Reporting und Performance Management

- ist eine Gewinnschwellenrechnung

- Teilkosten werden betrachtet, Fixkosten werden zusammengefasst

- Teilkostenrechnung differenziert variable und fixe Kosten -> geeignet für kurzfristige Entscheidungen

- Vollkostenrechnung geeignet für langfristige Entscheidungen

- es wird die Frage gestellt, bei welcher Menge erstmals ein Gewinn erzielt wird

- es handelt sich um eine statische Methode (ohne Abzinsung), weswegen sie für mehrjährige Betrachtungen ungeeignet ist

- Prämissen: konstate Fixkosten, konstante Preise, konstante variable Kosten

- Einflussfaktoren: Höhe der Fixkosten (je geringer, desto schneller wird der BE-Point ereicht), Höhe der variablen Kosten, Höhe des Verkaufspreises

- Problematik: statische Betrachtung, nur grobe Betrachtung, Sensitivitätsuntersuchung zur Ermittlung kritischer Werte

- Merkmale: typischerweise Einproduktmodell, BE-Point ist die Menge ab der Gewinn erzielt wird, Sicherheitsspanne ist die Differenz aus Planmenge und Gewinnmenge, Sicherheitskoeefizient ist das Maß des möglichen Umsatzrückgangs ohne Verlust, Cash Point ist die Menge bei der sämtliche auszahlungswirksamen Kosten durch Umsatzeinzahlungen gerade gedeckt werden

- Unterschied ein- zu mehrstufigen DB-Rechnungen:
-> einstufig (Direct Costing) = zunächst werden alle einzelnen DB ermittelt und aufsummiert und dann die Fixkosten in einer Summe abgezogen
-> mehrstufig (Fixkostendeckungsrechnung) = weitere Aufspaltung des Fixkostenblock und Zurechnung aus verursachende Unternehmensbereiche

- Zielsetzung und Abgrenzung:
-> gesonderte erfassung fixer und variabler Kosten
-> fixe Gemeinkosten werden als Einzelkosten betrachtet

- Vorgehensweise:
1. Festlegung der Rechenperiode
2. kostenrechnerische Gliederung des Unternehmens in eine zweckmäßige Hierarchie
3. Gliederung des Fixkostenblocks nach Zurechenbarkeit
4. Erfassung der Fixkosten als Block soweit wie nur möglich nach unten in der Hierarchie
5. Ermittlung der Deckungsbeiträge für jede Hierarchieebene

- Formen von Fixkosten:
-> erzeugnisartige Fixkosten = fixe Kosten eines Produktes unabhängig von der Ausbringungsmenge
-> Erzeugnisgruppenfixkosten = auf eine Produktgruppe beschränkte Fixkosten
-> Kostenstellen-Fixkosten = Fixkosten einer Kostenstelle, z.B. mehrerer Produkgruppen
-> Bereichsfixkosten = Einzelkosten eines Bereichs
-> Unternehmensfixkosten = fixe Kosten unabhängig von den Produkten

- Einteilungsmöglichkeiten von Kosten (Objekte für DB-Rechnung)
-> Regionen, Länder
-> Filialen
-> Sparten, Produkte
-> Kundengruppen
-> Vertriebswege
-> Auftragsgröße
-> Absatzkanäle

- kurzfristige Produktionsprogramm-Optimierung:
-> ausgabewirksame Kosten senken (kurzfristig Löhne, mittelfristig Miete und Zinsen, langfristig Wirtschaftsprüfung)
-> Abbau von Kapazitäten (kurzfristig Leiharbeiter, mittelfristig Angestellte, langfristig Kapazitäten)

- quantitative Entscheidungskriterien: Höhe und Positivität der DB

- qualitative Entscheidungskriterien: Lebenszyklen und Wachstumserwartungen, Saisonalität, Synergieeffekte

- finanzielle und nicht-finanzielle Ziele
-> Kosten
-> Kow-how bs. Abhängigkeit
->Produktionskapazität
-> Risikoauslagerung

- operative und strategische Entscheidungskriterien
-> dynamisches Investitionsverfahren
-> Teilkostenrechnung

- langfristige Ziele
-> qualitativ: Abhängigkeit vom Lieferanten umgehen, Qualität des Lieferanten
-> quantittativ: dynamische Investitionsrechnung (Kapitalwertmethode)

- Outsourcing (Outside + Source + using)
-> Make or buy: Eigenerstellung oder Fremdbezug
-> Onshoring oder Offshoring: Auslagerung in nahe oder ferne Regionen
-> finanzielle und nicht finanzielle Ziele: Kosten senken, Qualität verbessern
-> Risiken: sozio-rechtliche Unterschiede, politische Unsicherheiten, ökonomische und demografische Besonderheiten
-> Chancen: wirtschaftliches Wachstum, Erschließung neuer Märkte
-> Anwendungsbeispiel: Call Center in Indien

- Kriterien der Eigenerstellung oder Fremdbezug:
-> DB (= gesamter kurzfristiger Gewinn des Unternehmens) größer 0
-> relativer DB (DB/Stk. = kurzfristiger Gewinn je Stück) sollte optimiert werden
-> engpassspezifische DB (DB/e) sollte optimiert werden

- Anwendungsgebiete der DB
-> kurzfristige Produktionsoptimierung
-> Grenzen: DB nur für kurzfristige Zeiträume
-> Schwächen: Zukunftsaussichten ungewiss
-> Entscheidungskriterien: dynamisches Investitionsverfahren oder Teilkostenrechnung

- Ablauf einer Auslagerung
-> Vergleich durch Benchmarking
-> langfristig: dynamische Investitionsrechnung
-> kurzfristig: variable Kosten bei EE und Bezugspreis bei FB
-> (FB-Kosten/var. Kosten EE)/e

- Plan-Größen: bestehen aus Vorstellungen und Annahmen bzgl. Preisen, Mengen, Kapazitäten etc.
- Ist-Größen: tatsächliche Gegebenheiten bzgl. Preisen, Mengen, Kosten
-> Ist und Plan stimmen nur über ein, wenn die vorausgesagten Annahmen eintreffen

- Vorteil absolute Abweichung: besser geeignet bei identischen Bezugsgrößen
- Vorteil relative Abweichung: besser geeignet bei unterschiedlichen Bezugsgrößen

- Prämissenfehler: fehlerhafte oder ungenaue Annahmen über Planwerte
- Planungsfehler: Zusammenhänge werden falsch eingeschätzt
- Durchführungsfehler: bei der Analyse werden falsche Daten herangezogen bzw. falsche Vergleiche werden durchgeführt

- Abweichungsursachen
-> Mengenänderung (Programmabweichung)
-> Preisabweichung
-> Kostenabweichung
-> Erlösänderungen, z.B. Erlösschmälerungen (Skonti, Rabatte)

= Erstellung einer Entscheidungsmatrix, grafische Wiedergabe einer komplexen Entscheidungssituation

- Nachteile der Nutzwertanalyse: Subjetivität, die aber nachgeprüft werden kann (Intersubjektitvität), mögliche Manipulationen des Ergebnisses durch Veränderung der Gewichtung

- Vorteile der Nutzwertanalyse: Berücksichtigung mehrerer Ziele mit unterschiedlicher Gewichtung, Berücksichtigung mehrerer Alternativen, universeller Einsatz

-> Nutzwertanalyse ist immer eine Vorfilterfunktion, die aber keine endgültige Entscheidung ist

- Frühaufklärungssysteme 1. Generation
-> beruhen auf Kennzahlen des Controlling
-> Soll-, Wird- und Ist-Werte werden miteinander verglichen
-> bei bestimmten Ausprägungen (Über- oder Unterschreitungen bestimmter Werte) werden Warnmeldungen ausgelöst
-> Nachteile: Hard Facts, Zahlengläubigkeit, Vergangenheitswerte und somit keine Zukunftsrichtung, keine strategische Frühaufklärung möglich

- Frühaufklärungssysteme 2. Generation
-> Bestimmung von Indikatoren, die zur Früherkenneung von vordefinierten Risiken geeignet sind
-> die Ausprägungen der Indikatoren werden ermittelt -> gerichtete und systematische Suche in den zuvor festgelegten Bereichen innerhalb und außerhalb des Unternehmens
-> Scanning (gerichtete Suche nach Indikationsausprägungen) und Monitoring (Verarbeitung und Auswertung der Indikationsausprägungen)
-> bei Überschreiten der kritischen Werte, kündigt sich ein mögliches Risiko an
-> Durchführung einer Ursachen- und Wirkungsbeziehungsanalyse
-> Einleitung einer Risikovermeidungsstrategie
-> Vorteile: zukunftsbezogen, strategische Frühaufklärung möglich
-> Nachteile: Auswahlproblem von potenziellen Indikatoren für mögliche Risiken, Einschränkung durch festgelegte ausgewählte Indikatoren

- Frühaufklärungssysteme 3. Generation
-> neben quantitativen Faktoren werden auch qualitative Kriterien berücksichtigt
-> basieren auf dem Konzept der schwachen Signale nach Ansoff (Diskontinuitäten laufen nicht zufällig ab, sondern kündigen sich lange im Voraus durch schwache Signale an)
-> schwache Signale: Vermutungen über möglichen Gefahrenquellen und -ursachen, Anhaltspunkte hinsichtlich konkreter Bedrohungen und Chancen mit hoher strategischer Relevanz, verstärken sich immer mehr im Zeitablauf und weisen auf einen Trendbruch hin
-> Ermittlung: strategischer Radar ( 360-Grad-Radar) -> offene und ungerichtete Ortung durch Scanning und Monitoring mit dem Ziel, möglichst viele Erkenntnisse über schwache Signale zu erhalten
-> Ursachen- und Wirkungsbeziehungsanalyse der schwachen Signale
-> Beurteilung der Relevanz und Priorisierung (Rangordnung)
-> Entwicklung und Umsetzung adäquater Reaktionsstrategien

- Modellierungsverfahren der Kostenrechnung, das die Kosten der indirekten Leistungsbereiche abbildet und eine beanspruchungsgerechte Verteilung dieser Gemeinkosten ermöglicht

- basiert auf dem Activity Based Costing von Kaplan, bildet aber nicht einzelne Aktivitäten sondern Prozesse ab

- Vollkostenrechnung, die variable und fixe Kosten unterscheidet und auf Kostenträger verrechnet

- kostenstellenübergreifende Betrachtungsweise

- kein eigenständiges Kostenrechnungssystem, sondern Ergänzung der traditionellen Systeme um eine verbesserte Gemeinkostenverteilung

- Ziel = beanspruchungsgerechtere Gemeinkostenverrechnung eines Unternehmens durch Zuordnung zu ablaufenden Prozessen (Kostentreibern) in Form von mengenmäßiger Inanspruchnahme der Teilprozesse durch Kostenträger

- ein völliger Wegfall der Zuschlagssätze ist kaum realisierbar, da ein Rest von GK nie zuordenbar ist und auch bei Einsatz der PKR verbleibt

- Einzelkosten sind nicht Gegenstand der Prozesskostenrechnung, da diese direkt den Kostenträgern zugerechnet werden können

- Vorgehensweise: Identifikation von Hauptprozessen und zugehörigen Teilprozessen, Zurechnung der jeweiligen Einzelkosten zu den Teilprozessen, Ermittlung des Prozesskostensatzes pro einmalige Ausführung des Teilprozesses, die Teilprozesskosten eines Kostenträgers ergeben sich aus der Multiplikation des Prozesskostensatzes und der nötigen Anzahl der Durchführungen

- bei der PKR entstehen drei Effekte:
-> Allokationseffekt: die genaue Zuordnung der Gemeinkosten indirekter Leistungsbereich nach Inanspruchnahme der betrieblichen Ressourcen kann zu positiven oder negativen Differenzen zum Wert gemäß Zuschlagskalkualtion führen -> negativer Allokationseffekt bei nun geringeren zugeordneten Kosten, positiver Allokationseffekt bei nun höheren zugeordnete Kosten
-> Komplexitätseffekt: Berücksichtigung der Vielschichtigkeit des Produktionsprozesses und des Variantenreichtums einzelner Erzeugnisse als Einflussgrößen im Rahmen der Kalkulation
-> Degressionseffekt: Sicherstellung dass die Gemeinkosten pro Einheit mit steigender Stückzahl sinken

- Zielkostenmanagement: Marktorientierter Ansatz einer möglichst frühzeitigen Kostenbeeinflussung

- Leitmotiv: Was darf ein Produkt kosten? (Rückwärtskalkulation)

- Relevanz: steigender Wettbewerb -> bei steigendem Wettbewerb versuchen Konkurrenten Marktanteile zu gewinnen und die Sicherheitsspanne nimmt ab, kürzere Produktlebenszyklen -> in kürzerer Zeit muss mehr Umsatz gemacht werden

- Ablauf:
1. Kundenbefragung zu Zahlungsbereitschaft
2. Abzug einer Gewinnspanne
3. Ergebnis sind die erlaubten Kosten (allowable Cost)
4. Gegenüberstellung zu Standardkosten (drifty cost) -> in der Regel sind die erlaubten Kosten kleiner als die Standardkosten
5. Maßnahmen zur Annäherung der Standardkosten an die erlaubten Kosten

- Zielkostenkontrolldiagramm (Value Control Chart) zur Ermittlung, ob ein kostenverusachendes Feature des Produktes einen adäquaten wahrgenommenen Nutzen beim Kunden erzeugt -> wenn nicht: Wegfall des Features oder Ersatz