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• Der Phasenverlauf muss außerdem nicht zwingend linear und geradlinig sein, manche Gruppen springen vielmehr zwischen einzelnen Phasen hin und her (vor allem zwischen der „Storming“- und „Norming“- Phase) oder lassen einzelne Phasen aus.
• Das Phasenmodell ist deshalb nicht unumstritten, zumal es nichts über die Mechanismen aussagt, die zur Transition von einer in die andere Phase führen.
• Trotzdem bietet das Modell jedoch eine gute Grundlage für das Verständnis von Gruppenentwicklungsprozessen und dient daher gut als Heuristik und zur Orientierung.

1. Treffen: erstes grundlegendes Rahmenkonzept, eine geteilte Wahrnehmung der Aufgabe und Handlungsstrategien der Zusammenarbeit.

1. Hälfte: wenig sichtbarer Fortschritt, Informationen werden gesammelt, können aber oftmals nicht integriert werden.

Halbzeit: Gruppe durchläuft grundsätzliche Veränderung, die z.B. die Herangehensweise an Projekt. Grundlegendes wird nach dieser Transitionsphase nicht mehr geändert. Die gesammelten Informationen werden danach zunehmend integriert und somit nützlicher.

2. Hälfte: wieder scheinbare Trägheit, die erst in der finalen Projektphase durch eine finale große Anstrengung zum positiven Projektabschluss abgelöst wird.

• Produktivität
• Zufriedenheit der Gruppenmitglieder
• Leistungsbeurteilung der Gruppe durch die Unternehmensführung

Job Design

• Self-Management
• Partizipation
• Aufgabenvielfalt
• Bedeutsamkeit der Aufgabe
• Identifikation mit Aufgabe

Interdependenzen

• Aufgabeninterdependenz
• Zielinterdependenz
• Interdependente Rückmeldung und Belohnung

Zusammensetzung

• Heterogenität
• Flexibilität
• Relative Gruppengröße
• Einstellung und Motivation gegenüber Gruppenarbeit

Kontext

• Gruppentraining
• Unterstützung durch die Organisationsführung
• Kommunikation / Kooperation zwichen den Gruppen

Prozess

• Teamgeist
• Ausmaß sozialer Unterstützung
• Teilen der Arbeitsbelastung
• Kommunikation / Kooperation zwischen den Gruppen

Die eher schwachen GM können ihre Leistung dann ebenfalls steigern, weil sie die übrigen GM nicht im Stich lassen wollen.

 - Merkmale der Person (wahrgenommene Kompetenz+, internalen Kontrollüberzeugung+)
 - Merkmale der Arbeit (wahrgenommene Rollenkonflikte sowie Rollenambiguität -,
   Anforderungsvielfalt der Arbeitsaufgabe +, empfundene Herausforderung)
 - Merkmale der Führung (partizipativer Führungsstil +, gute Führungskommunikation +)
 - Merkmale der Organisation (wahrgenommene organisationale Unterstützung +, die
   empfundene organisationale Gerechtigkeit +)
 - Demographische Merkmale (z.B. Verweildauer im Unternehmen) -> vernachlässigbar
   geringer Einfluss

 - Die Zusammenhänge zwischen den o.g. Variablen und dem normativem Commitment sind
   durchweg geringer ausgeprägt, als dies bei affektivem Commitment der Fall ist.
 - Während das Gehalt und die Dauer der Betriebszugehörigkeit das kalkulatorische
   Commitment positiv zu beeinflussen scheinen, üben insbesondere die Anzahl der
   wahrgenommenen Arbeitsplatz-Alternativen einen negativen Einfluss aus.
 - Außerdem wirkt sich Commitment positiv auf Indikatoren der psychischen Gesundheit aus.

Qualitätsanforderung

Informationsstand des Vorgesetzten

Strukturiertheit des Problems

Handlungsspielraum der Mitarbeiter

Einstellung der Mitarbeiter zur autoritären Führung

Akzeptanz der Organisationsziele durch Mitarbeiter

Gruppenkonformität

Idealisierender Einfluss

• fachliche und moralische Vorbildfunktion von FK
• Handeln ist an ethischen und moralischen Prinzipen ausgerichtet
• In Folge dessen identifizieren sich die MA mit der FK und versuchen dem vorbildlichen Verhalten nachzueifern.

Inspirierende Motivation

• FK vermittelt ihren Mitarbeitern attraktive und überzeugende Visionen, enthusiastisch und innovativ.
• Auf diese Weise werden die MA inspiriert und ihr Teamgeist gefördert.

Intellektuelle Stimulierung

• Indem neue Vorgehensweisen immer wieder hinterfragt werden, werden die MA durch die FK zu kreativem und innovativem Denken angeregt.
• Zudem ermutigt die FK die MA zu neuen Problemlösungsansätzen, lässt sie Kritik äußern und sich einbringen.

Individualisierte Mitarbeiterorientierung

• FK widmen jedem Einzelnen ihre Aufmerksamkeit und erkennen deren persönliche Bedürfnisse nach Leistung und Entwicklung.
• Außerdem ermutigen sie die MA, sich weiterzuentwickeln.

• Qualifikationswandel der Mitarbeiter
• Wandel im Organisationsverständnis
• Technischer Fortschritt
• Wertewandel
• Wandel im Führungsverständnis

win-win:

1. Verhärtung

2. Polarisation & Debatte

3. Taten statt Worte

win-lose:

4. Sorge um Image und Koalition

5. Gesichtsverlust

6. Drohstrategien

lose-lose:

7. Begrenzte Vernichtungsschläge

8. Zersplitterung

9. Gemeinsam in den Abgrund