Entwicklungsprozesse Einführung

• Experten verschiedener Fachrichtung
• Unterschiedl. Unternehmen
• Variantenvielfalt
• ständig ändernde Randbedingungen

1. hohe Anzahl paralleler Prozesse
2. hoher Abstimmungsbedarf dadurch
3. technische Hürden bei Abstimmung
4. nichtdeterministische Prozesse mit Iteration/verschiedenen Pfaden

• Abbildungen zwischen Prozessdatenformaten uneindeutig oder unmöglich
• Modellierung von Input- und Outputparametern für Aktivitäten
• Zuordnung von Verantwortlichen und Ressourcen zu Aktivitäten in 2D
• Modellierung von Objektzuständen
• Modellierung von stochastischen Elementen

• durch ein Prozessmodell kann das Prozesswissen weiter vermittelt werden (deskriptiver Ansatz)
• Ein Prozessmodell kann als Anleitung im Verlauf eines Prozesses eingesetzt werden (präskriptiver Ansatz)
• Mehrere Prozessmodelle können für die Abstimmung von Prozessen untereinander eingesetzt werden (Parallelisierung)
• Ein Prozessmodell kann von einem Computer formal analysiert und Schwachpunkte können automatisch aufgezeigt werden
• Ein Prozessmodell kann von einem Computer ausgeführt (automatisiert) werden

Voraussetzung:

• Ein Prozessmodell muss so genau wie nötig die tatsächlichen Abläufe beschreiben, d.h. möglichst detailliert, ohne restriktiv oder starr zu sein
• Ein gutes Prozessmodell muss umsetzbar sein und auch umgesetzt werden (und so mit der gelebten Praxis übereinstimmen)

• Untersuchen, Verstehen und Interpretieren von Arbeitsergebnissen anderer
• Planen des eigenen Vorgehens
• Informationssuche / Recherche
• Warten auf ein Ereignis (Anruf, Mail, Datei, etc.)
• Meetings, Treffen auf dem Gang und Telefonkonferenzen zur Absprache
• Ideengenerierung / Brainstorming
• Modellieren (Prozess, Datenmodell, Produkt, Software, etc.)
• Dokumentieren, Kommentieren und/oder Erklären von Arbeitsergebnissen
• Arbeiten in IT-Systemen

• geeignete Prozessmodelle entwerfen,
• in der Praxis in gelebte Prozesse umsetzen,
• beobachten und analysieren und
• weiter verbessern

so dass:

1. das Prozessmodell sich der gelebten Praxis immer stärker annähert und
2. die Ergebnisse aus der Praxis die oben erfüllten Anforderungen erfüllen

1. Strategische Planung: Allgemeine Randbedingungen
2. Taktische Planung: Randbedingungen des geplanten Prozesses
3. Operative Planung:
   Detaillierter Ablauf des geplanten Prozesses

Ziel:

• Grobe Randbedingungen für die weitere Planung sind festgelegt

Arbeitsschritte:

• Positionierung am Markt (und grobes Anforderungsprofil nach Marktanalyse)
• Auswahl von externen Projektpartnern (Lieferanten, ggf. Outsourcing)
• Eingrenzung einzusetzender Technologien
• Festlegung der Produktionsstätten
• Logik des geplanten Prozesses

Ziel:

• Randbedingungen sind vollständig spezifiziert
• Grobe Prozesseigenschaften sind festgelegt

Arbeitsschritte:

• Zusammenhänge zwischen Teilsystemen und Komponenten des Produktes analysieren
• Innovationsgrad des zu entwickelnden Produktes identifizieren
• Zu involvierende Fachabteilungen und externe Partner festlegen und analysieren
• Umstände des speziellen Projektes klären (z.B. Budget, Ressourcen, etc.)
• Zeitrahmen festlegen
• Kennzahlen festlegen
• Festlegung der wichtigen Prozessabschnittsphasen und der prinzipiellen Prozessschritte und Meilensteine

Ziel:

• Alle Prozesseigenschaften sind vollständig spezifiziert

Arbeitsschritte:

• Rollen, eingesetzte Infrastruktur, Inputs und Outputs festlegen
• Mögliche Vorlagen identifizieren
  • Generalisierte Vorgehensweisen
  • Process Best Practices
• Genaue zeitliche Festlegung der Prozessabschnittsphasen und Meilensteine
• Zuweisung der Verantwortlichkeiten und Ressourcen zu Prozessblöcken
• Prozess modellieren (Spezielle Herausforderungen)

• Das V-Modell beschreibt sehr genau alle Prozesse vor und nach dem eigentlichen Entwurf eines Produktes
• Da das V-Modell für alle Arten von Produkten anwendbar sein soll, beschreibt es den domänenspezifischen Entwurf gar nicht

Fazit: Das V-Modell bildet eine sehr gute Grundlage für die Planung aller Prozesse vor und nach dem domänen-spezifischen Entwurf. Um die Lücke zu füllen, können andere Vorgehensweisen (wie die VDI 2221) zum Einsatz kommen

• Best Practices beschreiben Arbeitsabläufe sehr detailliert und bauen dabei auf Erfahrungen aus der gelebten Praxis auf
• Sie können wie Bausteine beim Entwurf eingesetzt werden und lassen sich einfach als Subprozesse in übergeordnete Prozesse einbinden
• Das V-Modell beinhaltet auch solche Best Practices

Mithilfe einer Prozessbewertung lassen sich Verbesserungspotentiale aufdecken. Prozesse können quantitativ und/oder qualitativ bewertet werden

Qualitativ:

• Erfüllung wünschenswerter nicht-quantifiziertbarer Prozesseigenschaften prüfen (z.B. durch Checklisten)
• Menschliche Einflussfaktoren ermitteln

Quantitativ:

• Prozessleistung messen
• Leistungsstreuung messen
• Prozessfähigkeit bestimmen
• Leistung vergleichen
  • mit Wettbewerb (Benchmarking)
  • mit Kundenanforderungen
  • mit Unternehmenszielen (Plan, Budget, Spezifikation)

Kennzahl für die Messung eines Erfolgsfaktors

Eine Karte, auf der

• Key Performance Indicators,
• ihre Zielwerte,
• gemessenen Werte und
• ggf. Verbesserungsmaßnahmen eingetragen werden.

üblicherweise als Teil eines Managementsystems eingeführt, in dem sie eine zentrale Rolle bei der Leistungsmessung und -dokumentation spielt

Sie ist als Werkzeug ein Teil einer umfassenden Methode, in der auch ihre Erstellung und ihr Einsatz beschrieben werden

Nachweis gegenüber anderen Unternehmen/Kunden, dass die eigenen Prozesse Produkte mit hoher Qualität erzeugt

Dabei analysieren und beurteilen externe Prüfer das Unternehmen in mehreren Schritten, wobei die Bewertung der Prozesse im Mittelpunkt steht

• etlicher Verbesserungsmaßnahmen
• üblicherweise einen größeren Wert für das Unternehmen als das (hoffentlich) ausgestellte Zertifikat

Eigenschaften eines Qualitätsmanagementsystems eines Unternehmens werden festgelegt

Vorgaben, die sich auf seine Entwicklungsprozesse beziehen

Ansatz:

• Anforderungslisten
• Dokumentation
• Prüfung
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

ursprünglich nur für Softwareentwicklungsprozesse bestimmt.

CMMI (seit 2000), wurde so weiterentwickelt, dass es nun auch auf andere Branchen und deren Entwicklungsprozesse abgebildet werden kann

Ansatz:

• Best Practices
• Umsetzungsleitlinien
• Anforderungslisten
• Spezifische Einsatzgebiete
  • Entwicklung (CMMI-DEV)
  • Akquise (CMMI-ACQ)
  • Service (CMMI-SRV)
• Reifegradmodell

Ziel:

Den Prozess und die an ihn gestellten Anforderungen verstehen

Aufgaben:

→Identifizieren (bzw. Festlegen) von 

• Arbeitsschritten, 
• Beteiligten, Rollen und Stakeholdern, 
• Inputs und Outputs,
• RessourcenundBetriebsmitteln und  
• Kennwerten.

Methoden:

• Voice of the customer (VOC) – Methode für die Erhebung von Kundenanforderungen
• Critical to Quality Baum (CTQ) – Methode für die Klassifizierung und Strukturierung von Anforderungen

Ziel:

Die Ausprägungen der Kennwerte und des Prozesses erfassen und somit die Prozessfähigkeit bestimmen

Aufgaben:

• Versuche planen und durchführen

Methoden:

• Design of Experiments (DoE) – Methode für die Planung und Durchführung von Versuchen
• Taguchi-Methode / Versuchspläne – Statistischer Ansatz für die Verringerung der Komplexität von Versuchsplänen
• Prüfmittelfähigkeitsanalyse – Untersuchung zur Verlässlichkeit der Prüfmittel / Messgeräte

Ziel:

Mögliche Fehlerursachen für nicht erfüllte Zielwerte ermitteln und priorisieren

Aufgaben:

•  Versuchsergebnisse statistisch auswerten
•  Wirkzusammenhänge aufzeigen und       dokumentieren

Methoden:

•  Ursache-Wirkungsdiagramm
•  Pareto-Diagramm
•  Histogramm
•  Boxplot-Diagramm

Ziel:

Verbesserungsmaßnahmen bestimmen

Aufgaben:

•  Verbesserungsmaßnahmen ermitteln und priorisieren
•  Pilotprojekt durchführen und bewerten

Methoden:

•  Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)

Ziel:

Verbesserungsmaßnahmen durchführen, ihre Wirkung absichern und die Änderungen in den Prozessen langfristig im Unternehmen verankern.

Aufgaben:

• Kontrollen und Warnmechanismen einführen
• Schulungen und Prozessdokumentationen anpassen

Methoden:

• Qualitätsregelkarten

Benchmarking ist die kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten (Dienstleistungen), Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit denen des besten Konkurrenten. Zweck ist es, die Leistungslücke zum führenden Unternehmen in der Branche systematisch zu schließen

Vorgehensweise:

1. Identifizierung problematischer Prozesse
2. Vergleichswerte festlegen
3. Vergleichsunternehmen bestimmen (Leitend in diesem Bereich)
4. Ermittlung der Best Practices bei Vergleichsunternehmen
5. Leistungslücken finden und Abläufe optimieren

Ein Benchmarking sollte stets mit den Vergleichsunternehmen abgestimmt und erlaubt worden sein

Kaizen (japanisch: Veränderung zum Besseren) ist eine Methode, die darauf abzielt, alle Prozesseigenschaften zu beseitigen, die nicht der direkten Wertschöpfung dienen

dazu gehören z.B.:

• unnötige Wartezeiten,
• entbehrliche Arbeitsprozesse oder
• mangelnde Koordination.

Häufig wird mit dem Begriff Kaizen auch die Gesamtheit aller Methoden zur Prozessverbesserung verstanden, man spricht dann vom Kaizen-Schirm

• bei Planung neuer Prozesse in einem Unternehmen müssen strategische, taktische und operative Ziele mit berücksichtigt werden
• methodische Vorgehensweisen: VDI2221 oder das V-Modell und Best Practices
• Es bleibt dabei aber immer noch ein großer Eigenanteil an Entwurfsarbeit (Lücke zwischen Methoden und Best Practices + Anpassung an unternehmenseigene Bedürfnisse).
• Die Leistung eines Prozesses kann quantitativ durch die Messung von Kennzahlen gemessen werden oder qualitativ durch die Prüfung, ob der Prozess bestimmte Eigenschaften besitzt (siehe ISO 9001 oder CMMI)
• um Leistung eines Prozesses zu verbessern gibt es eine Vielzahl von Methoden, darunter das DMAIC Vorgehensmodell, das Benchmarking oder Kaizen