betrieben und
Einrichtungen nahelegt.
Gewisse Bedeutung hat in früheren Jahrzehnten das Harzburger Modell erlangt, das eine
recht bürokratisch anmutende Form einer letztlich autoritären Führung von Betrieben und
Einrichtungen nahelegt.
Kerngedanke des Harzburger Modells ist das Prinzip der
Delegation, und zwar von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung in jeweils deckungsgleichem
Ausmaß.
Inzwischen ist das Prinzip der Delegation längst vom Namen seines
Initiators abgelöst und zu einem allgemein anerkannten Führungskonzept geworden.
„Wer nicht delegieren kann, sollte auch nicht befördert werden“, pointiert Sir Peter de
la Billiere die grundlegende Bedeutung der Delegation als Führungskonzept. (Quelle: Campus
Management, Bd. 1, 2003, S. 215)
Bei der Delegation werden
dem Mitarbeiter langfristig ein Aufgabenbereich und die dazu
erforderlichen Kompetenzen (Rechte) übertragen. Damit erhält er zugleich auch die Verantwortung
für dieses Aufgabengebiet.
Bei der Delegation werden
dem Mitarbeiter langfristig ein Aufgabenbereich und die dazu
erforderlichen Kompetenzen (Rechte) übertragen. Damit erhält er zugleich auch die Verantwortung
für dieses Aufgabengebiet.
Der große Unterschied zur Einzelanweisung liegt
in der
langfristigen Übertragung des Aufgabenbereichs, also nicht von einzelnen Aufträgen, und
ganz wesentlich in der Übertragung der dazu erforderlichen Kompetenzen.
Damit muss
die Führungskraft bereit sein,
Rechte aus ihrem Machtbereich abzugeben, zu akzeptieren,
dass manche Entscheidung anders erfolgt, als sie es getan hätte.
