Reporting und Performance Management

- Optimierung der Abläufe

- Rücksicht auf eingesetzte Instrumente

- Transformationsprozess

- Change Management
-> Strategie: Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie
-> Kultur: Führung, Kommunikation
-> Technologie: Methoden, Verfahren
-> Organisation: Strukturen, Prozesse
-> Erfolgsfaktoren: klare Vision, konkrete Zielvorgaben, Partizipation und Kommunikation, integrativer Ansatz, Einleitung eines Kulturwandels, Top-Management-Commitment
-> Misserfolgsfaktoren: unscharfe Vision, fehlenders Problemverständnis, unzureichende Kommunikation, Teiloptimierungsversuche, fehlender Mut, zu kurzer zeithorizont
-> mögliche Handlungsanregungen: Restrukturierung, Reorientierung, Revitalisierung, Remodelierung
-> Grenzen: schwere Veränderbarkeit von Werten und kulturellem Bewusstsein, schwache Messbarkeit des Erfolgs

- Working Capital Management
-> Differenz aus Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten
-> das Ergebnis sollte möglichst positiv sein, da dabei ein Teil des UV durch langfristiges Kapital finanziert wird bzw. wenn es negativ wäre, würde das UV nicht reichen um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken wodurch ein Teil des AV kurzfristig finanziert wäre
-> Working Capital zur Finanzierung des Betriebsmittelzyklus erforderlich
-> Working Capital Management beschäftigt sich mit den Herausforderungen im Management des UV, der kurzfristigen Verbindlichkeiten und ihren Wechselwirkungen
-> dient der Unterstützung der Führungsfunktion durch Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung im WCM
-> Controlling kann durc die Informationsversorgung dazu beitragen, alle Mitarbeiter zum Thema Working Capital zu sensibilisieren

- Projekt-Controlling
-> Earned-Value Methode zur Projekt-Kostenverfolgung
-> Dimensionen: Zeit, kumulierte Kosten, kumulierte Arbeitspakete (Ergebnis)
-> Ergebnis/Kosten-Beziehung -> je mehr Pakete, desto mehr Kosten
-> Ergebnis/Zeit-Beziehung -> je länger die Projektdauer, desto mehr Arbeitspakete
-> Kosten/Zeit-Beziehung -> diese Beziehung ist zu analysieren, von größtem Interesse
-> Ergebnisabweichung aus Kosten/Zeit-Beziehung = Schedule Variance
-> Plankosten = Plan Value, Sollkosten = Earned Value
-> oberflächliche Annahme, dass sich der Projektwertbeitrag aus dem Ressourcednverbrauch erkennen lässt, aber da sich über die Ausgaben keine Nutzeneffekte des Projekts ableiten lassen, ist diese Annahme falsch
-> daher sollte eher der Fertigstellungszeitpunkt geprüft werden (realisierte Arbeitsergebnisse auf Basis geplanter Kosten)
-> Gründe für Budgetüberschreitungen: Ressourcenverschwendung, Prognosefehler
-> auf Basis der Earned-Value-Methode können Prognosen abgeleitet werden
-> optimistische Prognose = Unterstellung gleicher planmäßiger Soll- und Istkosten
-> Going-Concern-Prognose = künftige Verbesserung oder Verschlechterung der Kostenrelation werden ignoriert
-> Earned Value Methode ist eine wirksame Ergänzung von Instrumenten des Investitionscontrolling
-> zu beachten: nicht immer liegen abgeschlossene Arbeitspakete vor -> für noch nicht abgeschlossene AP müssen Fertigstellungsgrade berechnet werden (0/100-Methode "ganz oder gar nicht", 50/50-Methode "begonnen ist halbfertig", berechnete Fertigstellungsgrade über kalenderzeit-, kosten- oder stundenbasierte Berechnung)

- Responsibility Center Steuerung
-> Cost Center = Kostenstellen/Ausgabenbereiche ohne Marktzugang wie Produktionsstellen, Service Center oder Shared Service Center
-> Sales Center = Umsatzerlös-orientierte Bereiche mit Marktzugang wie Verkaufs-, Vertriebs- und Handelsbereiche
-> Profit Center = erfolgs-orientierte Bereiche mit Marktzugang wie Einkauf, Verkauf, ReWe/Controlling, F&E, Personal
-> Investment Center = Rentabilitäts-orientierte Bereiche mit Marktzugang wie Einkauf, Verkauf, ReWe/Controlling, F&E, Personal
-> Value Center = Wertschaffungs-orientierte Bereiche mit Marktzugang wie Einkauf, Verkauf, ReWe/Controlling, F&E, Personal

- Shared Service Center Konzept
-> rechtlich selbständige Legaleinheiten mit eigenem Standort
-> prozessorienterte Organisation und überwiegend Cost oder Profit Center
-> erhalten Verrechnungspreis für erbrachte Dienstleistungen
-> Formen: kostenorientiertes SC, kundenorientiertes SC, marktfähiges SC, wettbewerbsfähiges SC

- Economy 4.0
-> Konzepte: Cyber Physical Systems, Internet of Things, M2M Communiaction, dezentrale Ad-hoc-Organisation
-> Value Chain-Ansatz: Daten-operationen als typenbildende Elemente der digitalen Wertschöpfung (Daten-Erfassung, -Speicherung, -Transport, -Bereitstellung, -Systematisierung, -Selektion, -Kombination, -Aufbereitung)

- Unternehmen als Verantwortungsträger, z.B. für die nachhaltige Entwicklung eines Landes

- Harmonisierung von ökonomischen, ökologischen und sozialem Handeln

- Quantifizierung und Interdependenz (ökonomische Nachhvollziehbarkeit von Handlungswirkungen)

- Veranschaulichen

- Vermeiden

- Verringern

- Verwalten

- Verwerten

- Verbringen

- periodenbezogene Instrumente (Verbrauchsquote, Ressourcen-Einsparung)

- Opportunitätskosten-basierte Instrumente (Sustainable Value)

- Grundidee: Abgase, die mit der Herstellung eines Produkts zusammenhängen, bleiben am Produkt anhaften

- Vorgehensweise: Messung des CO2-Ausstoßes auf allen Stufen der Erzeugung bis Endverbraucher

- Aussagekraft: man misst hierbei nur ein Abgas

- Grundidee: man vergleicht Ressourcen-Effizienz von mehreren Unternehmen

- Vorgehensweise: jene Unternehmen, die Ressourcen effizient einsetzen, wird ein höherer Wert zugeschrieben

- Aussagekraft: nicht so einfach zu ermitteln

C1 - COMPANY ("fokales" Unternehmen)

C2 - CONTRACTORS (Lieferanten)

C3 - CUSTOMERS (Abnehmer)

C4 - COMPETITORS (Wettbewerber)

C5 - COMPLEMENTORS ("ergänzende" Unternehmen)

- Profit + People + Planet + Product + Process + Potential

-> CRM + Value Chain & Network Management + Resource & Agility Management

- Global Compact (UN-Initiative)

- EFFAS-ESG (Initiatibe Europäischer Finanzanalysten)

- Deutscher Nachhaltigkeitskodex

- Global Reporting Initiative

- Integrated Reporting

- CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz

- getrenntes oder aufeinander abgestimmtes Vorgehen beim Management ökonomischer, sozialer und ökologischer Vorhaben

- horizontale sowie vertikale Verkettung der Ziele und Kenngrößen bei organisatorischer Ein- und Mehrstufigkeit

- Betrachtung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aus statischer oder dynamischer Sicht im Management/Reporting

- Basisgrundsätze
-> Grundsatz der zuverlässigen Aussagekraft
-> Grundstz der geeigneten Terminierung
-> Grundstz der angemessenen Effizienz

- Kerngrundsätze
-> Grundsatz der nachvollziehbaren Genauigkeit
-> Grundsatz der mehrdimensionalen Vergleichbarkeit
-> Grundsatz der medialen Optimierung

- Strukturgrundsätze
-> Grundsatz der zweckadäquaten Betrachtungssystem-Abgrenzung
-> Grundsatz der organisationssymmetrischen Detaillierung
-> Grundsatz des differenzierten Rollenverständnisses der Reporting-Beteiligten

- Basisgrundsätze
-> Grundsatz der zuverlässigen Aussagekraft
-> Grundsatz der geeignet Terminierung
-> Grundsatz der angemessenen Effizienz

- Kerngrundsätze
-> Grundsatz der nachvollziehbaren Genauigkeit
-> Grundsatz der mehrdiemensionalen Vergleichbarkeit
-> Grundstz der medialen Optimierung

- Methodik-Grundsätze
-> Grundsatz der dreiphasigen Rationalitätssicherung
-> Grundsatz der objektivierten Ursache-Wirkungs-Beziehungen
-> Grundsatz der Risko-/Chancen- und Szenario-Betrachtung

- Spezialgrundsätze
-> Grundsatz der wechselseitgen Verknüpfung der Nachhaltigkeits-Komponenten
-> Grundsatz der interkulturellen Sensibilität
-> Grundsatz der gezielten Anreiz-Kompabilität

- Unterschied ein- zu mehrstufigen DB-Rechnungen:
-> einstufig (Direct Costing) = zunächst werden alle einzelnen DB ermittelt und aufsummiert und dann die Fixkosten in einer Summe abgezogen
-> mehrstufig (Fixkostendeckungsrechnung) = weitere Aufspaltung des Fixkostenblock und Zurechnung aus verursachende Unternehmensbereiche

- Zielsetzung und Abgrenzung:
-> gesonderte erfassung fixer und variabler Kosten
-> fixe Gemeinkosten werden als Einzelkosten betrachtet

- Vorgehensweise:
1. Festlegung der Rechenperiode
2. kostenrechnerische Gliederung des Unternehmens in eine zweckmäßige Hierarchie
3. Gliederung des Fixkostenblocks nach Zurechenbarkeit
4. Erfassung der Fixkosten als Block soweit wie nur möglich nach unten in der Hierarchie
5. Ermittlung der Deckungsbeiträge für jede Hierarchieebene

- Formen von Fixkosten:
-> erzeugnisartige Fixkosten = fixe Kosten eines Produktes unabhängig von der Ausbringungsmenge
-> Erzeugnisgruppenfixkosten = auf eine Produktgruppe beschränkte Fixkosten
-> Kostenstellen-Fixkosten = Fixkosten einer Kostenstelle, z.B. mehrerer Produkgruppen
-> Bereichsfixkosten = Einzelkosten eines Bereichs
-> Unternehmensfixkosten = fixe Kosten unabhängig von den Produkten

- Einteilungsmöglichkeiten von Kosten (Objekte für DB-Rechnung)
-> Regionen, Länder
-> Filialen
-> Sparten, Produkte
-> Kundengruppen
-> Vertriebswege
-> Auftragsgröße
-> Absatzkanäle

- kurzfristige Produktionsprogramm-Optimierung:
-> ausgabewirksame Kosten senken (kurzfristig Löhne, mittelfristig Miete und Zinsen, langfristig Wirtschaftsprüfung)
-> Abbau von Kapazitäten (kurzfristig Leiharbeiter, mittelfristig Angestellte, langfristig Kapazitäten)

- quantitative Entscheidungskriterien: Höhe und Positivität der DB

- qualitative Entscheidungskriterien: Lebenszyklen und Wachstumserwartungen, Saisonalität, Synergieeffekte

- finanzielle und nicht-finanzielle Ziele
-> Kosten
-> Kow-how bs. Abhängigkeit
->Produktionskapazität
-> Risikoauslagerung

- operative und strategische Entscheidungskriterien
-> dynamisches Investitionsverfahren
-> Teilkostenrechnung

- langfristige Ziele
-> qualitativ: Abhängigkeit vom Lieferanten umgehen, Qualität des Lieferanten
-> quantittativ: dynamische Investitionsrechnung (Kapitalwertmethode)

- Outsourcing (Outside + Source + using)
-> Make or buy: Eigenerstellung oder Fremdbezug
-> Onshoring oder Offshoring: Auslagerung in nahe oder ferne Regionen
-> finanzielle und nicht finanzielle Ziele: Kosten senken, Qualität verbessern
-> Risiken: sozio-rechtliche Unterschiede, politische Unsicherheiten, ökonomische und demografische Besonderheiten
-> Chancen: wirtschaftliches Wachstum, Erschließung neuer Märkte
-> Anwendungsbeispiel: Call Center in Indien

- Kriterien der Eigenerstellung oder Fremdbezug:
-> DB (= gesamter kurzfristiger Gewinn des Unternehmens) größer 0
-> relativer DB (DB/Stk. = kurzfristiger Gewinn je Stück) sollte optimiert werden
-> engpassspezifische DB (DB/e) sollte optimiert werden

- Anwendungsgebiete der DB
-> kurzfristige Produktionsoptimierung
-> Grenzen: DB nur für kurzfristige Zeiträume
-> Schwächen: Zukunftsaussichten ungewiss
-> Entscheidungskriterien: dynamisches Investitionsverfahren oder Teilkostenrechnung

- Ablauf einer Auslagerung
-> Vergleich durch Benchmarking
-> langfristig: dynamische Investitionsrechnung
-> kurzfristig: variable Kosten bei EE und Bezugspreis bei FB
-> (FB-Kosten/var. Kosten EE)/e

- Plan-Größen: bestehen aus Vorstellungen und Annahmen bzgl. Preisen, Mengen, Kapazitäten etc.
- Ist-Größen: tatsächliche Gegebenheiten bzgl. Preisen, Mengen, Kosten
-> Ist und Plan stimmen nur über ein, wenn die vorausgesagten Annahmen eintreffen

- Vorteil absolute Abweichung: besser geeignet bei identischen Bezugsgrößen
- Vorteil relative Abweichung: besser geeignet bei unterschiedlichen Bezugsgrößen

- Prämissenfehler: fehlerhafte oder ungenaue Annahmen über Planwerte
- Planungsfehler: Zusammenhänge werden falsch eingeschätzt
- Durchführungsfehler: bei der Analyse werden falsche Daten herangezogen bzw. falsche Vergleiche werden durchgeführt

- Abweichungsursachen
-> Mengenänderung (Programmabweichung)
-> Preisabweichung
-> Kostenabweichung
-> Erlösänderungen, z.B. Erlösschmälerungen (Skonti, Rabatte)

= Erstellung einer Entscheidungsmatrix, grafische Wiedergabe einer komplexen Entscheidungssituation

- Nachteile der Nutzwertanalyse: Subjetivität, die aber nachgeprüft werden kann (Intersubjektitvität), mögliche Manipulationen des Ergebnisses durch Veränderung der Gewichtung

- Vorteile der Nutzwertanalyse: Berücksichtigung mehrerer Ziele mit unterschiedlicher Gewichtung, Berücksichtigung mehrerer Alternativen, universeller Einsatz

-> Nutzwertanalyse ist immer eine Vorfilterfunktion, die aber keine endgültige Entscheidung ist

- Frühaufklärungssysteme 1. Generation
-> beruhen auf Kennzahlen des Controlling
-> Soll-, Wird- und Ist-Werte werden miteinander verglichen
-> bei bestimmten Ausprägungen (Über- oder Unterschreitungen bestimmter Werte) werden Warnmeldungen ausgelöst
-> Nachteile: Hard Facts, Zahlengläubigkeit, Vergangenheitswerte und somit keine Zukunftsrichtung, keine strategische Frühaufklärung möglich

- Frühaufklärungssysteme 2. Generation
-> Bestimmung von Indikatoren, die zur Früherkenneung von vordefinierten Risiken geeignet sind
-> die Ausprägungen der Indikatoren werden ermittelt -> gerichtete und systematische Suche in den zuvor festgelegten Bereichen innerhalb und außerhalb des Unternehmens
-> Scanning (gerichtete Suche nach Indikationsausprägungen) und Monitoring (Verarbeitung und Auswertung der Indikationsausprägungen)
-> bei Überschreiten der kritischen Werte, kündigt sich ein mögliches Risiko an
-> Durchführung einer Ursachen- und Wirkungsbeziehungsanalyse
-> Einleitung einer Risikovermeidungsstrategie
-> Vorteile: zukunftsbezogen, strategische Frühaufklärung möglich
-> Nachteile: Auswahlproblem von potenziellen Indikatoren für mögliche Risiken, Einschränkung durch festgelegte ausgewählte Indikatoren

- Frühaufklärungssysteme 3. Generation
-> neben quantitativen Faktoren werden auch qualitative Kriterien berücksichtigt
-> basieren auf dem Konzept der schwachen Signale nach Ansoff (Diskontinuitäten laufen nicht zufällig ab, sondern kündigen sich lange im Voraus durch schwache Signale an)
-> schwache Signale: Vermutungen über möglichen Gefahrenquellen und -ursachen, Anhaltspunkte hinsichtlich konkreter Bedrohungen und Chancen mit hoher strategischer Relevanz, verstärken sich immer mehr im Zeitablauf und weisen auf einen Trendbruch hin
-> Ermittlung: strategischer Radar ( 360-Grad-Radar) -> offene und ungerichtete Ortung durch Scanning und Monitoring mit dem Ziel, möglichst viele Erkenntnisse über schwache Signale zu erhalten
-> Ursachen- und Wirkungsbeziehungsanalyse der schwachen Signale
-> Beurteilung der Relevanz und Priorisierung (Rangordnung)
-> Entwicklung und Umsetzung adäquater Reaktionsstrategien

- Modellierungsverfahren der Kostenrechnung, das die Kosten der indirekten Leistungsbereiche abbildet und eine beanspruchungsgerechte Verteilung dieser Gemeinkosten ermöglicht

- basiert auf dem Activity Based Costing von Kaplan, bildet aber nicht einzelne Aktivitäten sondern Prozesse ab

- Vollkostenrechnung, die variable und fixe Kosten unterscheidet und auf Kostenträger verrechnet

- kostenstellenübergreifende Betrachtungsweise

- kein eigenständiges Kostenrechnungssystem, sondern Ergänzung der traditionellen Systeme um eine verbesserte Gemeinkostenverteilung

- Ziel = beanspruchungsgerechtere Gemeinkostenverrechnung eines Unternehmens durch Zuordnung zu ablaufenden Prozessen (Kostentreibern) in Form von mengenmäßiger Inanspruchnahme der Teilprozesse durch Kostenträger

- ein völliger Wegfall der Zuschlagssätze ist kaum realisierbar, da ein Rest von GK nie zuordenbar ist und auch bei Einsatz der PKR verbleibt

- Einzelkosten sind nicht Gegenstand der Prozesskostenrechnung, da diese direkt den Kostenträgern zugerechnet werden können

- Vorgehensweise: Identifikation von Hauptprozessen und zugehörigen Teilprozessen, Zurechnung der jeweiligen Einzelkosten zu den Teilprozessen, Ermittlung des Prozesskostensatzes pro einmalige Ausführung des Teilprozesses, die Teilprozesskosten eines Kostenträgers ergeben sich aus der Multiplikation des Prozesskostensatzes und der nötigen Anzahl der Durchführungen

- bei der PKR entstehen drei Effekte:
-> Allokationseffekt: die genaue Zuordnung der Gemeinkosten indirekter Leistungsbereich nach Inanspruchnahme der betrieblichen Ressourcen kann zu positiven oder negativen Differenzen zum Wert gemäß Zuschlagskalkualtion führen -> negativer Allokationseffekt bei nun geringeren zugeordneten Kosten, positiver Allokationseffekt bei nun höheren zugeordnete Kosten
-> Komplexitätseffekt: Berücksichtigung der Vielschichtigkeit des Produktionsprozesses und des Variantenreichtums einzelner Erzeugnisse als Einflussgrößen im Rahmen der Kalkulation
-> Degressionseffekt: Sicherstellung dass die Gemeinkosten pro Einheit mit steigender Stückzahl sinken

- Zielkostenmanagement: Marktorientierter Ansatz einer möglichst frühzeitigen Kostenbeeinflussung

- Leitmotiv: Was darf ein Produkt kosten? (Rückwärtskalkulation)

- Relevanz: steigender Wettbewerb -> bei steigendem Wettbewerb versuchen Konkurrenten Marktanteile zu gewinnen und die Sicherheitsspanne nimmt ab, kürzere Produktlebenszyklen -> in kürzerer Zeit muss mehr Umsatz gemacht werden

- Ablauf:
1. Kundenbefragung zu Zahlungsbereitschaft
2. Abzug einer Gewinnspanne
3. Ergebnis sind die erlaubten Kosten (allowable Cost)
4. Gegenüberstellung zu Standardkosten (drifty cost) -> in der Regel sind die erlaubten Kosten kleiner als die Standardkosten
5. Maßnahmen zur Annäherung der Standardkosten an die erlaubten Kosten

- Zielkostenkontrolldiagramm (Value Control Chart) zur Ermittlung, ob ein kostenverusachendes Feature des Produktes einen adäquaten wahrgenommenen Nutzen beim Kunden erzeugt -> wenn nicht: Wegfall des Features oder Ersatz

- Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf seine Vision und Strategie

- mittel BSC werden strategische Ziele mit langfristigen Zielen verknüpft und strategische Initiativen identifiziert
-> meist oberstes Ziel = Finanzziel (Gewinnmaximierung oder Rentabilitätsmaximierung)

- 4 Perspektiven
-> Finanzen ("Führt die Unternehmensstrategie zu einer Verbesserung des Ergebnisses?")
-> Kunden ("Wie wird das Unternehmen ais Sicht der Kunden eingeschätzt?")
-> Prozess ("Was muss intern getan werden, um die Kundenerwartungen zu erfüllen?")
-> Mitarbeiter/Potenzial ("Welche Ziellücken zwischen den bestehenden Ressourcen und den benötigten Ressourcen für einen langfristigen Erfolg gibt es?")

- für jeder Perspektive werden Unterziele gesetzt und eine Ursache-Wirkungs-Beziehung aufgebaut

- sowohl langfristige als auch kurzfristige Ziele sollten bei der Analyse der BSC ausgewogen berücksichtigt werden

- Kosten-/Erlös-/Ergebnisniveau -> Gestaltung von Preisen und Mengen

- Kosten-/Erlös-/Ergebnisstruktur -> Gestaltung von fixen, variablen, Einzel- und Gemeinkosten

- Kosten-/Erlös-/Ergebnisverlauf -> progressive/degressive Kosten, First-Copy-Costs, sprungfixe Kosten

- Digitalisierungsaspekte im operativen Controlling (Datenmanagement)
-> Erfassungsmenge und -methodik
-> Mobilität und Geschwindigkeit
-> interne und externe Vernetzung
-> Datenschutz und Qualitätssicherung

- sinnvolle Anordnung von ökonomischen Größen, dessen Zusammenspiel Adressatenbedürfnisse in einer vorgegebenen Struktur wiederspiegelt

- typische Erscheinungform = Pyramiden

- Problematik: Dominanz finanzieller Kenngrößen, statische Modellstruktur, Einfachheit besiegt Repräsentativität

- Drei-Säulen-Konzept
-> ökonomische Vorteilhaftigkeit
-> soziale Akzeptanz
-> ökologische Tragfähigkeit

- Input -> Verbrauchskennzahlen

- Output -> Umweltfreundlichkeitskennzahlen

- Problematik: Datenqualität und Normierungstransparenz, Integration in das unternehmerische Zielsystem, Einschätzung der gesellschaftlichen Relevanz

- Zusammenspiel von Digitalität, Mobilität und Globalität

- Säulen:
-> wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit
-> ökologische Tragfähigkeit
-> technologisch-infrastrukturelle Machbarkeit
-> Gewährleistung der Datensicherheit
-> politisch-rechtliche Realisierbarkeit
-> sozio-kulturelle Akzeptanz

- institutionelle und funktionelle Aspekte der beteiligten Wertschöpfungspartner
-> Software- und Dienste-Anbieter
-> Hardware- und Infrastrukturanbieter
-> Date- und Content-Provider
-> Nutzerinnen und Nutzer
-> Consulting- und Informationsintermediäre-Organisation
-> Standardisierungs- und Regulierungs-Organisation

- typologische Aspekte auf Basis des bipolaren Akteurrollenmodells "A2N"
-> B2B
-> C2C
-> G2G

- phasenspezifische Aspekte der Wertschöpfungsketten und -netzwerke
-> Pre-Sales-Systeme
-> At-Sales-Systeme
-> After-Sales-Systeme

- funktionsbezogene Teile einer digitalen Wertschöpfungskette
-> eProducts & eServices
-> eProcurement
-> eMarketing
-> eContracting
-> ePayment
-> eDistribution
-> eCustomer Realtionship Management

- Digitalisierung und IT-Sicherheit

- Änderungen der ReLe-Standards

- Organisatorische Umstrukturierungen

- Strategie-Ausprägung und -Implementierung

- internationaler Wettbewerb

- Integrated Management

- Nachhaltigkeit

- Verhaltenspsychologische Phänomene

- Zweck
-> Informationsfunktion und Kontrolle für das Management
-> Bedarf der Dokumentation aus dem externen ReWe
-> Planungen für Entscheidungsvorbereitung und -findung
-> Dokumentation und Abbildung der vergangenen Ereignisse

- Inhalt
-> Angebot: verfügbare Informationen
-> Nachfrage: Nachfrage des Adressaten nach bestimmten Informationen
-> Bedarf: notwendige Informationen zur Lösung eines bestimmten Problems

- Termin
-> Frequenz
-> Plan, Soll oder Ist
->Zeitpunkt und Zeitraum
-> Vergleichzeitpunkte oder -zeiträume
-> Einzelperioden oder kumuliert
-> Aktualität

- Quelle
-> Software (SAP)
-> interne Quellen
-> externe Quellen (statistisches Bundesamt, geschäftsberichte, Marktforschungsdaten, Banken)

- Berichtstyp
-> Standardbericht (fester Zeitpunkt, starre Berichtssysteme, normierter Inhalt/Form)
-> Abweichungsberichte (bei Über-/Unterschreiten von Schwellenwerten)
-> Bedarfsreportings (fallweise erstellte Bericht mit konkretem Anlass, wenn Standard- und Abweichungsberichte dem Managament nicht ausreichen)

- Medium
-> schriftliche/mündliche/elektronische Übermittlung

- Form
-> Texte
-> Tabellen
-> Abbildungen

- Sender-Empfänger-Problematik
-> mangelnde Kompetenz, zu umfangreich, sprachliche Probleme, Mehrdeutigkeit, Störung bei der De-/Codierung
-> Feedback vom Empfänger notwendig
-> Bottom-up-Transfer -> bei Komprimierung entsteht Informationsverlust
-> Top-down-Transfer -> Daten werden ausführlicher und praxisnäher
-> Sender entscheidet über Informationsweitergabe
-> pragmatische Störungen: nicht zweckmäßige Information, keine oder zu späte Ermittlung zweckmäßiger Informationen, falsche Beurteilung der Zweckmäßigkeit

- Auftraggeber-Einflussnahme-Problematik
-> Exekutibe, Legislative, Judikative
-> Richtlinien und Erlasse
-> Rechtsprechung und Regularien