Controllingtools

Zusammenfassung:


·     Die vier Basisfunktionen des Budgets sind: Planen -  Koordinieren - Kommunizieren - den Fortschritt Kontrollieren und Bewerten

·     Budgets helfen Organisationen, vorwärts zu kommen und Schritt zu halten. Sie machen die Zeit und den Ärger, die mit der Budgetierung verbunden sind, wieder wett.

·     Das Gesamtbudget vereint Operating und Cash Budgets und verschiedene finanzielle Prognosen zu einem umfassenden Bild.

·     Was-wäre wenn-Szenarios und Sensitivitätsanalysen können Budget-erstellern helfen, die Effekte von speziellen Veränderungen jeder wichtigen Annahme, die in ein Budget eingeht, vorherzusagen.

Abweichungsanalysen in der flexiblen Plankostenrechnung werden in Form eines Soll-Ist-Vergleichs durchgeführt:

Den tatsächlich realisierten Werten (Ist-Kosten/Ist-Erlöse) werden die Zielwerte(Plan-Kosten/Plan-Erlöse) gegenübergestellt.

Auf diesem Weg wird die Gesamtabweichung ermittelt, aber die Ursachen sind noch nicht erkennbar.

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Die Details, die vom Kostentreiber Modell bereitgestellt werden, ermöglichen es Managern das “Warum” der Abweichung der Arbeitsausgaben zu analysieren.

Da die Manager mehr Informationen haben, um weiterzumachen, ermöglicht die Abweichungs- analyse eine stabilere Kausalanalyse, welche wiederum viel Raterei aus der Korrekturaktivitäten- Planung herausnimmt.

Forecasts => Ausblick in die Zukunft. Der Forecast ist ein Plan-Ist-Vergleich ergänzt um eine Plan-Ist-Vorschau

Der Forecast ist das zentrale Element der Berichterstattung des Controllings. Durch die Erfassung der Ist-Daten und der daraus resultierenden Hochrechnung für den Rest des Geschäftsjahres stellt er die Steuerungsgrundlage des Managements dar.

>Anpassen des Forecasts unterjährig. Es fließen neue Ist-Werte mit ein. Der Plan wird nicht verändert. Er wird ein mal gebildet und bleibt so.

->Ein Forecast ist nur eine Vorhersage und nicht das Ergebnis der Handlungen des Forecasters.

Year End Forecast

• Operativ
• Immer zum Endes des  GJ(nicht KJ)  
• Fragestelung nach dem Erreichen des gepl Budegts /gängiste Form

Rolling Forecast

• Strategisch
• Rollierend immer die gleiche Anzahl an Quartalen

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   Kennzahlen sind eine besondere Form der Berichterstattung.

·      Kennzahlen können Schwachstellen aufzeigen und Abweichungen signalisieren.

·      Kennzahlen stellen ein Beurteilungs- und Entscheidungsbarometer dar

·      Kennzahlen sind Verhältniszahlen oder Relationen.

·      Kennzahlen erlauben Maßstäbe


·      Kennzahlen üben Erfolgskontrolle aus


·      Kennzahlen ermöglichen Vergleiche


·      Kennzahlen erlauben vieldimensionale Sachverhalte darzustellen

·      Kennzahlen sind Zahlen, die sich auf wichtige unternehmerische Tatbestände beziehen.

·      Kennzahlen spiegeln die unternehmerische Situation in konzentrierter Form wider und zeigen dadurch die Situation sowie die Entwicklungsmöglichkeiten auf.

•  Die Zielsetzung muß erkennbar sein. - Wirtschaftlich zu ermitteln sein.
•  Aktuell
•  Kein Überfluß an Kennzahlen
•  Die Kennzahlen zukunftsorientiert

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Früher vergangenheitsorientiert, heute zukunfts- und prozessorientiert

Mangement Kennzahlen informieren über das Erreichen der Unternehmensziele.

Controlling: Inhalte, Kommunizieren und Bewerten von Kennzahlen

• Ein Werkzeug zur Messerung und Steuerung von Prozess- und Erfolgsfakroten in einem Unternehmen
• Ein Hauptwerkzeug des Controllings
• Ein wichtiges Mangemen Werkzeug

• Leicht zugänglich
• zielorintiert
• klar
• reproduzierbar
• vergleichbar
• mehr als Finanzzahlen

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Controller sind interne Dienstleister.

Sie unterstützen das Management bei der Zielfindung sowie bei Planung, Steuerung und Kontrolle.

Sie tun das, indem sie die erforderlichen betriebswirtschaftlichen Daten und Informationen aufbereiten, verdichten und zur Verfügung stellen.

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Welche Ziele wollen wir lang- und kurzfristig erreichen?

¡  Wie können wir diese Ziele messen?

¡  Wie können wir unsere Unternehmensziele lang- und kurzfristig erreichen?

¡  Wie brechen wir die Unternehmensziele auf die einzelnen operativ Verantwortlichen herunter?

¡  Was können wir aus der Vergangenheit für Rückschlüsse auf die Zukunft ziehen?

¡  Warum haben wir in der Vergangenheit bestimmte Ziele erreicht oder nicht erreicht?

¡  Wie gut teuern wir unsere Ziele an?

Manager: Ergebnisveratntwortlich , Controller: Transparenzverantwortlich

Die Balanced Scorecard ist ein „ausbalancierter“ Berichtsbogen mit dem eine Balance zwischen lang- und kurzfristigen Zielen, zwischen monetären und nicht-monetären Messgrößen, zwischen Früh- und Spätindikatoren sowie zwischen externer und interner Perspektive erreicht werden soll.

Die BSC löst einige Probleme der Unternehmensführung:

þ Berücksichtigung immaterieller Vermögenswerte (z.B. Kundenstamm)

þ Berücksichtigung von Stakeholdern in der Planung (Kundenperspektive)

þ Verhaltensteuerung durch nicht-finanzielle Vorgaben

þ Kommunikation und Umsetzung der strat. Ziele
(Runterbrechen der Strategie in Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge)

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die Strategy als eine Serie zusammenhängender Ziele zu beschreiben.

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• kurzfristige Ziele abdecken
• Langfristige Perspektive
• Focus auf die benötigten Ressourcen für ein spezifisches Projekt
• Betrachtet Einnahmen genauso wie Ausgaben

Schriftliche und konkret wertmäßige Vorgaben (Leistungsziele und dadurch bedingte Kosten) in Form eines Planes für einen organisatorischen Verantwortungsbereich für einen bestimmten Zeitraum.

In der Praxis handelt es sich bei Budgets überwiegend um Jahresbudgets. Das Budget enthält den zahlenmäßigen Teil der operativen Planung.

Es kann perioden-, projekt- oder prozessbezogen sein und ist Führungsinstrument zur Steuerung, Koordination und Kontrolle.

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Umsetzung eines strategischen Plans in messabre Einheiten. Gibt an, welche Ressourcen innerhalb einer bestimmten Periode( 1GJ) benötigt werden und mit welchen Rückzahlungen innerhalb dieser zu rechnen ist. 

• Planung


§  Ziele setzen

§  Handlungsalternativen überdenken und Ergebnisse vorhersagen

§  Entscheidung für eine Handlungsalternative

• Koordination und Kommunikation

• Monitoring


• Performance messen

1.    Zielvorgabe für das Unternehmen im Rahmen von Markt- und Wettbewerbsumfeld

2.    Herunterbrechen auf Bereichsziele

3.    Vereinbarung der Bereichsziele mit den Handelnden

4.    Erstellung der Bereichspläne durch die Handelnden

5.    Koordination der Bereichspläne

6.    Zusammenfassung zum Gesamtplan

•  Die Budgetierung ist ein Prozess, der vor Beginn des nächsten Geschäftsjahres abgeschlossen sein muß.
• Das Gesamt-Budget eines Unternehmens besteht aus mehren Einzelbudgets.
• Alle Einzel-Budgets sind aufeinander abgestimmt im Hinblick auf das Erfolgsziel.
• Jedes Budget beruht auf Vereinbarungen.

• Jedes Budget ist ein Fahrplan für den finanziellen Erfolg.