A&O Psychologie

FKs die davon ausgehen, dass die Arbeitstätigkeit für die MA eine zentrale Rolle  spielt:

• Verhalten sich gegenüber ihren MA wertschätzend
• Räumen ihnen Mitspracherecht ein
• Bieten ihren MA Weiterbildungsmöglichkeiten an
• Bauen eine Vertrauensverhältnis zu ihren MA auf

Transaktional: kurzer Zeitraum, Schwerpunkt auf finanzieller Kompensation

Relational: langer Zeitraum, Schwerpunkt auf emotionaler Einbindung in und Zugehörigkeit zur ORG

• Zusagen werden nicht eingehalten
• Bezüge sind nicht erreichbar
• Aufstiegsmöglichkeiten nicht vorhandne
• Arbeitsplatz nicht so krisenfest wie behauptet
• Betriebsklima wenig unterstützend
• Entgegen der Zusagen keine Feedbackgespräche

1. Levelling - Gerücht wird kürzer, weniger detailliert und weniger komplex
2. Sharpening - Selektive Betonung und Übertreibung bestimmter Aspekte
3. Assimilation - Verzerrung des Gerüchtes durch Verbinden mit bereits existierenden Vorurteilen und Interesse

Bei hoher  Unsicherheit steigen Angst und Stress der MA und begünstigen die Verbreitung von Gerüchten

Entgegenwirken kann man der Verbreitung von Gerüchten durch eine transparente, offene und zeitnahe Kommunikationspolitik im Unternehmen

• Steigende Qualifikation und Spezialisierung: Vorgesetzte fachlich nicht mehr überlegen
• Starker Einfluss der MA durch flache Hierarchien und dezentrale ORG
• Wertewandel

• Sachliche Überzeugung
• Sich beraten lassen
• Inspirierende Vorschläge
• Koalitionen bilden
• Einschmeicheln
• Übergeordnete Instanzen einschalten 
• Druck ausüben...

• Orientierung
• Selektion
• Stabilisierung
• Koordination
• Prognose

1. Survey-Feedback
2. Erlebnisaktivierende Methoden
3. Teamworkshops
4. Team-Coachings

Erlebniss, die mit dem Arbeitsumfeld verbunden sind, aber außerhalb der Tätigkeiten liegen. Führen zu Arbeitsunzufriedenheit oder neutralem Erlebniszusatand

• Gehalt 
• Statuszuweisungen
• Beziehungen zu Kollegen
• Führung
• Unternehmenspolitik und Verwaltung

erzeugen Zufriedenheit und sind "in der Arbeit liegende" Faktoren

• Leistungserlebnisse
• Annerkennung
• Arbeitsinhalt
• Übertragene Verantwortung
• Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können
• Beruflicher Aufstieg

Ziel:

• Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter, Reduktion der Fluktuation und Erkundung demotivierender Arbeitsstrukturen.

Durch die Schaffung einer motivierenden Arbeitsumgebung kann das UN MA-Anreite setzen, um die Leistungsmotivation der Mitarbeiter zu fördern.

• standardisierter Frageboen zur Befragung der Mitarbeiter im Hinblick auf die Motivationspotenziale ihrer Arbeitsplätze
• idealerweise durch externe Berater, da Mitarbeiter häufig offener bei neutralen Personen

• über einen langen Zeitraum stabil auch bei Jobwechsel
• genetischer Anteil 30% in Arbeitszufriedenheit

• Fokus auf Verhalten und Umgang mit gelernten Werten/Annahmen der Organisation
• Der Kern der Organisationskultur sind hier die grundlegenden Annahmen über die Natur ders Menschen und dessen Verhalten
• Diese Annahmen schlagen sich nieder in Werten und diese werden wiederum in Artefakten und Schöpfungen ausgedrückt

Verbale: Mythen, Anekdoten

Interaktionale: Konferenzen, Feste

Artifizielle: Statussymbole, Logos

Führungserfolg wird häufig über die Persönlichkeit der FK erklärt (z.B. Charisma, Ausstrahlung) Es wurden zwei wesentlichen Dimensionen erfolgreicher Führung identifiziert: Mitarbeiterorientiert- Rücksicht auf persönliche Bedürfnisse und Wohlergehen, Re

Machtmittel zur Durchsetzung von Entscheidungen Hilfsbereitschaft der Kollegen technische und organisatorische Hilfsmittel Marktbedingungen Einstellung des Betriebsrates Schwierigkeit der Aufgabe Ziele und Struktur der Organisation

Laissez-Faire Führungsstil Autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil Demokratischer bzw. kooperativer Führungsstil

• Erweiterung des Konzepts der Transaktionalen Führunng
• Annahme: Transformation wird dadurch möglich, dass dem MA Sinn in der Arbeit vermittelt wird
• Geführte sollen Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft empfinden und erbringen dadurch überdurchschnittliche Leistungen
• fördert Leistung der MA
• Vertrauen anstatt Kontrolle
•  

• Es kommt nicht auf das WAS?, sondern vor allem auf das WIE? (Verhalten) a 
• Führungsverhalten symbolisiert die Werte und Überzeugungen des Unternehmens
• Wenn SF nicht authentisch eingestzt wird,kann sie zum Gegenteil führen

• man erhofft sich bessere Leistung. Vorallem bei Aufgaben und Problemen mit hoher Komplexitität
• Verschiedene Funktionen: Koordinationsfunktion, Repräsentationsfunktion, Verantwortungsfunktion

• Klassische Arbeitsgruppen
• Fertigungsteams
• Führungsteams
• Beratungsgruppen
• Qualitätszirkel
• Projektteams
• Teams für Extremsituationen
• Cabin Crews

• Art der Aufgabe
• Spezialisierung
• Hierarchie
• Beständigkeit
• Integration
• Diversität

Eine Mehrzahl von Personen, die über längere Zeit in direktem Kontakt stehen, wobei sich Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen entwickelt werden und Kohäsion, d.h.  ein Wir-Gefühl besteht.

5-6 Mitarbeiter

• Forming - abtasten
• Storming - Status klären
• Norming - Koorperation
• erforming - Lösung der Aufgaben in geordneter Arbeitsweise

Zunahme der individuellen Leistung durch Identifikation mit der Gruppe. (Vorallem in Wettbwerbssituationen)

Gruppenmitglied versucht durch besondere Anstrengung, die Schwächen anderer auszugleichen

Nur in kleinen Gruppen und nciht dauerhaft möglich

Eine Gruppe fällt Entscheidungen, bevor sie die Alternativen realistisch eingeschätzt hat