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• Qualifikationswandel der Mitarbeiter
• Wandel im Organisationsverständnis
• Technischer Fortschritt
• Wertewandel
• Wandel im Führungsverständnis

win-win:

1. Verhärtung

2. Polarisation & Debatte

3. Taten statt Worte

win-lose:

4. Sorge um Image und Koalition

5. Gesichtsverlust

6. Drohstrategien

lose-lose:

7. Begrenzte Vernichtungsschläge

8. Zersplitterung

9. Gemeinsam in den Abgrund

 - Analyse-/ Prognosemethoden
 - Kreativitätstechniken
 - Brainstorming: Assoziation & Abwandlung + Intuitiv
 - Metaplan-Technik: Kombinatorik + intuitiv
 - Synektik: Assoziation & Abwandlung + Systematisch-analytisch
 - Morphologische Analysen: Kombinatorik + systematisch-analytisch
 - Bewertungs-/ Selektionsmethoden
 - Planungs-/ Kontrolltechniken

• Gruppenstruktur/ -Zusammensetzung: Heterogenität, Tiefe & Breite der Fähigkeiten, Herausforderungscharakter der Aufgabe
• Organisatorische Rahmenbedingungen: Ressourcen, Vorbereitung, Zugang zu Informationssystemen, Gruppeninzentives
• Gruppenprozesse: Partizipation, Kontroversen, Unterstützung, klare & spezifische Ziele
• Organisations-/ Teamklima
• Unternehmenskultur

1. Orientierungsphase (forming)

• Kennenlernen der Gruppenmitglieder (GM), Arbeitsaufgabe, Situation, Umgebung.
• geprägt durch Höflichkeit sowie durch Ausprobieren und ein vorsichtiges Abtasten der GM untereinander.

2. Konfliktphase (storming)

• unterschwellige Konflikte, Ich-Orientierung, Macht- und Statuskämpfe
• Eine offene, faire Auseinandersetzung der GM zur Klärung gegenseitiger Meinungen, Erwartungen und Bedürfnisse ist hier unerlässlich. Scheuen einzelne GM die persönliche Konfrontation, kann es passieren, dass die Gruppe mehr oder weniger in dieser Phase verharrt. Einzelne GM können auch ihre Mitwirkung verweigern und die Gruppe zum Zerbrechen bringen.

3. Konsolidierungs- und Regelphase (norming)

• Normen und Regeln werden aufgestellt (als Ergebnis von 2.), an die sich die GM wie selbstverständlich zu halten haben. Diese ungeschriebenen Gesetzte betreffen sowohl die interne Organisation mit den dazugehörenden Rollen- und Aufgabenverteilungen, als auch die Werthaltungen, Einstellungen und Verhaltensweisen, die ein GM innehaben muss.
• Entwicklung einer Gruppenidentität und ein so genanntes „Wir-Gefühl“, das auf gegenseitiger Akzeptanz und Sympathie beruht

4. Die Arbeits- und Durchführungsphase (performing)

• Gruppe konzentriert sich auf die Erledigung der gemeinsam akzeptierten Arbeitsaufgabe.
• Offener Informationsaustausch auf Basis gegenseitigen Vertrauens, eine hohe Arbeits- und Leistungsorientierung, zielgerichtetes Handeln der Gruppe sowie Solidarität und Flexibilität.

5. Auflösungsphase (adjourning) [später hinzugekommen]

• tritt nach erfolgreichem Abschluss der Arbeitsaufgabe bei oder bei Nichtbewältigung schon früher.
• Die sozialen Gruppenbeziehungen werden nun wieder gelockert bzw. aufgelöst.

1. Orientierungsphase (forming)
2. Konfliktphase (storming)
3. Konsolidierungs- und Regelphase (norming)
4. Die Arbeits- und Durchführungsphase (performing)
5. Auflösungsphase (adjourning) [später hinzugekommen]

Produktivität

Zufriedenheit der Gruppenmitglieder

Leistungsbeurteilung der Gruppe durch die Unternehmensführung

 - Informationsverarbeitung: Vorhandensein mehrerer Gedächtnisse, transaktives Gedächtnis
 - Nachahmung, Lernen durch andere: So lernen GM schneller als Einzelpersonen aus der
   Rückmeldung, die sie bezüglich ihrer Arbeit erhalten, und setzen diese dementsprechend
   meist schneller und effektiver um.
 - Motivation: Motivationsgewinne durch Gruppenarbeit nachgewiesen
   -> sozialen Kompensation (social compensation): die Leistung von relativ schwachen GM
        wird von stärkeren GM ausgeglichen (bei hoher Zielbildung und niedriger
        Aufgabeninterpendenz).
   -> Köhler-Effekt: Die eher schwachen GM können ihre Leistung dann ebenfalls steigern,
         weil sie die übrigen GM nicht im Stich lassen wollen.
   -> sozialer Wettbewerb (social competition): Kann bei gleichstarken GM auftreten, wenn
        der Vergleich mit den anderen die GM zu einer höheren Leistung anstachelt.
   -> soziale Erleichterung (social facilitation): Bei einfachen Aufgaben kann alleine die
        Anwesenheit anderer Personen motivationsförderliche Wirkung haben.
   -> soziale Anstrengung (social labouring): Wenn die Identifikation mit der eigenen Gruppe
        unter Wettbewerbsbedingungen die Anstrengungsbereitschaft und damit die Leistung
       erhöht.

• Attributionstheorie der Leistungsmotivation von Weiner (1985)
• Theorie der Zielsetzung von Locke und Latham

Erwartungs-mal-Wert Theorien:

• Risikowahl-Modell von Atkinson (1957)
• Valenz-Instrumentalitäts-Erwatungs-Modell von Vroom (1964)
• Zirkulations-Modell von Porter und Lawler (1968)

• Nach der Zielsetzungtheorie von Locke & Latham (1990) wirken Selbstwirksamkeit, Rückmeldung, Zielbindung und Aufgabenkomplexität als Moderatoren zwischen Zielen und Ergebnissen.
• Organisationsidenfikation weist empirisch enge Bezüge insbesondere zu affektivem Commitment auf, ist jedoch inkrementell valide und klärt beispielsweise zusätzlich Varianz in Arbeitszufriedenheit auf.
• Empirisch ließen sich insbesondere in Metaanalysen teils starke Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit, Fehlzeiten und Fluktuation belegen.
• Interaktionale Gerechtigkeit bezieht sich vor allem auf soziale Aspekte von Entscheidungsprozessen, wobei überlicherweise zwischen interpersonellen und informationeller Gerechtigkeit unterschieden wird.
• Das große Verdienst der Maslowschen Bedürfnispyramide ist, dass die Selbstverwirklichung des Menschen als Ziel formuliert und die entsprechende Gestaltung des Arbeitsumfeldes angeregt wurde.
• In dem Leadership Motive Pattern von McClelland und Boyatzis zeigte sich die Motivkonstellation hohes Leistungsmotiv, hohes Machtmotiv und niedriges Affiliationsmotiv als besonders wirksam, wobei sich beim Machtmotiv nur die sozialisierten (Einfluss im Dienst der Sache) Variante positiv auswirkte.
• Die postulierte Dreidimensionalität von Commitment, die dem Drei-Komponenten-Modell von Allen und Meyer zugrunde liegt, konnte vielfach empirisch bestätigt werden.
• Die Stärke des kalkulatorischen Commitments, die ein Mitarbeiter aufweist, resultiert aus einem von ihm getätigten Vergleich (Kalkulation) seiner bisher getätigten Investitionen mit den erwarteten Kosten beim Verlassen des Unternehmens.