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Einflüsse in Grenzen halten, beispielsweise durch die Bestimmung von Auswertungskriterien, Gesprächs- und Beurteilungserfahrung sowie eine angemessene Gesprächssituation

Vorurteile, Sympathie und der erste Eindruck nur schwer beherrschbar

Helfen können hier externe Experten, bpsw. Supervisoren. Helfen können aber auch Fragebogen zur Selbstdiagnose, die der Verdeutlichung möglicher Fehlerquellen dienen.

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Fakten: Was macht oder sagt der/die zu Beurteilende? Was sehen Sie und was hören Sie?

Emotionale Reaktion: Machen Sie sich bewusst, was diese Aktion bei Ihnen auslöst und wie Sie
darauf reagieren. (positiv oder ablehnend, gut oder schlecht?)

Denken: Was könnte der Hintergrund dieser Aktion sein? Wofür hat er/sie das gemacht? = Machen Sie sich bewusst,
dass dies lediglich Hypothesen sind!

- Rechtzeitig gemeinsam ein Gesprächsdatum festlegen (ohne anschliessende kritische oder sehr wichtige Sitzungen)

- Genügend Zeit einplanen

- zu Beurteilenden rechtzeitig vorinformieren, über Ablauf und Ziele; gemeinsam Datum festlegen

- Evtl. Selbstbeurteilung des/der zu Beurteilenden anregen

- ungestörten Gesprächsablauf auf neutralem Terrain sicherstellen

- e i n z e l n e Ge s p r ä c h s t e i l e g u t v o r b e r e i t e n ( l e t z t e s
Beurteilungsformular; unterjährige Notizen)

- Beurteilungsfehler repetieren

- guten Einstieg wählen (Auswirkung auf Stimmung während der ganzen Diskussion)

- kurz vor dem Gespräch: eigene Stimmung prüfen

- Unter 4 Augen
- Ablenkungen fernhalten
- Zuhören! (Selbsteinschätzung des Gegenüber genügend Raum geben)
- Geduld haben
- sich vergewissern, dass der Gesprächspartner einen verstanden hat.
- nur konstruktive Kritik üben
- federführend, aber nicht dominant sein
- schwierige Themen offen ansprechen
- keine falschen Hoffnungen und Erwartungen wecken
- einen positiven Gesprächsabschluss finden
- Ergebnisse festhalten

- Zielvorgabe: autoritäre Variante
- Zielvereinbarung: kooperative Variante

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- Gründe der Kündigung

- bei Mitarbeitenden, deren Weggang man sehr bedauern würde, abklären, ob und wie ein Weitereinsatz im Unternehmen doch noch möglich/sinnvoll

- sofern Weitereinsatz nicht sinnvoll ist: Kündigungseingang und Austrittstermin schriftlich bestätigen

- dem/der Austretenden die wichtigsten Versicherungsregelungen im Zusammenhang mit dem Austritt schriftlich mitgeteilt werden (Rückbestätigung durch die/den Mitarbeitenden)

- allfällige weitere Massnahmen oder Schritte bis zum Austritt

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- Durchführung am letzten Arbeitstag

- nach Abgabe Arbeitszeugnis

- durch Personalverantwortlichen

- mit einem zumindest halbstandardisierten Fragebogen

- unter Zusicherung der Wahrung der Anonymität der Ergebnisse (keine direkte Weiterleitung an ehemaligen Vorgesetzten und damit schlechte Referenzauskünfte für später)

- in entspannter und ungestörter Atmosphäre.

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- psychologische Stabilisierung der/des Mitarbeitenden

- individuelle Potenzialanalysen

- professionelles Bewerbungsmanagement

- Personalvermittlungsaktivitäten im eigentlichen Sinn

- Feedback an den Auftraggeber

Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen und Kompetenzen

zur Steigerung aktueller und zukünftiger Leistungen von Führungskräften und MitarbeiterInnen (Bildung)

Maßnahmen zur Unterstützung der beruflichen Entwicklung von Führungskräften und MitarbeiterInnen (Förderung).

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Qualitativer Personalbedarf (aus Strategie) vs Vorhandene MA Fähigkeiten => Entwicklungsbedarf (Qualifikationslücke)

Methoden:

Befragung  mit Fragebogen, Beobachtung, Einzelbefragung, Führungssilanalysen, Potentialbeurteilungen, Portfolios, Talentmanagement

Potentialbeurteilung: offenes (brachliegend) und verdecktes (noch nicht erkannt/ausgebildet) Potential erkennen

Development Center: Führungspotential bei Mitarbeitern feststellen

Personal Portfolio: Question Mark, Star, Work Horse, Deat wood

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Art der Qualifikationsvermittlung festgelegt => detailierte Planung und durchführung

Durchführungs Evaluation (survey1, ziel erreicht, wie war die ausbildung)

Transfer Evaluation (survey2, konnte das Gelerne angewendet werden?)

Prozess Evaluation

1. Durchführungs-Evaluation:
- Zeitpunkt
- Referent
- Rahmenbedingungen
- Lernziele erreicht?
- Vermitteltes verstanden?
- kann Vermitteltes grundsätzlich angewendet werden?

2. Transfer-Evaluation:
- Verstandenes transferiert?
- Auswirkungen auf Unternehmenserfolg?

3. Prozess-Evaluation:
- Gesamtprozess so abgewickelt, dass obige Punkte erreicht werden
können?

- Hohe Dynamik in der Unternehmensumwelt

- Komplexere Aufgaben

- Schnellere Veraltung von Wissen

=> große Herausforderungen für Unternehmen, die Wettbewerbsfähigkeit auf Dauer zu erhalten

Mittel zum Entgegenwirken:

Strategische Personalentwicklung
Kompetenzmanagement
Karrieremanagement

Moderne Personalentwicklung ist
- strategisch
- pro-aktiv
- lösungsfokussiert
- ressourcenorientiert
- kompetenzorientiert

Fähigkeit zur Partizipation am Arbeits- und Berufsleben.

Die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt führt zu erhöhten Beschäftigungsrisiken für die ArbeitnehmerInnen

Dies erfordert:

Eigenverantwortung in Bezug auf den Erhalt der eigenen Beschäftigungsfähigkeit übernehmen,
Fähigkeiten in Bezug auf ein entsprechendes berufliches Selbstmanagement erwerben.

Unternehmen stellen künftig die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit („Employability“) ihrer MitarbeiterInnen ins Zentrum der Personalentwicklung anstatt Beschäftigungsgarantien zu geben.

- Karrieremanagement
- Kompetenzmanagement
- Talent Management
- Förder-Assessment Center
- Coaching und Mentoring
- Lösungsfokussiertes Assessment
- Training on the job