Fachwirt für Gesundheitswesen

Zyklischer Prozess, der in folgende 6 Phasen gegliedert werden kann:

1. den Bildungsbedarf (Qualifizierungsbedarf) orientiert an den strategischen Unternehmenszielen erheben und analysieren,
2. bedarfsorientierte Curricula beziehungsweise Bildungsmaßnahmen entwickeln,
3. eine professionelle Didaktik als Teil strategischer Personalentwicklung entwickeln,
4. den Lernerfolg (Qualifizierungserfolg) der Bildungsmaßnahme(n) messen,
5. den Lerntransfer im Funktionsfeld messen und sichern,
6. soweit möglich, den Investitionserfolg ("Return on Investment") zu ermitteln.

1. Zufriedenheitserfolg Wie war die Qualifizierungsmaßnahme?

2. Lernerfolg Was haben die Teilnehmer gelernt?

3. Transfererfolg Was wird konkret umgesetzt?

4. Geschäftserfolg / 
    Praxiserfolg Was hat es für das Geschäft / die Praxis gebracht?

5. Investitionserfolg Hat sich die Investition gelohnt?

Hier hat man einen Konflikt mit sich selbst, eigene Handlungspläne sind unvereinbar. Bsp.: Man möchte für den Fachwirt lernen, aber draußen ist das Wetter schön und  man würde lieber in den Biergarten gehen.

Konflikt, den man mit einem Anderen hat, zwischen zwei Personen, Gruppen oder Staaten

Zwischen den beteiligten Parteien besteht Uneinigkeit über die Ziele (oder Konsequenzen) von Handlungen aufgrund unterschiedlicher Bewertungskriterien. Produktionsleiter (A) und Personalleiter (B) streiten sich über die Installation einer Zeiterfassungsanlage (z. B. mehr Arbeitsstunden versus mehr Arbeitszufriedenheit)

Ein Konflikt, der oftmals eine Folge mangelhafter Information ist und besonders dann in Erscheinung tritt, wenn zwei Kontrahenten zwar das gleiche Ziel verfolgen, aber unterschiedliche Bewertungen über die
Strategie der Zielerreichung hegen.

Bei einem Beurteilungskonflikt herrscht zwar Einigkeit über das Ziel, nicht aber über den Weg, wie es erreicht erden kann.

Weniger verfügbare Mittel als vorhandene Ansprüche Verteilungskonflikte entstehen immer dann, wenn um Gelder, Räume, Personal oder Posten gerungen wird.

z. B: Verteilung von Personalkapazitäten, neuen Geräten, wer bekommt das Einzelzimmer, wer das Großraumbüro etc.

Abneigung, Misstrauen, Vorurteile, bedrohtes Selbstwertgefühl ► Beziehungskonflikte entstehen, wenn eine Partei die andere verletzt, missachtet oder herabwürdigt.

Sie sind sehr langlebig und werden häufig über vorgeschobene andere Konflikte immer wieder angefacht.

Besondere Form Sozialer Konflikte. Er besteht, wenn sich für einen Träger einer sozialen Rolle, d. h. für ein sozial handelndes Subjekt, die Erwartungen seiner, in einer Situation relevanten, Bezugsgruppen widersprechen. 

Rolle Arzt: man erwartet Verständnis und Hilfe, er wird dieser Rolle aber nicht gerecht.

Rollenkonflikte können sehr starke Auswirkungen haben, wenn eine Rolle, die man aufgrund seines Berufes innehat, nicht zur Person passt.

 „Psychoterror am Arbeitsplatz mit dem Ziel, Betroffene aus dem Betrieb hinauszuekeln.“ Im weiteren Sinn bedeutet Mobbing, andere Menschen, in der Regel ständig bzw. wiederholt und regelmäßig, zu schikanieren, zu quälen und seelisch zu verletzen, beispielsweise in der Schule, am Arbeitsplatz, im Sportverein, im Altersheim und im Internet (Cyber-Mobbing). Typische Mobbinghandlungen sind die Verbreitung falscher Tatsachenbehauptungen, die Zuweisung sinnloser Arbeitsaufgaben, Gewaltandrohung, soziale Isolation oder ständige Kritik an der Arbeit.

1. Verstimmung und Verhärtung - erste Verspannungen treten auf, man ist leicht verärgert

2. Debattieren - Konfliktparteien werden im Umgang miteinander überheblich, man beginnt Außenstehende zu beeinflussen

3. Taten - nonverbale Kommunikation, böse Blicke, abwertendes Verhalten, man blockiert sich gegenseitig

4. Images - Siegeslust, man will den Gegner unterwerfen. Parteien legen Rollenverhalten fest, nur noch Recht/Unrecht

5. Gesichtsverlust - Konflikt wird personalisiert, Feindbild entsteht. Man möchte Gegner öffentlich demütigen

6. Drohung und Gegendrohung - Strafen werden in Aussicht gestellt. Ängste der Parteien wachsen, man befürchtet Konsequenzen

7. Begrenzte Vernichtungsschläge - gibt keine Kompromisse mehr, Konflikt erst beendet, wenn Gegner seinen Einfluss vollkommen verliert

8. Zersplitterung - man möchte Existenzgrundlage de Gegners vernichten. Der Sieg sichert die eigene Existenz

9. Gemeinsam in den Abgrund - beide Parteien sind zerbrochen. 

- neue Ideen können entstehen, da man sich austauscht und nach Lösungen sucht, die möglichst allen Vorstellungen gerecht werden

- in Gruppen werden im Konflikt die verschiedenen Erwartungen an Rollen und Normen thematisiert - jeder weiß, woran er ist und welche Erwartungen der andere hat. Kann zu Einheitlichkeit und Sicherheit führen

- "Motor des Wachstums", denn Konflikte ermöglichen Auseinandersetzungen mit altbewährten Strategien und führen somit zur Veränderung

- Konflikte zeigen der Führungskraft, dass Interesse am Unternehmen besteht und der MA sich mit den Themen auseinandersetzt. Positives Signal für weitere Zusammenarbeit.

MA, die entsprechend qualifiziert sind. Er sollte die verschiedenen Kommunikationsmodelle kennen und auch anwenden. Er sollte verschiedene Interventionstechniken (Eingriffe in Gespräche, Steuerung von Prozessen) beherrschen. Sie müssen neutral arbeiten. 

(lat. „Vermittlung“) strukturiertes, freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung eines Konfliktes, bei dem unabhängige Dritte die Konfliktparteien in ihrem Lösungsprozess begleiten. Die Konfliktparteien, auch Medianten oder Medianden genannt, versuchen dabei, zu einer gemeinsamen Vereinbarung zu gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht.

Der allparteiliche Dritte (ein Mediator) trifft keine eigenen Entscheidungen bezüglich des Konflikts, sondern ist lediglich für das Verfahren verantwortlich. Ob und in welcher Form ein Mediator selbst überhaupt inhaltliche Lösungsvorschläge macht, ist je nach Ausrichtung der Mediation unterschiedlich.

- klar abgestimmtes und kommuniziertes Rollensystem

- die Auswahl der MA, Zusammensetzung des Teams

- Aktive Kommunikation seitens der Führung, regelmäßig Teambesprechungen, MA-Gespräche, nur direkte Kommunikation

- Integration der MA vor Entscheidungen, Aufzeigen von Rahmenbedingungen, Möglichkeiten von Veränderungsprozessen

- Klare Regeln im Unternehmen, keine Widersprüche, Regelverstöße geahndet

- Schaffung eine guten Betriebsklimas, Vertrauen, Offenheit, Fairness., Teamveranstaltungen

- Frühzeitiges Eingreifen, wenn sich stillschweigend eigene Normen entwickeln. Führung muss sich Zeit nehmen

- Qualifizierung aller AN in Bezug auf Kommunikation, Gesprächsführung, Verhaltensweisen. Workshops

- Aktive Feedbackkultur, sollte auch hierarchieübergreifend stattfinden

- die Leitbilder und Unternehmensziele wirklich umsetzen, damit Erwartungen erfüllt werden

Von der Unternehmensleitung, den Führungskräften und der Personalabteilung bzw. dem Personalwesen auf Basis der Unternehmensziele.

Durch die Umweltbedingungen, die Unternehmensziele, die Unternehmensphilosophie und das Leitbild des Unternehmens.

Die Unternehmenskultur (Corporate Culture) als wahrnehmbarer Ausdruck der Unternehmensphiloophie, die Unternehmensethik und die Unternehmensidentität (Corporate Identitiy)

- die Teilziele für die Personalwirtschaft (z. B. Steigerung der Mitarbeiterqualifikation durch Personalentwicklung)

- Techniken und Verfahren, die zur Aufgabendurchführung und zur Zielerreichung einzuhalten sind, z. B. Einstellungsverfahren

- Verhaltensnormen, die für die Mitarbeiter gelten, z. B. kooperative Führung

- in Strategiepapieren

- in Unternehmenssatzungen

- in Geschäfts- oder Betriebsordnungen

- in Arbeitsanweisungen und Organisationsrichtlinien

- in "ungeschriebenen Gesetzen"

- Optimaler Einsatz des Elementarfaktors menschliche Arbeit

- Minimierung der Kostensumme

- Maximierung des Gewinns

- Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung

- bestmögliche Nutzung der Kreativität und Erfahrung der Mitarbeiter

- Leistungsgerechte Bezahlung und Sozialleistungen

- bestmögliche Gestaltung der Arbeitsumstände (Arbeitsphysiologie, Ergonomie, Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsschutz)

- Führung

- Personalentwicklung

- Familiengerechte Arbeitszeitgestaltung

- Work-life-balance

- Mitbestimmung

- Rechtssicherheit auf dem Gebiet des Arbeitsrechts

- Optimaler Einsatz der Mitarbeiter im organisatorischen Gefüge des Unternehmens

- Vermeidung von Arbeitslosigkeit

ist wesentlicher Bestandteil der Unternehmensplanung.

Es werden die künftigen Anforderungen an den Personalbestand ermittelt und die daraus resultierenden Maßnahmen im Mitarbeiterbereich festgelegt. 

Es handelt sich um die personalwirtschaftliche Rahmenplanung für alle Mitarbeiter einzelner oder mehrerer Abteilungen oder auf die gesamte Belegschaft für mind. 1 Jahr oder mittlere oder längere Fristen.

- die dauernde Sicherung des Produktionsfaktors "Arbeit" zu wirtschaftlichen Bedingungen für das Unternehmen

- der optimale Einsatz der Mitarbeiter in der Zukunft durch Kenntnis der Stellenanforderungen und Mitarbeiterqualifikationen

- die Schaffung bestmöglicher Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter in der Zukunft

- entweder zentral im Unternehmen durch eine einzige Stelle (Personalleiter, Leitungsassistent, Personalplaner)

- oder dezentral durch die Leiter der organisatorischen Einheiten (Abteilungsleiter)

- Personalbestandsplanung

- Personalbedarfsplanung

- Personaleinsatzplanung

- Personalbeschaffungsplanung

- Personalfreistellungsplanung

-Personalentwicklungsplanung

- Personalkostenplanung