Personal und Organisation

- Bedeutung der konkreten Situation oft außer Acht gelassen

- persönliche Eigenschaften der Führungskraft werden zu wenig berücksichtigt

- Theorien nur vereinfachte Darstellung einer komplexen Realität

- Wirkungsechanismus und Wirkungskette sind identisch:

• Verhalten der FP beeinflusst Verhalten und Leistung des MA
• zwei Dimensionen: Mitarbeiter- und Leistungsorientierung

- zentraler Unterschied in den unterschiedlichen Führungsstilen

• Ohio: 4 Führungsstile
• GRID: Erweiterung auf 5 Führungsstile

- unterscheidet 5 Führungsstile, die auf den zwei Dimensionen "sach-rationale Orientierung" und "sozio-emotionale Orientierung" basieren.

• 1.1: geringe SRO, geringe SEO

  • minimale Beeinflussung der MA; unrealistisch

• 1.9: geringe SRO, hohe SEO

  • Zielerreichung wird vernachlässigt, FK legt großen Wert auf Harmonie und Wohlergehen der MA; unrealistisc

• 5.5: mittlere SRO, mittlere SEO

  • Kompromiss zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

  • durchschnittliches Ergebnis, mäßiger Erfolg, da beide Orientierungen ausbaufähig

• 9.1: hohe SRO, geringe SEO

  • kurzfirstig hohe Leistung, langfristig Gefahr der Demotivation

• 9.9: hohe SRO, hohe SEO

  • am erfolgsförderlichsten

  • hohe Leistung und Motivation, Kooperation und Eigenverantwortung

Erweiterung Ohio-State-Leadership-Quadrant um Dimension Kundenorientierung (Ausrichten der Mitarbeiterziele auf Kundenorientierung und das Anerkennen kundenorientierter Verhaltensweisen der Mitarbeiter)

5 Profile des Führungsverhaltens

• autoritärer Kundenorientierter (LO+, KO+, MO-)

• Softie (LO-, KO+, MO+)

• interner Optimierer (LO+, KO-, MO+)

• Treter (LO+, KO-, MO-)

• Manager mit ausgewogenem Führungsverhalten (LO+, KO+, MO+)

Unterscheidung in Leistungs- und Mitarbeiterorientierung

1. autoritär (LO +, MO-; Zielsetzungen durch FP, ohne Einbindung der MA)

2. kooperativ (LO+, MO+; klare Zielsetzungen, gemeinsam mit MA vereinbart)

3. beziehungsorientiert (LO-, MO+; Erreichung der Leistungsziele wird Wahrung pos. Klimas tendenziell untergeordnet)

4. bürokratisch (LO-, MO-; wenig Raum für zwischenmenschliche Beziehungen, Kommunikation meist in Schriftform)

Leistungsorientierung

• sachliche Ebene der Führung

• vier Verhaltensweisen

  • Setzen und Kommunizieren von klaren Zielen

  • regelmäßiges Bewerten des Grades der Zielerreichung der Mitarbeiter

  • Konzentrieren auf die wichtigsten Aufgaben

  • sinnvolles und konsequentes Delegieren von Aufgaben an die Mitarbeiter

Mitarbeiterorientierung

• Betonung zwischenmenschlicher Aspekte

• drei Verhaltensweisen

  • persönlicher Respekt und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern

  • Rücksichtnahme auf die Belange der Mitarbeiter

  • Pflege guter zwischenmenschlicher Beziehungen zu den Mitarbeitern

--> beide Dimensionen voneinander unabhängig, schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern sind kombinierbar

Antwort:

1. Starrheit bei Persönlichkeitsmerkmalen

• Persönlichkeitsmerkmale unveränderlich; problematisch, wenn Führungskräfte flexibel auf Veränderungen reagieren müssen

2. Vernachlässigung der Situation

• Einfluss der jeweiligen Arbeitssituation wird häufig nicht berücksichtigt

3. Überbewertung einzelner Eigenschaften

• bestimmte Persönlichkeitsmerkmale werden zu stark betont

FALSCH

- die vier Merkmale lauten Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit.

- basiert auf vier Persönlichkeitsmerkmalen: Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit

- betrachtet Zusammenspiel von zwei Faktoren:

• Wahrnehmung des sozialen Umfelds (angenehm oder anstrengend)
• Reaktion auf das Umfeld (bestimmt oder zurückhaltend)

Merkmale im Überblick:

1. Dominanz:

   • Bedürfnis nach Unabhängigkeit und Zielstrebigkeit.
   • Überwindung von Hindernissen, jedoch Gefahr, zurückhaltende Meinungen zu übergehen.
   • Umfeld anstrengend, Reaktion bestimmt

2. Initiative:

   • Positive Umfeldwahrnehmung und Begeisterungsfähigkeit.
   • Zwischenmenschliche Ansprache, jedoch oft unstrukturierter Arbeitsstil und geringe strategische Orientierung.
   • Umfeld angenehm, Reaktion bestimmt

3. Stetigkeit:

   • Kooperationsbereitschaft und Sensibilität für Mitarbeiterbedürfnisse.
   • Festhalten an bewährten Methoden, mit Zurückhaltung gegenüber Neuerungen.
   • Umfeld angenehm, Reaktion zurückhaltend

4. Gewissenhaftigkeit:

   • Strukturierte Arbeitsweise und Orientierung an Prinzipien.
   • Logik und Regelorientierung dominieren, jedoch begrenzte Improvisationsfähigkeit und Offenheit.
   • Umfeld anstrengend, Reaktion zurückhaltend

Führung kann auf den beiden Ebenen FP und MA beleuchtet werden; bei der Ebene der FP zielt alles auf die FP selbst ab, bei der Ebene der MA geht es darum, wie solche MA zu führen sind.

- transaktional

• basiert auf Maximierung des individuellen Nutzens (durch FP und MA)
• umfasst zwei Hauptaspekte:
  • Bedingte Verstärkung, (Belohnungen für gewünschte Leistungen) 
  • Management-by-Exception, (Delegation von Routineaufgaben)
• extrinsische (harte) Anreize
• kurzfristige Zielerreichung
• materielle Ziele
• FP = Instrukteur

- transformational

• Beeinflussung grundlegender Überzeugungen und Werte der MA
• beinhaltet
  • charismatisches Verhalten (die Führungskraft als Vorbild)
  • Inspiration (Begeisterung und Sinnhaftigkeit)
  • intellektuelle Stimulierung (Förderung von Kreativität und Problemlösung)
  • individuelle Wertschätzung (gezielte Unterstützung persönlicher Bedürfnisse)
• intrinsische (weiche) Anreize
• mittel- bis langfristige Ziele
• ideelle Zielinhalte
• FP = Coach

Antwort:

• Ausgangspunkt der charismatischen Führung sind eine klare Zielartikulation sowie das Vorleben der verfolgten Vision seitens der Führungskraft.

• Daraus ergibt sich eine positive Wahrnehmung der Führungskraft durch die Geführten.

• Die Akzeptanz wird verstärkt durch das Vorleben von Werten, das Aktivieren von Handlungsmotiven und das Kommunizieren hoher Leistungserwartungen und Vertrauen.

• Diese Faktoren führen zusammengenommen zu hohem Engagement und hoher Effektivität der geführten Mitarbeiter.

Antwort:

Annahme, dass das Verhalten der geführten MA in hohem Maße durch Ausstrahlung der FP beeinflusst wird; Eigenschaften und Kompetenezn der FP führen zum Erfolg. Zentrale Konsequenzen: außerordentliche Motivation und überdurchschnittliche Leistungen

Merkmale einer charismatischen Führungskraft:

• Hohes Selbstvertrauen

• Überzeugungskraft

• Ausgeprägte Machtorientierung

• Hohes Vertrauen in die geführten Mitarbeiter

• Kommunikationsfähigkeit

Antwort:

• eigenschaftsorientierte Perspektive

  • Persönlichkeitsmerkmale der FP = zentrale Einflussgröße des Führungserfolgs

  • Persönlichkeitseigenschaften weitgehend stabil, d. h. situationsinvariant angesehen

  • nur schwer veränderbar; kaum lernbar

• verhaltensorientierte Perspektive

  • der Erfolg hängt vom Verhalten der FP gegenüber MA ab

  • Verhaltensweisen sind in gewissen Umfang durch die FK erlernbar

• situative Perspektive der Mitarbeiterführung

  • Erfolg hängt in hohem Maße von situativen Einflüssen ab

  • Führung muss auf Situation angepasst werden

FALSCH

- zurückzuführen auf den steigenden Partizipationswunsch der MA

a) extern

• zunehmende Globalisierung (große räumliche Distanz und kulturelle Heterogenität)
• steigende Marktdynamik (geringe Planbarkeit und Steigern der Kundenorientierung)
• wachsende technologische Dynamik (virtuelles Führen und mediengestützte Kommunikation)

b) intern

• Abflachen von Hierarchien (Eigenverantwortung und Kommunikation fördern)
• häufige Unternehmensveränderungen (Veränderungsfähigkeit und Motivation fördern und Eingehen auf Unsicherheit)
• steigender Partizipationswunsch

Antwort:

• mindestens zwei Personen: FP und mind. ein geführter MA

• soziale Interaktion --> Verhalten der FP und des MA bedingen sich gegenseitig

• asymmetrische Interaktionsbeziehung, da Befugnisse ungleich verteilt

• zielorientierte Einflussnahme der FP: soll Einstellungen und Verhaltensweisen der geführten MA im Sinne der Unternehmensziele beeinflussen

• dynamische Interaktion, permanente Veränderungen im Unternehmen

1. Regionale Barrieren

• Definieren von Zeitfenstern für die telefonische Erreichbarkeit der einzelnen Teammitglieder

• Festlegen von zeitlichen Meilensteinen für Zwischenergebnisse

2. Strukturelle Barrieren

• Klare organisatorische Einbettung des Teams als Linienfunktion im Unternehmen

• Ausstattung des Teams mit hinreichenden Ressourcen (materiell, personell)

3. Teambezogene Barrieren

• Regelung standardisierter Kommunikationsflüsse im Team mithilfe einer Kommunikationsmatrix

• Durchführen von Teamevents als Incentive für außerordentliche Leistungen des Teams

4. Individuelle Barrieren

• Klare Definition von Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten im Team im Rahmen eines persönlichen Kick-off-Meetings

• Festlegen von Teamzielen und Beiträgen der einzelnen Teammitglieder

5. Aufgabenbezogene Barrieren

• Leisten von Hilfestellungen zur Strukturierung von Aufgaben des Teams durch die Führungsperson

• Aufteilen komplexer Aufgaben in Teilprojekte

- fachl. Fähigkeit: Technologiebezogene Kommunikationskompetenz; pers. Fähigkeit: Global Mindset

- 4 Mitgliedertypen internationaler Teams

• „Traditioneller“: TKK: gering; GM: gering
  • nur begrenztes Interesse für fremde Kulturen
  • keine TKK

                    --> eher für monokulturelle Teams geeignet

• „Kosmopolit“: TKK: gering; GM: hoch
  • persönliche Lebenserfahrung in anderen Kulturen
  • für heterogene Teams mit Konfliktpotential geeignet

• „Global Teamplayer“: TKK: hoch; GM: hoch
  • am erfolgsförderlichsten für internationale Teams

• „Technologie-Junkie“: TKK: hoch; GM: gering
  • geeignet bei wenigen Schnittstellen und Technologie im Fokus

• fachliche Fähigkeiten
  • technologiebezogene Kommunikationskompetenz (TKK)
    • Wahl geeigneter Medien und Kenntnisse im Umgang damit
  • Projektmanagement
  • Netzwerkbildung
  • Selbstmanagement
  • Schnittstellenmanagement

• persönliche Fähigkeiten
  • Global Mindset (GM)
    • Offenheit und Sensibilität gegenüber anderen Kulturen
  • interpersonale Aufmerksamkeit

2 Kategorien internationaler Teams

• interkulturelle Teams
  • hohe kulturelle Heterogenität in Verbindung mit paralleler direkter und indirekter Kommunikation zwischen Teammitgliedern
    • Internationale Strategieteams
      • mit der Entwicklung bzw. der Änderung unternehmensweiter Strategien betraut
      • Integration von Teammitgliedern unterschiedlicher Länderkulturen erfolgt mit der Zielsetzung, spezifischen Besonderheiten der Länder, in denen Unternehmen tätig ist, möglichst umfassend im Rahmen langfristiger Planungen gerecht zu werden
    • Koordinationsteams
      • zentrale Aufgabe: Abstimmung der länderübergreifenden Aktivitäten eines Unternehmens, um Effizienzverluste der internationalen Geschäftstätigkeit zu vermeiden
    • Change Management Teams
      • mit der Koordination und der Umsetzung unternehmensweiter Veränderungen über die Ländergrenzen hinweg betraut
      • einzelnen TM auf verschiedene Länder verteilt und vor Ort für die Koordination von Veränderungen in der jeweiligen Länderniederlassung verantwortlich
• globales virtuelles Team
  • hohe kulturelle Heterogenität in Verbindung mit primär mediengestützter Kommunikation
  • Auswahl geeigneter Teammitglieder und Überwindung von Barrieren!

• Standardisierungsstrategie
  • Einheitliche Ausrichtung der Führung von Mitarbeitern über Ländergrenzen hinweg
  • Universalitätsthese der Führung
  • Empfohlen in kulturell homogenen Kontexten oder bei standardisierten Unternehmensstrukturen, in denen einheitliche Prozesse entscheidend sind
• Differenzierungsstrategie
  • Aktivitäten der Mitarbeiterführung sind nicht in allen Kulturen gleichermaßen erfolgreich
  • Individuelle Mitarbeiterführung ist an jeweiliger Kultur anzupassen
  • Geeignet in heterogenen kulturellen Umfeldern, in denen lokale Anpassung notwendig ist, z. B. bei länderspezifischen Teams oder stark diversifizierten Märkten
• hybride Strategie
  • Mittelwegsthese
  • bestimmte Aktivitäten sind kulturell übertragbar, andere nicht
  • Empfehlenswert in gemischten Umfeldern, wo sowohl universelle Standards als auch kulturelle Sensibilität erforderlich sind

• monokultureller Manager
  • Bereitschaft: niedrig; Fähigkeit: niedrig
  • will nicht und kann nicht

• interkultureller Verweigerer
  • Bereitschaft: niedrig; Fähigkeit: hoch
  • Kann, aber will nicht

                   --> Toleranz und Offenheit muss erhöht werden

• interkulturell aufgeschlossener Manager
  • Bereitschaft: hoch; Fähigkeit: hoch
  • kann und will

• interkulturell ungeschliffener Manager
  • Bereitschaft: hoch; Fähigkeit: niedrig
  • Will, aber kann nicht

                  --> Sensibilisierung für interkulturelle Besonderheiten

• Machtdistanz = Ausmaß, in dem weniger einflussreiche Mitglieder einer Gesellschaft Machtunterschiede erwarten + akzeptieren
  • hohe MD:            Japan, Mexiko, Frankreich
  • niedrige MD:       Deutschland, Schweden, Niederlande
  • Bei MA aus Kulturkreisen mit geringer Machtdistanz
    • klare Ziele festlegen und Erwartungen kommunizieren
    • Schuldzuweisungen unterbinden und gemeinsame Konfliktlösungen
    • Wettbewerbsverhalten zulassen
• Individualismus (vs. Kollektivismus)
  • Individualismus = Definition der Mitglieder einer Gesellsch. als Individuen bzw. Gruppenmitglied
  • hohe Ausprägung Koll.: Mexiko, Brasilien
    • „Gesicht wahren“, keine öffentliche Kritik, kein Wettbewerb, Kollektiv verantwortl. für Aufgaben
  • hohe Ausprägung Ind.: USA, Deutschland, Niederlande
    • Freizeit wichtig, Wahrnehmen herausfordernder Aufgaben, Eigenverantwortung

• Unsicherheitsvermeidung
  • = Grad, in dem Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen
  • hoch: Japan, Frankreich, Deutschland
    • Zukunft kontrollieren, Verhaltensvorschriften und Sicherheitsmaßnahmen
  • niedrig: USA, Dänemark, Schweden
    • eigene Ideen vorbringen + umsetzen
    • Kreativität + Innovativität einfordern + anerkennen
    • Konflikte offen ansprechen
    • zu starke Konkurrenz unterbinden

• Maskulinität (vs. Femininität)
  • Maskulinität = spiegelt Umgang mit rollenbedingten Untersch. zw. Männern und Frauen innerhalb einer Kultur wider
  • hohe Maskulinität:
    • hohe LO, offenes Austragen v. Konflikten; erfolgsbezogen, selbstbewusst, FP eher Männer
    • Japan, Mexiko, USA
  • hohe Feminität:
    • beziehungsbez. Aspekte, Lebensqualität, Kooperation, gutes Arbeitsklima
    • Schweden, Niederlande, Frankreich
  • FP muss soz. Klima im eigenen Verantwortungsb. hohen Stellenwert zusprechen; talentierte Mitarbeiter fördern; mitarbeiterorientierter Führungsstil; nicht geschlechtsspezifisch Aufgaben verteilen

• Landeskultur

• Arbeitsmarktsituation

• Bildungsniveau

• Marktdynamik

• Unternehmensbezogen
  • Personalmanagementsysteme, Organisationssystem, Unternehmenskultur
• Mitarbeiterbezogen
  • Einstellung zur Arbeitstätigkeit, Einstellung gegenüber Führungskräften, Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung und Partizipation
• Führungspersonbezogen
  • Interkulturelle Führungsfähigkeiten, Führungsbereitschaft, Unsicherheit
• Umweltbezogen
  • Landeskultur, Arbeitsmarktsituation, Bildungsniveau, Marktdynamik

Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltensweisen von MA, die einer anderen Kultur angehören als die FP

1. Absolut gleiche Verteilung 

• alle TM erhalten unabhängig von Basisvergütung und Beitrag zum Teamerfolg gleichen Anteil an variabler teambezogener Vergütung

2. Relativ gleiche Verteilung

• jedes TM erhält gleichen Prozentsatz seiner Basisvergütung als Teil der teambezogenen variablen Vergütung

3. Individuell leistungsbezogene Verteilung 

• individuelle Leistung bzw. individuelles Verhalten dient als Bezugsgröße

• Grundlage für deren Bewertung stellt die individuelle Personalbeurteilung dar

• fixer Vergütungsanteil
  • = Basisvergütung
  • erhält jedes TM unabhängig von individueller/ teambezogener Leistung
  • Grundlage = Qualifikation bzw. hierarchisches Niveau
  • Ermittlung auf Basis der Einordnung in Lohn-/ Gehaltsgruppe
• variabler Vergütungsanteil
  • individueller Anteil
    • abhängig von individueller Leistung
    • Ermittlung auf Basis der individuellen Leistungsbeurteilung
  • teambezogener Anteil
    • abhängig von Teamleistung
    • Ermittlung auf Basis des Zielerreichungsgrades

• Darlegen der Chancen der Teamvergütung für das Unternehmen, das Team und den einzelnen Mitarbeiter

• Frühzeitiges Einbinden betroffener Führungskräfte in den Prozess der Vergütungsentwicklung

• Darlegen erfolgreicher Referenzbeispiele für gleiche oder ähnliche Teamvergütungsmodelle in anderen Unternehmen

• Darlegen individueller Beeinflussungsmöglichkeiten der Teamvergütung

• Einsatz eines Teamvergütungssystems, das sowohl individuelle als auch teambezogene Vergütungskomponenten enthält

• Transparentmachen der eingesetzten Bemessungsgrundlagen für die Teamvergütung

• Darlegen des Prozesses der Teambeurteilung und -vergütung

• Darlegen eines klar definierten Prozesses für die Einführung teambasierter Vergütungskomponenten

• Darlegen von Übergangsregelungen im Zeitraum der Vergütungsumstellung

Chancen

• Untern.:
  • Effizienz- & Innovativitätssteigerung, Kooperation verbessern
• Team:
  • Leistungsorientierung fördern, Zus.halt & Verantw.bewusstsein fördern
• TM:
  • Zufriedenheit, Unterstützung, Sensibilität

Risiken

• Untern.:
  • Reduktion Arbeitszufriedenh., Verunsicherung, mangelnde Unterst.
• Team:
  • Leistungsrückgang, Motivationsverlust
• TM:
  • Demotivation, erhöhte Fluktuation, gefühlte Überforderung