Personal und Organisation

• monokultureller Manager
  • Bereitschaft: niedrig; Fähigkeit: niedrig
  • will nicht und kann nicht

• interkultureller Verweigerer
  • Bereitschaft: niedrig; Fähigkeit: hoch
  • Kann, aber will nicht

                   --> Toleranz und Offenheit muss erhöht werden

• interkulturell aufgeschlossener Manager
  • Bereitschaft: hoch; Fähigkeit: hoch
  • kann und will

• interkulturell ungeschliffener Manager
  • Bereitschaft: hoch; Fähigkeit: niedrig
  • Will, aber kann nicht

                  --> Sensibilisierung für interkulturelle Besonderheiten

• Machtdistanz = Ausmaß, in dem weniger einflussreiche Mitglieder einer Gesellschaft Machtunterschiede erwarten + akzeptieren
  • hohe MD:            Japan, Mexiko, Frankreich
  • niedrige MD:       Deutschland, Schweden, Niederlande
  • Bei MA aus Kulturkreisen mit geringer Machtdistanz
    • klare Ziele festlegen und Erwartungen kommunizieren
    • Schuldzuweisungen unterbinden und gemeinsame Konfliktlösungen
    • Wettbewerbsverhalten zulassen
• Individualismus (vs. Kollektivismus)
  • Individualismus = Definition der Mitglieder einer Gesellsch. als Individuen bzw. Gruppenmitglied
  • hohe Ausprägung Koll.: Mexiko, Brasilien
    • „Gesicht wahren“, keine öffentliche Kritik, kein Wettbewerb, Kollektiv verantwortl. für Aufgaben
  • hohe Ausprägung Ind.: USA, Deutschland, Niederlande
    • Freizeit wichtig, Wahrnehmen herausfordernder Aufgaben, Eigenverantwortung

• Unsicherheitsvermeidung
  • = Grad, in dem Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen
  • hoch: Japan, Frankreich, Deutschland
    • Zukunft kontrollieren, Verhaltensvorschriften und Sicherheitsmaßnahmen
  • niedrig: USA, Dänemark, Schweden
    • eigene Ideen vorbringen + umsetzen
    • Kreativität + Innovativität einfordern + anerkennen
    • Konflikte offen ansprechen
    • zu starke Konkurrenz unterbinden

• Maskulinität (vs. Femininität)
  • Maskulinität = spiegelt Umgang mit rollenbedingten Untersch. zw. Männern und Frauen innerhalb einer Kultur wider
  • hohe Maskulinität:
    • hohe LO, offenes Austragen v. Konflikten; erfolgsbezogen, selbstbewusst, FP eher Männer
    • Japan, Mexiko, USA
  • hohe Feminität:
    • beziehungsbez. Aspekte, Lebensqualität, Kooperation, gutes Arbeitsklima
    • Schweden, Niederlande, Frankreich
  • FP muss soz. Klima im eigenen Verantwortungsb. hohen Stellenwert zusprechen; talentierte Mitarbeiter fördern; mitarbeiterorientierter Führungsstil; nicht geschlechtsspezifisch Aufgaben verteilen

• Landeskultur

• Arbeitsmarktsituation

• Bildungsniveau

• Marktdynamik

• Unternehmensbezogen
  • Personalmanagementsysteme, Organisationssystem, Unternehmenskultur
• Mitarbeiterbezogen
  • Einstellung zur Arbeitstätigkeit, Einstellung gegenüber Führungskräften, Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung und Partizipation
• Führungspersonbezogen
  • Interkulturelle Führungsfähigkeiten, Führungsbereitschaft, Unsicherheit
• Umweltbezogen
  • Landeskultur, Arbeitsmarktsituation, Bildungsniveau, Marktdynamik

Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltensweisen von MA, die einer anderen Kultur angehören als die FP

1. Absolut gleiche Verteilung 

• alle TM erhalten unabhängig von Basisvergütung und Beitrag zum Teamerfolg gleichen Anteil an variabler teambezogener Vergütung

2. Relativ gleiche Verteilung

• jedes TM erhält gleichen Prozentsatz seiner Basisvergütung als Teil der teambezogenen variablen Vergütung

3. Individuell leistungsbezogene Verteilung 

• individuelle Leistung bzw. individuelles Verhalten dient als Bezugsgröße

• Grundlage für deren Bewertung stellt die individuelle Personalbeurteilung dar

• fixer Vergütungsanteil
  • = Basisvergütung
  • erhält jedes TM unabhängig von individueller/ teambezogener Leistung
  • Grundlage = Qualifikation bzw. hierarchisches Niveau
  • Ermittlung auf Basis der Einordnung in Lohn-/ Gehaltsgruppe
• variabler Vergütungsanteil
  • individueller Anteil
    • abhängig von individueller Leistung
    • Ermittlung auf Basis der individuellen Leistungsbeurteilung
  • teambezogener Anteil
    • abhängig von Teamleistung
    • Ermittlung auf Basis des Zielerreichungsgrades

• Darlegen der Chancen der Teamvergütung für das Unternehmen, das Team und den einzelnen Mitarbeiter

• Frühzeitiges Einbinden betroffener Führungskräfte in den Prozess der Vergütungsentwicklung

• Darlegen erfolgreicher Referenzbeispiele für gleiche oder ähnliche Teamvergütungsmodelle in anderen Unternehmen

• Darlegen individueller Beeinflussungsmöglichkeiten der Teamvergütung

• Einsatz eines Teamvergütungssystems, das sowohl individuelle als auch teambezogene Vergütungskomponenten enthält

• Transparentmachen der eingesetzten Bemessungsgrundlagen für die Teamvergütung

• Darlegen des Prozesses der Teambeurteilung und -vergütung

• Darlegen eines klar definierten Prozesses für die Einführung teambasierter Vergütungskomponenten

• Darlegen von Übergangsregelungen im Zeitraum der Vergütungsumstellung

Chancen

• Untern.:
  • Effizienz- & Innovativitätssteigerung, Kooperation verbessern
• Team:
  • Leistungsorientierung fördern, Zus.halt & Verantw.bewusstsein fördern
• TM:
  • Zufriedenheit, Unterstützung, Sensibilität

Risiken

• Untern.:
  • Reduktion Arbeitszufriedenh., Verunsicherung, mangelnde Unterst.
• Team:
  • Leistungsrückgang, Motivationsverlust
• TM:
  • Demotivation, erhöhte Fluktuation, gefühlte Überforderung

Beziehungsebene

• Fördern gemeinsamer Aktivitäten der Teammitglieder außerhalb des Arbeitsgeschehens (z. B. Teamevents)

• Unterbinden persönlicher (nicht die Sache betreffender) Konflikte

• Fördern eines offenen und konstruktiven Meinungsaustauschs innerhalb des Teams

Sachebene

• Etablieren von Projekt- und Zeitplänen im Team

• Klares Regeln von Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Zuständigkeiten im Team

• Festlegen grundlegender Normen im Team

Situation analysieren

• Herausfinden, welche Streitpunkte die Parteien gegeneinander vorbringen

• Feststellen, welchen Eskalationsgrad der Konflikt bisher hat

Aussprache herbeiführen

• Anhören der Streitpunkte jeder Partei

• Verdeutlichen der Lage der jeweils anderen Partei

• Schaffen eines konstruktiven Problemlösungsklimas (u. a. durch Unterbinden von Unsachlichkeiten)

Regelungen treffen

• Vereinbaren einer konkreten Lösung

• Verpflichten der Streitparteien zu vereinbarten Verhaltensweisen

• Abstimmen der vereinbarten Regelung mit den organisatorischen und persönlichen Gegebenheiten

Lerneffekt verdeutlichen

• Aufzeigen möglicher Konsequenzen, die im Falle des Befolgens bzw. des Nichtbefolgens eintreten

• Besprechen von Verhaltensweisen/Maßnahmen, um derartige Konflikte zukünftig zu vermeiden

Persönliche Konflikte

Unstimmigkeiten zwischen Teammitgliedern auf der zwischenmenschlichen Ebene, welche sich in Spannungen, Animositäten und Ärger zwischen den Teammitgliedern niederschlagen.

• führen grundsätzlich zu einer Beeinträchtigung der Leistung von Teams

• je mehr persönliche Konflikte in einem Team herrschen, desto geringer ist der Teamerfolg

Fachliche Konflikte

Unstimmigkeiten zwischen den Teammitgliedern in Bezug auf Aufgabeninhalte, aufgabenbezogene Ansichten, Ideen und Meinungen.

• können sowohl mit Chancen als auch mit Risiken für den Erfolg eines Teams verbunden sein

• sowohl das völlige Unterbinden als auch eine sehr hohe Ausprägung fachlicher Konflikte beeinträchtigen den Teamerfolg

• deshalb ist eine mittlere Ausprägung sachbezogener Konflikte erforderlich, um deren Chancen zu nutzen und den Teamerfolg zu maximieren

1. Der chaotisch-kreative Zeittyp

• Arbeiten mit „To-Do“-Listen

2. Der ordnungsliebende Perfektionist

• Sicherstellen, dass der Perfektionismus nicht die Kreativität einschränkt

3. Der tatkräftig-fleißige Zeittyp

• Arbeiten mit Zeitplänen (insbesondere Zeitvorgaben für bestimmte Aufgaben)

4. Der intellektuelle Überflieger

• Strukturieren der Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit

5. Der bescheiden-rücksichtsvolle Zeittyp

• Verdeutlichen des Nutzens von Delegation

6. Der Zeitlose

• Vereinbaren klarer Termine mit dem Teammitglied

a. eine langfristig orientierte Priorisierung von Aufgaben zu erreichen?

• Einteilen von Projekten/Aufgaben nach deren Wichtigkeit und Dringlichkeit gemeinsam mit dem Team

• Sicherstellen der langfristig ausgerichteten Bearbeitung wichtiger Aufgaben durch das Team (z. B. durch Zeitpläne)

• Reservieren von Freiräumen für das Bearbeiten wichtiger Aufgaben

• Schaffen von Zeitblöcken für das Bearbeiten konzeptioneller und operativer Aufgaben

• Schaffen von Zeitpuffern im Team für unvorhergesehene wichtige und gleichzeitig dringende Aufgaben

b. eine adäquate zeitliche Einschätzung von Aufgaben sicherzustellen?

• Einfordern klarer Aussagen der Teammitglieder, wie viel Zeit sie für eine Tätigkeit brauchen

• Einschätzen der Zeitdauer zur Bearbeitung von Teilaufgaben weiterer beteiligter Personen

• Treffen klarer Vereinbarungen, wann eine Aufgabe durch das Team erfüllt werden soll

• Ansprachen von Erfahrungen der Teammitglieder mit gleichen bzw. ähnlichen Aufgaben

• Nutzen systematischer Methoden zur Zeitplanung

- zeitliche Koordination und Priorisierung angestrebter Aufgaben eines Teams.

Facetten des Zeitmanagements:

• Verwenden von Zeitmanagement-Techniken 

• Zeitgefühl

weitere Facetten:

• Setzen von Zielen 

• Affinität zum Organisieren

Teamziele = Erwartungen an die Leistungen eines Teams zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele innerhalb eines definierten Zeitraums

- tragen zum Teamerfolg bei

- Funktionen

• Qualitätssicherungsfunktion (Messbarkeit der Ergebnisse)
• Systematisierungsfunktion (Koordination einzelner Mitglieder)
• Kontrollfunktion (Beurteilung Teilleistung als Grundlage für Teamleistung)
• Orientierungsfunktion (klare Vorgaben und Termine)

1. Partizipation der Teammitglieder an der Zielformulierung

• Nutzen von Ideen und Anregungen der Teammitglieder

• Steigern der Identifikation der Teammitglieder mit den Teamzielen

2. Konformität mit Unternehmenszielen

• Fördern der Zielerreichung auf Unternehmensebene

• Vermeiden von Zielkonflikten der Mitarbeiter in Bezug auf übergeordnete Ziele des Unternehmens

3. Übertragbarkeit auf individuelle Ziele

• Vermeiden von Zielkonflikten zwischen den Teammitgliedern

• Erhöhen der Klarheit der Anforderungen für die Teammitglieder

4. Relevanz für alle Teammitglieder

• Steigern der Identifikation der Teammitglieder mit den Teamzielen

• Steigern der Motivation der Teammitglieder zur Zielerreichung

5. Beeinflussbarkeit der Zielerreichung durch das Team

• Bewusstmachen der Bedeutung der eigenen Leistung für das Team

• Schaffen einer Basis für die Überprüfbarkeit der Beiträge einzelner Teammitglieder

6. Transparenz für das Team

• Erhöhen der Motivationswirkung von Teamzielen

• Steigern der Identifikation der Teammitglieder mit den Teamzielen

7. Überprüfbarkeit der Zielerreichung durch das Team

• Steigern der Transparenz des Fortschrittes der Teamarbeit für die einzelnen Teammitglieder

• Steigern der Eigenverantwortlichkeit der Teammitglieder im Umgang mit den Teamzielen

• Steigern der Leistungsmotivation des Teams

Teamnormen = von allen TM geteilte Erwartungen an gewünschte Verhaltensweisen im Team

- 4 verschiedene Arten

• Leistungsnormen (Qualität und Engagement der Einzelleistungen)
• Kommunikationsnormen (Wie intensiv ist der  Informationsaustausch?)
• Kooperastionsnormen (Wie agiert man miteinander?)
• Konfliktnormen (Wie geht man mit Konflikten um?)

- Gefahr der Überregulierung durch zu starre und detailorientierte Normen

- Gefahr der Etablierung von leistungseinschränkenden Normen

Antwort:

Koordinationsinstrumente

• Etablieren von Teamnormen

• Führen durch Teamziele

• Zeitmanagement

• Konfliktmanagement

Anreizinstrumente

• Teambeurteilung

• Teamvergütung

• Durchführen von Teamevents

- 2 Dimensionen:

• Leistungsbereitschaft / -fähigkeit
• Teamorientierung

• 4 Typen von TM
  • Blockierer:              
    • LB: niedrig; TO: niedrig         
    • Teamarbeit wird als Bedrohung empfunden, da evtl. individuelle leistungsbezogenen Defizite entdeckt werden könnten
    • Fähigkeiten und Motivation fördern
  • Trittbrettfahrer:      
    • LB: niedrig; TO: hoch
    • zielt darauf ab, von der Teamleistung zu profitieren, ohne selbst einen nennenswerten Beitrag zu leisten
    • Social Loafing unterbinden
  • Teamworker:
    • LB: hoch; TO: hoch
    • trägt am stärksten zum Teamerfolg bei
    • Vorbildfunktion zuweisen
  • Einzelkämpfer:        
    • LB: hoch; TO: niedrig
    • Bed. v. Teamarbeit&individ. Nutzen klarmachen

- handlungsorientierte Rollen

• Ideenumsetzer
• Perfektionist
• Gestalter

- Kommunikationsorientierte Rollen

• Wegbereiter
• Koordinator
• Team-Worker

- Wissensorientierte Rollen

• Ideenentwickler
• Beobachter
• Spezialist

• Forming = Kennen lernen
  • Beziehungsebene: hoch; Sachebene: gering; Teamleistung: gering
  • Führungsstil: kooperativ-beziehungsorientiert
  • Führungsperson als Beziehungsmanager
    • informelle Treffen organisieren; zum Äußern von Meinungen und Ideen auffordern
    • Stärken und Potenziale der Teammitglieder identifizieren
• Storming = Aushandeln von Hierarchien
  • Beziehungsebene: hoch; Sachebene: gering; Teamleistung: gering
  • kooperativ-autoritär
  • Führungsperson als Schlichter, da Rollenzuweisung im Mittelpunkt
    • Herausstellen der Bedeutung der Einzelleistungen; Einsatz einzelner Teammitglieder nach Stärke / Neigung
    • „informelle Autoritätsperson“ identifizieren und überzeugen; Eskalation von Konflikten vermeiden
    • Aktivitäten zur persönlichen Profilierung unterbinden
• Norming = Erarbeiten von Regeln
  • Beziehungsebene: gering; Sachebene: hoch; Teamleistung: zunehmend
  • kooperativ-bürokratisch
  • Führungsperson als Koordinator
    • Ziele und Aufgaben, Kommunikationsleitlinien und Zuständigkeiten vereinbaren
    • punktuelle Leistungskontrollen
• Performing = "Nachsteuern"
  • Beziehungsebene: hoch; Sachebene: hoch; Teamleistung: hoch
  • kooperativ
  • Führungsperson als Coach
    • ausreichend Handlungsspielraum gewähren; ausreichend Ressourcenausstattung sicherstellen
    • durch Strukturierungshilfen unterstützen; Detailkontrolle vermeiden
    • ausreichend Kompetenzen übertragen

• interne Schnittstellen (Subgruppen im Team)
  • hierarchiebedingt
  • interessensbedingt
  • interfunktional
  • informell
  • interorganisational
• externe Schnittstellen (Interaktion Team-Außen)
  • andere Personen (z. B. Kunden)
  • andere Teams im Unternehmen
  • übergeordnete Gremien
  • Mitglieder anderer Unternehmen

Maßnahmen zum Management von Schnittstellen

Interne Schnittstellen

• Definieren klarer Teamziele

• Ableiten individueller Ziele aus den Teamzielen

• Festlegen von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im Team

• Schaffen einer hohen Transparenz der Tätigkeiten jedes Teammitglieds

• Vermeiden von Überregulierung durch die Teamführung

Externe Schnittstellen

• Gemeinsames Festlegen von Abläufen und Informationsflüssen an externe Schnittstellen

• Vermeiden/Unterbinden abwertender Denkhaltungen gegenüber Personen bzw. Gruppierungen außerhalb des Teams

• Gegebenenfalls gemeinsame Definition externer Schnittstellen mit entsprechenden Adressaten

• Berücksichtigen externer Schnittstellen bei der Definition der Prozesse im Team

• Nutzung externer Schnittstellen, um Feedback einzuholen

• personenbezogene Merkmale (Fach- und Sozialkompetenz, Teamorientierung)
  • direkte Auswirkung auf Erfolg
  • Kurzfristig
• teambezogene Merkmale (Größe, Homogenität, Normenpräsenz, Kohäsion, Interdependenz, Intensität der Teamführung)
  • indirekte Auswirkung (über prozessbezogene Merkmale)
  • mittel- bis langfristig
• prozessbezogene Merkmale (Ausmaß der Kooperation, Kommunikation, Konflikte und Prozessqualität der Entscheidungsfindung)
  • direkte Auswirkung
  • zentral für effiziente Zusammenarbeit

- begünstigende Rahmenbedingungen

• Einzelleistungen nicht identifizierbar
• Teamziele können ohne Anstrengungen Einzelner erreicht werden
• nur eingeschränkte Beeinflussung der Einzelergebnisse
• Wahrnehmung von „sozialen Faulenzern“

- Aktivitäten der Führungsperson zur Vermeidung

• Teammitglieder mit hoher Teamorientierung auswählen
• Teammitglieder auf 8-12 begrenzen
• in sich geschlossene Aufgaben übertragen
• messbare Einzelziele formulieren
• Transparenz bezüglich Einzelleistungen schaffen
• Einzigartigkeit des individuellen Beitrags verdeutlichen
• Teamzusammenhalt steigern

Gründe für Leistungsrückgänge in Teams

1. bei zu vielen Mitgliedern im Team

2. wenn es sehr einfache Aufgaben sind, die von zu vielen bearbeitet werden

3. wenn die eigene Leistung nicht messbar ist

4. bei unklaren Zuständigkeiten / Verantwortungsbereichen / Rollen

Indikatoren für Social-Loafing

1. starke Zurückhaltung einzelner Teammitglieder in Diskussionen

2. Beschwerden über Ungerechtigkeiten in Aufgabenverteilungen

3. Unzufriedenheit bei einzelnen Teammitgliedern
4. Bemerkungen über Trittbrettfahrerverhalten
5. Rückgang der Leistung einzelner Teammitglieder
6. Rückgriff einzelner Teammitglieder auf Unterstützung durch andere

- FP hat keine detaillierten Kenntnisse über Leistungsverhalten und Effektivität der einzelnen TM

- Verantwortung für die zur erbringende Leistung wird an Team übergeben

- tritt auf, wenn TM ihre Anstrengungen bewusst auf Kosten Anderer reduzieren, weil sie erwarten, dass andere die Arbeit erledigen

- der Einzelne kann bei Vorliegen eines insgesamt optimalen Arbeitseinsatzes seinen Nutzen noch erhöhen, indem er seinen individuellen Einsatz reduziert

• mögliche Verbesserungsmaßnahmen der FP
  • Bereitstellen von Infos (über Leistungen Einzelner) --> Transparenz über mangelhafte Leistungen
  • Kontrolle der Teammitglieder (systematische Leistungskontrollen) --> Transparenz
  • Schaffen individueller Anreize --> Schwankungen minimieren

• moderiertes Team
  • FP außerhalb des Teams; „Moderator“
  • Team organisiert sich selbst
  • Führungspersonen:
    • unterstützen       (grundlegende Strukturen etablieren)
    • beraten              (konzeptionelle Fragen)
    • Feedback           (Prozesse und Ergebnisse)
• Autonomes Team
  • keine Führungsperson vorhanden
  • Team selbstorganisiert und eigenverantwortlich
• Integriert geführtes Team
  • Führungspersonen umfassend involviert, arbeitet mit
  • Verantwortung für
    • Festlegung Teamziele
    • Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten
    • Prozess der Aufgabenerfüllung
    • Ergebnis
    • --> Rollenkonflikte!
• Durch Leitungsteam geführtes Team
  • mehrere Teamleiter treffen gemeinsam Entscheidungen
  • Koordinationsprobleme!  
    • Klare Zuständigkeiten im Leitungsteam
    • Transparenz der Verantwortungsbereiche
    • Abstimmen wichtige Entscheidungen
• durch Teamsprecher geführtes Team
  • Koordination mittels Teamsprecher
  • Akzeptanzprobleme hinsichtlich Teamsprecher!
  • --> gemeinsames Festlegen des Teamsprechers und klare Regeln
• einzelgeführtes Team
  • jedes Teammitglied in direkter Interaktion mit Führungspersonen
  • Nur bedingte Abstimmung!
  • --> Schnittstellen und Aufgabenbereich Klar festlegen
  • --> regelmäßige Kommunikation

Klassische Teamarten

• Hierarchische Ansiedlung

  • Ausführungsteams: Diese Teams sind für die operative Umsetzung von Aufgaben verantwortlich.

    • autonom vs. geführt

    • Kundenservice-Team, das Anfragen bearbeitet.

  • Managementteams: Diese Teams übernehmen strategische und führungsbezogene Aufgaben.

    • Abteilungsleiter-Team, das strategische Richtlinien umsetzt und überwacht.

• Dauerhaftigkeit

  • Permanent: Diese Teams bestehen langfristig und arbeiten kontinuierlich an festen Aufgaben.

    • Ein Vertriebs-Team, das kontinuierlich Kunden akquiriert.

  • Projektbezogen: temporär für bestimmtes Projekt gebildet und aufgelöst, wenn das Projekt abgeschlossen ist.

    • Team zur Einführung eines neuen IT-Systems in einem Unternehmen

• Funktionale Heterogenität

  • Funktionsbezogen: Diese Teams bestehen aus Mitgliedern mit ähnlichen Fähigkeiten und Aufgabenbereichen.

    • Forschungsteam in der Chemie, das neue Formeln entwickelt.

  • Multifunktional: Diese Teams setzen sich aus Mitgliedern unterschiedlicher Fachbereiche zusammen, um vielseitige Aufgaben zu lösen.

    • Krisenteam, das Experten aus IT, Recht und PR zusammenbringt, um Cyberangriffe zu bewältigen.

• Einzelkämpfer Gruppe (geringe Sachebene, geringe Beziehungsebene)
  • kein emotionaler Zusammenhalt
  • keine fachliche Kooperation untereinander
  • insbesondere bei neu gebildeten Teams in Entwicklungsphase

                   --> parallele Verbesserung der SE und BE (Steuerung Zuständigkeiten+Prozesse+ Teamzusammenhalt fördern)

• Gesellige Gruppe (hohe BE, geringe SE)
  • Austausch über persönliche Belange im Fokus
  • Erfüllung der Arbeitsaufgabe zweitrangig
  • Pflege persönlicher Konflikte / Beziehungen zu Lasten der Teamleistung

                  --> Stärkung der Teamstrukturen durch sachorientierte Führungsinstrumente

• Echtes Team (hohe SE, hohe BE)
  • klare Regelungen der Kooperation und Kommunikation
  • intensiver Austausch und gegenseitige Unterstützung

                   --> hohes Niveau durch Teamziele halten

                   --> Flexibilität durch

• regelmäßiges Hinterfragen etablierter Vorgehensweisen
• Verankern kreativitäts- und innovationsbezogener Ziele
• Einführen regelmäßiger Freiräume zum Austausch über Verbesserung der Teamarbeit
• Aktives Vorleben eines eigenen hohen Qualitätsanspruchs

• Experten Team (geringe BE, hohe SE)
  • nur sehr begrenzte gegenseitige Unterstützung und Kommunikation
  • keinen Zusammenhalt

                    -->BE fördern!

• Chancen der Teamarbeit
  • Unternehmenssicht
    • verbesserte Koordination aufgrund von Interdependenzen
    • verbesserte Entscheidungsqualität durch Integration unterschiedlicher Perspektiven
    • erleichterte Entscheidungsdurchsetzung durch Beachtung unterschiedlicher Interessen im Rahmen der Entscheidungsfindung
    • erhöhte Effizienz aufgrund verbesserter Koordination spezialisierter Fähigkeiten
    • bessere Kundenbetreuung durch die Bündelung von Kompetenzen
  • Mitarbeitersicht
    • schnellere Einarbeitung durch Informationsaustausch mit anderen Teammitgliedern
    • Selbsterfahrung / Reflexion eigener Verhaltensweisen durch Rückmeldung
    • Begünstigt das Erlernen neuer Fähigkeiten und Kenntnisse
    • Steigerung der Identifikation mit Unternehmen
    • Motivationssteigerung durch Bedürfnisbefriedigung (soziale Kontakte und Anerkennung)
• Risiken der Teamarbeit
  • Unternehmenssicht
    • Reduktion der Entscheidungsqualität durch Gruppendruck
    • erhöhter Koordinationsaufwand durch Interdependenzen
    • erhöhte Konfliktgefahr aufgrund unterschiedl. fachl. / persönlicher Ansichten
    • erhöhte Teamresistenz gegenüber Veränderungen durch „Subkultur“
  • Mitarbeitersicht
    • Motivationsrückgang aufgrund reduziertem Einfluss auf Leistungsergebnis
    • reduziertes Engagement aufgrund von „sozialen Faulenzern“
    • Beeinträchtigung der psychischen Befindlichkeit aufgrund massiver Konflikte
    • Leistungsrückgang aufgrund von Konformitätsdruck

- Team: Zusammenschluss von mehr als 2 Personen, die versuchen ein gemeinsames Ziel zu erreichen und diesbezüglich auf die Zusammenarbeit untereinander angewiesen sind.

• konstituierende Merkmale
  • Multipersonalität        (mindestens 3 Personen)
  • Zielorientierung         (zweckorientierte Zusammenarbeit)
  • gegenseitige Abhängigkeit (bei Zielerreichung)
• beschreibende Merkmale
  • zw.-menschl. Interaktion (regelmäßiger fachl. und zwischenmenschlicher Austausch)
  • Wahrnehmung von Mitgliedschaft (Zugehörigkeit zur sozialen Einheit)
  • strukturierte Beziehungen (Rollen kommaregeln, Normen kann man zu
  • gegenseitige Beeinflussung (Einstellungen und Verhaltensweisen)
  • individuelle Motivation (Befriedigung persönlicher Bedürfnisse)
  • !! Groupthink !!: in Teams mit hoher Solidarität und Loyalität der TM wird dem „Teamfrieden“ größere Bedeutung beigemessen als der Aufgabenerfüllung

• Unterscheidung nach Art
  • direkt           (direkte Einflussnahme)
  • indirekt        (indirekte Einflussnahme durch Repräsentanten)
• Unterscheidung nach Umfang
  • Partizipation in Entscheidungsvorbereitung
  • Partizipation in Entscheidungsfindung
  • Partizipation in Entscheidungsumsetzung

• Rechtzeitiges Delegieren der Aufgabe

• Gleichzeitiges Übertragen von Verantwortung und Kompetenzen

• Eindeutig und klar formulierte Aufgabenstellung

• Bereitstellen aller für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Informationen

• Realistische Terminvorgaben für die Aufgabenerfüllung

• Ausreichend Möglichkeit für Rückfragen der Mitarbeiter

• Unterbindung von Rückdelegation