Advanced Controlling Warkotsch

Strategische Planung basiert auf Informationen zur internen und externen Situation eines Unternehmens und deren Veränderungen mit längerfristiger Wirkung. Neben der Langfristplanung, die auf die Gewinnsicherung zielt, fokussiert die strategische Planung auf die Potentialnutzung bzw. den –aufbau.

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þ Zielpräferenz (welche Ziele verfolgt der Wettbewerber?)

þ Verhaltensannahmen (Vision, Mission, Wertvorstellungen, Branchenverh.)

þ Strategieanalyse


þ Stärken-Schwächen-Analyse (Ressourcen, Fähigkeiten, Stärken, Schwächen)

1. Auflistung der Stärken und Schwächen des Unternehmens (Unternehmensanalyse)
2. Auflistung der externen Chancen und Risiken (Umweltanalyse) (Ökonomie, Technologie, Soziale Umwelt, Demografie, Politik)
3. Konkretisierung der SWOT anhand des ABB-Schemas
4. Ableitung von Maßnahmen zur Strategieumsetzung (ABBM-Schema)

Argument: Hinweise für die Relevanz, These Begründung: Erklärung der Relevanz 
Beispiel: Konkretisierung anhand eines Beispiels Maßnahmen: Von der Auflistung zur Steuerung

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Identifikation von Ressourcen, Potentialen, Stärken und Schwächen zur Differenzierung vom Wettbewerb (Wettbewerbsfähigkeit). Häufige Analysebereiche sind:

1. Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils(Zusammenfassung der einzelnen Stärken und Schwächen aus den Analysebereichen)

2. Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils für den wichtigsten Wettbewerber/ strategische Gruppen (von Wettbewerbern)

3. Stärken-Schwächen-Analyse (Unternehmen vs. Wettbewerb=> Verbesserungspotential)

4. Ableitung strategischer Maßnahmen (für die größten Lücken ggü. dem Wettbewerb)

Analyse des (externen) Unternehmensumfelds zur Identifikation von Bedrohungen/ Risiken bzw. Chancen.

1.    Identifikation der Entwicklungen in den Analysebereichen

2.    Erstellen eines Chancen-Risiken-Profils (Einteilung der Entwicklungen als Chance oder Risiko)

Zur Wahl der Unternehmensstrategien ist die Identifikation der möglichen Strategien und ihre Priorisierung notwendig. Auf Grundlage der SWOT-Analyse ergeben sich vier Strategiebereiche:

Die operative Planung konkretisiert die zukünftigen Leistungserstellungs- und –verwertungsprozesse auf Grundlage gegebener Kapazitäten und gegebenem Produktangebot. Der Fokus liegt hierbei auf dem optimalen Ressourceneinsatz zur Erstellung der festgelegten Produkte.

± Absatz-/ Umsatzplanung 

± Personalplanung 

± Investitionsplanung

 ± Kostenplanung 

± Finanz- und Liquiditätsplanung 

± Projektplanung

Die Planung der zu erstellenden Leistungen orientiert sich an der Nachfrage. Dabei gehen die vorhandenen Ressourcen als Restriktionen ein, um bei Bedarf zusätzliche Kapazitäten aufzubauen oder Unterausleistungen zu vermeiden.

1.     Absatzplanung (Produktmengenplanung)
inkl. Preise (z.B. Kalkulationen) und produktbezogene Kennzahlen (z.B. Verteilung der Produktgesamtkosten auf Varianten)

2.     Umsatzplanung (Erlösplanung) Planerlös = Planmenge x Planpreis

Neben der Umsatzplanung ist die Kostenplanung der Kernbestandteil der Erfolgsplanung. Sie enthält auch Planungsdaten aus vorgelagerten Teilplänen, wenn diese einen Einfluss auf die Kosten haben (z.B. Investitionsplanung -> AfA). Die Kostenplanung erfolgt für Gemeinkosten idR kostenstellenbezogen.

1.     Primärkostenplanung
–  Einzelkosten -> Produkteinzelkosten, Projekteinzelkosten 
–  Gemeinkosten -> kostenstellenbezogene Erfassung und Weiterverrechnung auf Kostenträger (Vor-, Hilfs-, Haupt-, Endkostenstellen; VerwaltungskoSt, FertigungskoSt ...) 


2.     Sekundärkostenplanung 
–  Zur Ermittlung der Planvollkosten der Produkte -> Kalkulation 
–  Zur Ermittlung der Planvollkosten der Kostenstellen -> innerbetriebliche Leistungsverrechnung

Neben der Kosten- und Erlösplanung ist insbesondere die Planung der zahlungswirksamen Wertströme relevant. Die Liquidität als die Fähigkeit, jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können, stellt hierbei die wesentliche Nebenbedingung zu jeder unternehmerischen Zielsetzung dar (s. Illiquiditätskonkurs). => Gewinnmaximierung mit der Nebenbedingung der sichergestellten Liquidität

·      Ein- und Auszahlungen zukünftiger Perioden unter Berücksichtigung des Zahlungsmittelanfangsbestandes

·      Ermittelt Finanzmittelüberschuss oder –bedarf

·      Integration von: Zahlungsströme des operativen Bereichs ± Investitionsplanung
± Finanzierungsplanung

      Zeilenaufbau analog Kapitalflussrechnung Cash-flow aus operativen Tätigkeiten, Investitionstätigkeiten, Finanzierungstätigkeiten

      Spaltenaufbau gemäß rollierender Planung 1. Quartal: monatsgenau -> detailliert als Liquiditätsplan, 2.-4. Quartalsgenau, 2.-4.Jahr Jahresgenau

     Detaillierung von Ein- und Auszahlungspositionen –  Ein-/ Auszahlungsarten –  Produkte, Produktgruppen ... –  Kunden, Kundengruppen... –  Regionen, Absatzmärkte...


Leitet man den Finanzplan aus der Plan-Bilanz und der Plan-GuV ab, spricht man von Kapitalflussrechnung.

Hierbei werden die Zahlungsströme indirekt, dh. aus Bilanz- und GuV- Größen, ermittelt.

 Erstellung der Plan-Bilanz

2.      Erstellung der Plan-GuV

3.      Erstellung der Bewegungsbilanz

4.      Bereinigung des Jahresüberschusses zum Brutto-Cash-flow

5.      Übernahme der Werte aus der Bewegungsbilanz (ev. angereichert um Informationen aus der Finanzierungs- und Investitionsplanung)

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·       Vergangenheitsorientierung des Jahresabschlusses

·       Mangelnde Vollständigkeit der Daten (daher werden im Rating auch 
qualitative Kriterien berücksichtigt)

·       Vorsichtsprinzip (zumindest bei HGB-Abschlüssen)

·       Auslegung und Wahlrechte der Rechnungslegungsvorschriften

·       Mangelnde Verfügbarkeit nicht veröffentlichter Informationen (z.B. neue Produkte, neue Märkte, Innovationen)

1. Prüfung der verwendeten Informationen (testierter Jahresabschluss) Liegt kein testierter Jahresabschluss vor, sollten die Hauptpositionen von Bilanz, GuV, Anhang und Lagebericht geprüft werden.

2.     Zusammenfassung und Saldierung von Positionen Verwende das Mindestgliederungsschema für Bilanz und GuV

3.     Gliederung der Bilanzpositionen nach Fristigkeiten Die Vermögensgegenstände  und Verbindlichkeiten sollten nach Kurz-, Mittel- und Langfristigkeit gegliedert werden, um deren zeitliche Liquidierbarkeit zu beurteilen.

4.     Ermittlung und Interpretation der Kennzahlen Vermögensintensitäten -- Investitions- und Abschreibungspolitik -- Zahlungsziele und Umschlagshäufigkeiten -- Kapital- und Finanzierungsstruktur -- Liquidität --Rentabilität

Sammlung der relevanten Informationen und Übermittlung an den Empfänger in 
einem geeigneten Layout.

Reporting ermöglicht dem Management steuerungsrelevante Informationen und Kennzahlen zu erhalten, Einsichten und Wissen zu erwerben und schließlich zu agieren oder zu reagieren.

Werttyp: Zeitliche Aussichten für Ist- und Plandaten sowie Abweichungen

Zeitstruktur: monatlich, jährlich,...

Aggregationsebene: Kostenstelle.....Gesamtunternehmen

(Standardisierte Berichte folgen der möglichen Kombination der Berichtskriterien)

·      Berichtsinhalte werden tabellarisch oder graphisch aufbereitet

·      Berichte sind einheitlich aufgebaut

·      Informationen sind stufenweise zusammengefasst (breiter mit mehr Info aber weniger Tiefe)(Aggregation auf Ebenen die der Organisationsstruktur entsprechen)

·      Reduzierung der Inhalte auf eine notwendiges Maß

·      Kennzahlen sind ein fester Teil des Berichts

·      Berichte werden durch den Controller kommentiert

·      Planungsorientierte und steuerungsbezogene Information

·      Aktuelle Informationsangebot (Aktualität vor Genauigkeit)

§  Standardbericht: Regelmäßig (Monat, Quartal, Jahr), Festgelegte Informationsbedürfnisse, Inhalt und Aufbau sind festgelegt.

§  Ausnahmebericht: Bei Überschreitungen von Toleranzen, nur im Ausnahmefall, Enthält Empfehlungen für Gegensteuerungsmaßnahmen, Nicht regelmäßig

§  Ad-hoc-Bericht: Individuell angeforderter Bericht, Kleiner Empfängerkreis

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