A & O 6

• Der eigene Standpunkt wird immer nachdrücklicher und kompromissloser vertreten
• Argumente der Gegenseite werden immer weniger gewürdigt
• Aus "besser-schlechter" wird "gut-schlecht"

• in sachlicher Hinsicht: z.B. "unfähig, blöd, unzuverlässig"
• in persönlicher HInsicht: z.B. "bösartig, hinterhältig, gemein"

• quantitativ: Kontakt wird vermieden
• qualitativ: Kommunikation dient nicht Problemlösung, sondern Angriff

• sachlich: vom Streit über das beste Computersystem bzum Streit über Firmenphilosophie
• personell: vom Streit zwischen Abteilungsleiter A und B um Streit zwischen Abteilung A und B

• Die einzelnen Konfliktgegenstände werden zu einem Geflecht von miteinander verbundenen Aspekten. 
• Trennung gelingt immer weniger
• Argumentation: man springt vom einen Thema zum anderen

• In der Sache erfolg haben 
• ...gegen die anderen gewinnen
• .. der Gegenseit sschaden

• Organisationsstrukturen
• Hierarchische Strukturen (je hierarchischer, desto konfliktverschärfender)
• Organisationsklima (wenn schlecht, mehr Konflikte)
• REgeln und Normen
• Gruppenzugehörigkeit
• Polarisierung in Gruppen
• Stress und Zeitdruck
• Persönlichkeit (moderierender Einfluss. Problematisch: Feindseligkeit, Narzismus -- hoher aber instabiler Selbstwert, man braucht immer Bestätigung)
• --> Bei Handlungsregulation unter Stress sind wir so ausgerichtet, dass wir einfache Lösungen vorziehen

• Nüchterne Analyse (Konflikt auf Kern eingrenzen, eigene Handlungen und Motive analysieren, Perspektive der Gegenseite miteinbeziehen)
• Vertretung der eigenen Interessen
• Komm. aufrechterhalten
• GEgenseite anerkennen; Gesichtswahrung erleichtern
• Problemlösen statt "gewinnen"

• Konflikt auf Kern eingrenzen: Was ist Ausgangspunkt? Ziel: möglichst enge Konfliktdefinition
• Eigene Handlungen und Motive analysieren (wo leitet Ärger unser Urteil? Wo unterstellen wir böse Absicht? wo gehts mehr un Gesichtswahrung und Gewinnen als um die Sache?)
• Perspektive der Gegenseite einbeziehen (wie würde Gegenseite ihr Verhalten begründen? wo steht sie unter Druck? wo befürchtet sie Gesichtsverlust?)

• freundlich
• flexibel
• kooperationsbereit

aber

• bestimmt
• ggf. klarstellen, dass man sich nicht ausnutzen lässt

Am besten ist ein hoher Anteil von kooperativem Verhalten (Problemlösen) und eine Kombi aus Durchsetzungsverhalten (forcing) und Problemlösen

• Kontakt aktiv suchen/ auf Kontaktangebote eingehen
• Komm. zur Problemlösung nutzen: nicht herabwürdigen, lächerlich machen u.ä.
• über Dinge, die nicht den Konflikt betreffen, normal reden (ohne Verzerrung; nicht sofort mit dem heikelsten Thema einsteigen)

• vorhandene Gemeinsamkeiten betonen, nicht nur Unterschiede
• Verständnis für den Standpunkt der Gegenseite bekunden
• Interessen in Vordergrund stellen, nicht Personen oder Gruppen
• lässt man Konflikt eskalieren, gehts meist um MAchterhaltung und -erweiterung. 

• sachlich
• verständnisvoll
• begründend
• ausgewogen

aber

• bestimmt
• notfalls wiederholt, ohne dabei wieder emotionaler zu werden
• wenn man merkt, dass man das nicht kann: palliative Copingstrategien anwenden

sich zu entschuldigen ist

• schwierig (Gesichtsverlust, Schwäche zeigen), aber
• häufig erfolgreich, um Konflikt zu entschärfen

• Bereitschaft zur Problemlösung betonen
• möglichst viele Lösungsmöglichkeiten durchspielen
• Die Interessen beider Seiten in Vordergrund stellen, nicht die Details von Lösungsvorschlägen
• Ggf. prüfen: Wo kann ich der Gegenseite in anderer Hinsicht entgegenkommen?
• Ggf. Einigung über Entscheidungskriterien
• --> aus Ressourcen-Konfliktsituation eine Win-Win-Situation machen

• Klassische Arbeitsgruppen: extrem hohe Arbeitsteilung
• Projektgruppen: Leute werden zus.gezogen, um best. Aufgabe zu lösen
• Fertigungsteams: Reihe von LEuten, die Arbeitsschritte ausführen (vgl. z.B. Automobilproduktion) und gleichzeitig innovations/Verbesserungsvorschläge bringen sollen und Qualität überprüfen)
• Teilautonome Selbstgruppen: freiste Form, Gruppe kann sich selber organisieren, Idealfall Polyvalenz = jeder kann theoretisch jede Aufgabe übernehmen

--> Selbstbestimmung nimmt nach unten zu

• Forming (Annäherung, Stärken und Schwächen analysieren)
• Storming (Rollenzuweisung, z.B. "wer redet gerne?")
• Norming (Spielregeln; wer macht wie viel, wann treffen etc.)
• Performing (z.B. Referat halten)
• Zunehmende Beschäftigung mit sich selbst
• Rotationsprinzip

• Klare Ziele und Aufgaben (Zieldefinition auf gemeinsamer Ebene. Bsp. Referat: Zeitverteilung, wie interaktiv --> Redefinition auf Gruppenebene gibt "shared mental model")
• Sachbezogene Strukturen
• Sachbezogene Kooperation
• Verankerung in der Organisation
• Kooperatives Klima

• Einigkeit über wichtigste Aufgaben und Ziele
• Motivierende Aufgaben (interessant, anspruchsvoll)
• Kein Ausnutzen des Teams für persönliche Ziele
• --> Aufgaben auf Gruppenebene so redefinieren, dass man untereinander grosse Überschneidung hat und es alle motivierend/interessant finden

• Einigkeit über wichtigste Aufgaben und Ziele
• Motivierende Aufgaben (interessant, anspruchsvoll)
• Kein Ausnutzen des Teams für persönliche Ziele
• --> Aufgaben auf Gruppenebene so redefinieren, dass man untereinander grosse Überschneidung hat und es alle motivierend/interessant finden

• Intrinsisch motivierende Gruppenaufgaben (Benotung sollte z.B. sowohl individuelle als auch Gruppenleistung umfassen)
• Individuum muss sich als anerkannt und für die Gruppe wichtig empfinden
• Intrinsisch motivierende individuelle Aufgaben
• Indiviuelle Beiträge: unverzichtbar, sichtbar und evaluiert (Feedback)
• Klare gruppenbezogene Ziele mit "eingebautem" Feedback

1. Social loafing (soziales Faulenzen). Gegenmittel: Identifikation von individuellem Beitrag und Standards zur Messung der Leistung
2. Freerider Effekt (Trittbrettfahrer): sich Gruppe aussuchen, wo viele gute Mitglieder, selber kaum mitwirken. Gefahr noch grösser, wenns keine individuelle Note gibt oder man Thema uninteressant findet
3. Sucker: Reaktion aufs Freeriden --> Gruppenkonflikt. Kann auch unbewusst sein. 

• Klare Rollen und Verantwortlichkeiten
• Klare, motivierende Leitung: Strukturierend, aber nicht zu dominant. Auf Einbezug aller und Fairness achtend
• Zus.setzung: Die wichtigsten Interessen, die wichtigsten Erfahrungen und Kompetenzen (sachbezogen vorgehen, nicht "das interessiert Leute alles, sie sind alle dafür"
• Delegation: Nur das im ganzen Team, was dort auch gut erledigt werden kann (--> aufgabenbezogen)

• Effektive Kommunikation (z.B. Mailverteiler)
• Hohe Standards
• Unvoreingenommene Beurteilung von Fakten
• Dokumentation von Beschlüssen
• Kontrolle ihrer Umsetzung (Termine abmachen)
• Klares Feedback (genaues Datum festlegen)

• Unterstützung und Anerkennung durch die Organisation (nicht nur dann, wenn Thema gerade aktuell)
• Geringe Machtdistanz (nicht denken "wir da unten haben keinen Einfluss"; Gefühl haben, mitbestimmen zu können!)
• Arbeit für die Organisation  (eigene Arbeit soll ernstgenommen werden und Konsequenzen haben, und das wiederum zurückgemeldet werden)
• Keine Abgrenzung nach aussen (Sinn und Zweck der Teams soll nicht lediglich sein, eine gewisse Struktur im Betrieb zu erhalten)

• Offenheit
• Berechenbarkeit
• Respekt
• Keine "Hahnenkämpfe"

Teamgeist ist wichtig, aber Überidentifikation ist gefährlich. Gute Balance von Teamgeist und Distanz! 

siehe Bild

--> cold efficient team!

soziale Reflexivität niedrig, Aufgabenreflexivität hoch

Effizienz ist hoch

Befindlichkeit ist mittel

Lebensfähigkeit ist gering

--> fully functional team

soziale Reflexivität hoch, Aufgabenreflexivität hoch

Effizienz ist hoch

Befindlichkeit ist gut

Lebensfähigkeit ist lang