Personal und Organisation

Antwort:

1. Der chaotisch-kreative Zeittyp

• Regelmäßiges Feedback an den Mitarbeiter

• Einführen von Projekt- und Zeitplänen

• Arbeiten mit „To-Do“-Listen

1. Der ordnungsliebende Perfektionist

• Einbinden in die Erstellung von Projektplänen

• Betrauen mit zeitkritischen bzw. inhaltlich anspruchsvollen Themen

• Sicherstellen, dass der Perfektionismus nicht die Kreativität einschränkt

• Sensibilität für die Komplexität vorgelagerter Prozesse schaffen

1. Der tatkräftig-fleißige Zeittyp

• Arbeiten mit Zeitplänen (insbesondere Zeitvorgaben für bestimmte Aufgaben)

• Setzen von Prioritäten gemeinsam mit dem Mitarbeiter

• Bewusstmachen von Teamnormen (z. B. Pünktlichkeit)

• Installation eines „Zeitwächters“

1. Der intellektuelle Überflieger

• Arbeiten mit Projekt- und Zeitplänen

• Strukturieren der Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit

1. Der bescheiden-rücksichtsvolle Zeittyp

• Arbeiten mit Projektplänen

• Verdeutlichen des Nutzens von Delegation

• Gemeinsames Identifizieren von Aufgaben, die delegiert werden können

1. Der Zeitlose

• Vereinbaren klarer Termine mit dem Teammitglied

• Hinweisen auf Bedeutung und Nutzen eines funktionierenden Zeitmanagements für das Team

Antwort:

Persönliche Konflikte

Unstimmigkeiten zwischen Teammitgliedern auf der zwischenmenschlichen Ebene, welche sich in Spannungen, Animositäten und Ärger zwischen den Teammitgliedern niederschlagen.

• führen grundsätzlich zu einer Beeinträchtigung der Leistung von Teams

• je mehr persönliche Konflikte in einem Team herrschen, desto geringer ist der Teamerfolg

• persönliche Konflikte sollten also immer vermieden werden

Fachliche Konflikte

Unstimmigkeiten zwischen den Teammitgliedern in Bezug auf Aufgabeninhalte, aufgabenbezogene Ansichten, Ideen und Meinungen.

• können sowohl mit Chancen als auch mit Risiken für den Erfolg eines Teams verbunden sein

• die Chancen fachlicher Konflikte liegen in einer differenzierten Herangehensweise an die Aufgabenstellungen durch das Team

• die Risiken fachlicher Konflikte treten insbesondere dann zu Tage, wenn sich diese häufen oder sie eskalieren

• sowohl das völlige Unterbinden als auch eine sehr hohe Ausprägung fachlicher Konflikte beeinträchtigen den Teamerfolg

• deshalb ist eine mittlere Ausprägung sachbezogener Konflikte erforderlich, um deren Chancen zu nutzen und den Teamerfolg zu maximieren

Antwort:

1. Situation analysieren

• Herausfinden, welche Streitpunkte die Parteien gegeneinander vorbringen

• Feststellen, welchen Eskalationsgrad der Konflikt bisher hat

1. Aussprache herbeiführen

• Anhören der Streitpunkte jeder Partei

• Verdeutlichen der Lage der jeweils anderen Partei

• Schaffen eines konstruktiven Problemlösungsklimas (u. a. durch Unterbinden von Unsachlichkeiten)

1. Regelungen treffen

• Vereinbaren einer konkreten Lösung

• Verpflichten der Streitparteien zu vereinbarten Verhaltensweisen

• Abstimmen der vereinbarten Regelung mit den organisatorischen und persönlichen Gegebenheiten

1. Lerneffekt verdeutlichen

• Aufzeigen möglicher Konsequenzen, die im Falle des Befolgens bzw. des Nichtbefolgens eintreten

• Besprechen von Verhaltensweisen/Maßnahmen, um derartige Konflikte zukünftig zu vermeiden

Antwort:

Beziehungsebene

• Verdeutlichen des Nutzens von Teamarbeit für die Mitglieder persönlich sowie für das Unternehmen

• Fördern gemeinsamer Aktivitäten der Teammitglieder außerhalb des Arbeitsgeschehens (z. B. Teamevents)

• Fördern des Teamzusammenhalts im Arbeitsumfeld (Mittagessen, Betriebsfeiern usw.)

• Unterbinden persönlicher (nicht die Sache betreffender) Konflikte

• Fördern eines offenen und konstruktiven Meinungsaustauschs innerhalb des Teams

Sachebene

• Regelmäßiges Festlegen von Teamzielen und entsprechenden Prioritäten gemeinsam mit dem Team

• Schaffen von Basisstrukturen (im Hinblick auf Prozesse, Schnittstellen usw.) im Team

• Etablieren von Projekt- und Zeitplänen im Team

• Klares Regeln von Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Zuständigkeiten im Team

• Festlegen grundlegender Normen im Team

• Kombinieren individueller und teambezogener Leistungsbewertungen

• Zulassen fachlicher (auch kontroverser) Diskussionen

Antwort:

Chancen

• Verbesserung der Kooperation zwischen Mitarbeitern im Unternehmen

• Steigerung der Innovativität des Unternehmens durch Bündelung von Kompetenzen

• Steigerung der Effizienz der Prozesse

• Förderung der Leistungsorientierung des Teams

• Steigerung des Teamzusammenhalts

• Steigerung des Verantwortungsbewusstseins der Teammitglieder für das gesamte Team

• Erhöhte Sensibilität für die Leistungen anderer Teammitglieder

• Erhöhte Zufriedenheit aufgrund eines verbesserten Teamzusammenhalts

• Erhöhte Unterstützung durch andere Teammitglieder

Risiken

• Reduktion der Arbeitszufriedenheit aufgrund von Gerechtigkeitsdiskussionen

• Verunsicherung von Führungskräften und Mitarbeitern bei Implementierungsproblemen der Teamvergütung

• Mangelnde Unterstützung bei der Umsetzung der Teamvergütung durch angrenzende Einheiten im Unternehmen (z. B. Linienfunktionen)

• Leistungsrückgang aufgrund von Trittbrettfahrereffekten

• Motivationsverlust einzelner Teammitglieder aufgrund geringer Akzeptanz des Vergütungssystems

• Demotivation und Verunsicherung durch reduzierte Beeinflussbarkeit der Vergütung

• Erhöhte Fluktuation im Team aufgrund erhöhter vergütungsbezogener Unsicherheit

• Mögliche wahrgenommene Überforderung durch die im Team vereinbarten Ziele

Antwort:

• Darlegen der Chancen der Teamvergütung für das Unternehmen, das Team und den einzelnen Mitarbeiter

• Frühzeitiges Einbinden betroffener Führungskräfte in den Prozess der Vergütungsentwicklung

• Darlegen erfolgreicher Referenzbeispiele für gleiche oder ähnliche Teamvergütungsmodelle in anderen Unternehmen

• Darlegen individueller Beeinflussungsmöglichkeiten der Teamvergütung

• Einsatz eines Teamvergütungssystems, das sowohl individuelle als auch teambezogene Vergütungskomponenten enthält

• Transparent machen der eingesetzten Bemessungsgrundlagen für die Teamvergütung

• Darlegen des Prozesses der Teambeurteilung und -vergütung

• Darlegen eines klar definierten Prozesses für die Einführung teambasierter Vergütungskomponenten

• Darlegen von Übergangsregelungen im Zeitraum der Vergütungsumstellung

Antwort:

1. Basisvergütung (fixer Vergütungsanteil)

• Anteil der Vergütung, den jedes Teammitglied unabhängig von der individuellen bzw. der teambezogenen Leistung erhält

• Grundlage sind Qualifikation bzw. hierarchisches Niveau der Teammitglieder

• Ermittlung auf Basis der Einordnung in eine bestimmte Lohn- bzw. Gehaltsgruppe

1. Individueller variabler Vergütungsanteil

• Anteil der Vergütung, der abhängig von der individuellen Leistung der Teammitglieder ausgezahlt wird

• Ermittlung auf Basis der individuellen Leistungsbeurteilung

1. Teambezogener variabler Vergütungsanteil

• Anteil der Vergütung, der abhängig von der Leistung eines Teams als Ganzes ausgezahlt wird

• Ermittlung auf Basis des Zielerreichungsgrades des Teams

Antwort:

1. Absolut gleiche Verteilung der variablen teambezogenen Vergütungskomponente

• alle Teammitglieder erhalten unabhängig von ihrer Basisvergütung und ihrem Beitrag zum Teamerfolg den gleichen Anteil an der variablen teambezogenen Vergütung

1. Relativ gleiche Verteilung der variablen teambezogenen Vergütungskomponente

• jedes Teammitglied erhöält den gleichen Prozentsatz seiner Basisvergütung als Teil der teambezogenen variablen Vergütung

1. Individuell leistungsbezogene Verteilung der variablen teambezogenen Vergütungskomponente

• die individuelle Leistung bzw. das individuelle Verhalten dient als Bezugsgröße

• Grundlage für deren Bewertung stellt die individuelle Personalbeurteilung dar

Antwort:

1. Umwelt des Gastlandes

• Landeskultur

• Arbeitsmarktsituation

• Bildungsniveau

• Marktdynamik

1. Unternehmen des Gastlandes

• Personalmanagementsysteme

• Organisationssystem

• Unternehmenskultur

1. Mitarbeiter des Gastlandes

• Einstellung zur Arbeitstätigkeit

• Einstellung gegenüber Führungskräften

• Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung

• Bedürfnis nach Partizipation

1. Führungsperson

• Interkulturelle Führungsfähigkeiten

• Interkulturelle Führungsbereitschaft

• Interkulturelle Unsicherheit

1. Monokultureller Manager

• Niedrige Führungsfähigkeit und niedrige Führungsbereitschaft.

• Diese Führungsperson ist weder gewillt noch in der Lage, interkulturelle Führungsverantwortung zu übernehmen. Für internationale Führungsaufgaben ungeeignet.

1. Interkultureller Verweigerer

• Hohe Führungsfähigkeit, aber niedrige Führungsbereitschaft.

• Diese Person besitzt die Kompetenzen, weist jedoch wenig Offenheit und Toleranz gegenüber anderen Kulturen auf. Ziel der Entwicklung sollte die Förderung von Toleranz und Offenheit sein.

1. Interkulturell Ungeschliffener Manager

• Hohe Führungsbereitschaft, aber niedrige Führungsfähigkeit.

• Diese Person zeigt Interesse an interkulturellen Themen, verfügt jedoch nicht über die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen. Schulungen und gezielte Entwicklungsmaßnahmen sind hier wichtig.

1. Interkulturell Aufgeschlossener Manager

• Hohe Führungsfähigkeit und hohe Führungsbereitschaft.

• Diese Führungskraft ist sowohl offen als auch kompetent im Umgang mit kulturellen Unterschieden und eignet sich ideal für internationale Führungsaufgabe

Antwort:

1. Standardisierungsstrategie

• Beschreibung: Führungspraktiken werden einheitlich über Ländergrenzen hinweg angewendet. Sie basiert auf der Universalitätsthese, die annimmt, dass bestimmte Führungspraktiken in unterschiedlichen Kulturen gleichermaßen erfolgreich sind.

• Rahmenbedingungen: Empfohlen in kulturell homogenen Kontexten oder bei standardisierten Unternehmensstrukturen, in denen einheitliche Prozesse entscheidend sind.

1. Differenzierungsstrategie

• Beschreibung: Führungspraktiken werden an die jeweilige Kultur angepasst. Die Kulturabhängigkeitsthese besagt, dass Führung nur dann effektiv ist, wenn sie die kulturellen Besonderheiten berücksichtigt.

• Rahmenbedingungen: Geeignet in heterogenen kulturellen Umfeldern, in denen lokale Anpassung notwendig ist, z. B. bei länderspezifischen Teams oder stark diversifizierten Märkten.

1. Hybride Strategie

• Beschreibung: Eine Mischung aus Standardisierung und Differenzierung. Während einige Führungspraktiken universell angewendet werden können, müssen andere an spezifische kulturelle Kontexte angepasst werden.

• Rahmenbedingungen: Empfehlenswert in gemischten Umfeldern, wo sowohl universelle Standards als auch kulturelle Sensibilität erforderlich sind

Antwort:

Internationale Strategieteams

Sind mit der Entwicklung bzw. der Änderung unternehmensweiter Strategien betraut. Die Integration von Teammitgliedern unterschiedlicher Länderkulturen erfolgt mit der Zielsetzung, den spezifischen Besonderheiten der Länder, in denen ein Unternehmen tätig ist, möglichst umfassend im Rahmen langfristiger Planungen gerecht zu werden.

Internationaler Koordinationsteams

Die zentrale Aufgabe internationaler Koordinationsteams besteht in der Abstimmung der länderübergreifenden Aktivitäten eines Unternehmens, um Effizienzverluste der internationalen Geschäftstätigkeit zu vermeiden. Derartige Teams werden beispielsweise im Unternehmen Airbus eingesetzt, um die internationale Auslieferung von Flugzeugen zu koordinieren.

Internationale Change Management Teams

Internationale Change Management Teams sind mit der Koordination und der Umsetzung unternehmensweiter Veränderungen über die Ländergrenzen hinweg betraut. Die einzelnen Teammitglieder sind auf verschiedene Länder verteilt und vor Ort für die Koordination von Veränderungen in der jeweiligen Länderniederlassung verantwortlich. Beispielhaft für solche Teams sind weltweit verteilte Projektteams zur SAP R/3 Einführung durch das Unternehmen IBM zu nennen.

Antwort:

Fachliche Fähigkeiten

• Technologische Kommunikationskompetenz

• Projektmanagement

• Netzwerkbildung

• Selbstmanagement

• Schnittstellenmanagement

Persönliche Fähigkeiten

• Global Mindset (Sensibilität für andere Kulturen)

• Interpersonale Aufmerksamkeit (Sensibilität für verschiedene Kommunikationsstile im Team und Bewusstsein über ihren Einfluss auf die Mitglieder des Teams)

Antwort:

1. Kosmopolit

• die Stärken dieser Teammitglieder liegen primär in ihrer internationalen Vernetzung sowie in ihrer Fähigkeit, sich schnell in andere Kulturen einzufinden

• Teams, in denen die Überbrückung interkultureller Heterogenität besonders wichtig ist

• Teams mit Mitgliedern aus Kulturen, mit denen das Unternehmen bislang wenig Erfahrungen aufweist

1. Globaler Teamplayer

• Starkes Interesse an anderen Kulturen in Verbindung mit einer hohen Affinität zu neuen Kommunikationsmedien

• erfüllen am ehesten die Voraussetzungen, um erfolgreich in internationalen Teams zu arbeiten

• aufgrund ihrer hohen technologiebezogenen Kompetenz können sie auch in technologieaffinen Projekten eingesetzt werden und dort die kulturelle Vernetzung zwischen den Teammitgliedern fördern

1. Traditioneller

• diese Personen sind für den Einsatz in internationalen Teams wenig geeignet

1. Technologie Junkie

• Die Stärken dieser Teammitglieder liegen in deren Fähigkeiten, relativ vielfältig über elektronische Medien zu kommunizieren.

• Potenzielle Schwächen ergeben sich daraus, dass diese Teammitglieder eher ungern die Distanz aufgeben, die ihnen die elektronische Kommunikation bietet.

• Technologie-Junkies versuchen, persönliche Interaktion nach Möglichkeit zu vermeiden.

Antwort:

1. Regionale Barrieren

• Durchführen regelmäßiger persönlicher Meetings

• Abstimmen von Zeitplänen für regelmäßige (virtuelle) Meetings

• Definieren von Zeitfenstern für die telefonische Erreichbarkeit der einzelnen Teammitglieder

• Festlegen durchschnittlicher Bearbeitungszeiten für (kleinere) Anfragen von Teammitgliedern

• Erarbeiten von Projektplänen

• Festlegen von zeitlichen Meilensteinen für Zwischenergebnisse

1. Strukturelle Barrieren

• Klare organisatorische Einbettung des Teams als Linienfunktion im Unternehmen

• Ausstattung des Teams mit hinreichenden Ressourcen (materiell, personell)

• Übertragen von Verantwortungskompetenzen für die Umsetzung von Entscheidungen auf das Team

• Festlegen eines Ansprechpartners auf nächst höherer Ebene des Teams, der das Team bei der Umsetzung von Entscheidungen unterstützt

1. Teambezogene Barrieren

• Regelung standardisierter Kommunikationsflüsse im Team mithilfe einer

• Kommunikationsmatrix

• Durchführen von Teamevents als Incentive für außerordentliche

• Leistungen des Teams

1. Individuelle Barrieren

• Klare Definition von Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten im Team im Rahmen eines persönlichen Kick-off-Meetings

• Festlegen von Teamzielen und Beiträgen der einzelnen Teammitglieder

• Vermeiden (soweit möglich) von Widersprüchen zwischen den

• Teamzielen und den Zielen der jeweiligen Unternehmen, aus denen die verschiedenen Teammitglieder kommen

1. Aufgabenbezogene Barrieren

• Leisten von Hilfestellungen zur Strukturierung von Aufgaben des Teams durch die Führungsperson

• Identifizieren und Regeln problematischer Schnittstellen im Team

• Aufteilen komplexer Aufgaben in Teilprojekte

Antwort:

• eigenschaftsorientierte Perspektive

  • identifizieren Persönlichkeitsmerkmale einer Führungsperson als zentrale Einflussgröße des Führungserfolgs

  • die Persönlichkeitseigenschaften einer Führungsperson werden dabei als weitgehend stabil, d. h. situationsinvariant angesehen

  • Eigenschaften: Körpergröße, Intelligenz, Intra-/Extraversion, Selbstvertrauen, ...)

• verhaltensorientierte Perspektive

  • der Erfolg einer Führungsperson hängt vom Verhalten der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern ab

  • Verhaltensweisen sind in gewissen Umfang durch die FK erlernbar

• situative Perspektive der Mitarbeiterführung

  • der Erfolg einer Führungskraft hängt in hohen Maße von situativen Einflüssen ab: wie sollten Führungskräfte ihr Führungsverhalten in unterschiedlichen Situationen ausrichten?

  • bestimmte Persönlichkeitsmerkmale bzw. Verhaltensweisen von Führungskräften fördern nicht in jeder Situation gleichermaßen den Führungserfolg

Antwort:

Die Theorie der charismatischen Führung bildet die Annahme, dass das Verhalten der geführten Mitarbeiter in hohem Maße durch die Ausstrahlung der Führungskraft beeinflusst wird. Zentrale Konsequenzen der charismatischen Führung sind außerordentliche Motivation und überdurchschnittliche Leistungen der Geführten.

Merkmale einer charismatischen Führungskraft:

• Starke eigene Überzeugungen und Werte

• Hohes Selbstvertrauen

• Starke Vorstellungskraft

• Ausgeprägte Machtorientierung

• Gute Fähigkeit zur Verarbeitung von Informationen

• Hohes Vertrauen in die geführten Mitarbeiter

• Sprachliche Anpassungsfähigkeit

Antwort:

• Ausgangspunkt der charismatischen Führung sind eine klare Zielartikulation sowie das Vorleben der verfolgten Vision seitens der Führungskraft.

• Daraus ergibt sich eine positive Wahrnehmung der Führungskraft durch die Geführten.

• Die Akzeptanz wird verstärkt durch das Vorleben von Werten, das Aktivieren von Handlungsmotiven und das Kommunizieren hoher Leistungserwartungen und Vertrauen.

• Diese Faktoren führen zusammengenommen zu hohem Engagement und hoher Effektivität der geführten Mitarbeiter.

Die transaktionale Führung basiert auf der Maximierung des individuellen Nutzens sowohl durch die Führungskraft als auch durch die Mitarbeitenden. Sie umfasst zwei Hauptaspekte: Bedingte Verstärkung, bei der Belohnungen für gewünschte Leistungen eingesetzt werden, und Management-by-Exception, bei dem Routineaufgaben delegiert und nur in Ausnahmefällen eingegriffen wird. Diese Form der Führung ist primär auf äußere Anreize (extrinsische Motivation) und kurzfristige Zielerreichung fokussiert, wobei materielle Ziele im Vordergrund stehen. Die Führungskraft agiert hier als Instrukteur.

Im Gegensatz dazu zielt die transformationale Führung auf die Beeinflussung grundlegender Überzeugungen und Werte der Mitarbeitenden. Sie beinhaltet charismatisches Verhalten (die Führungskraft als Vorbild), Inspiration (Begeisterung und Sinnhaftigkeit), intellektuelle Stimulierung (Förderung von Kreativität und Problemlösung) und individuelle Wertschätzung (gezielte Unterstützung persönlicher Bedürfnisse). Diese Führung setzt auf innere Anreize (intrinsische Motivation), mittel- bis langfristige Ziele sowie ideelle Zielinhalte. Die Führungskraft nimmt hierbei die Rolle eines Lehrers oder Coaches ein.

In der Abgrenzung zeigt sich, dass die transaktionale Führung stärker auf Verträge, Belohnung und Bestrafung setzt, während die transformationale Führung Begeisterung, Zusammengehörigkeit, Vertrauen und Kreativität fördert. Während die transaktionale Führung auf kurzfristige Erfolge zielt, strebt die transformationale Führung nachhaltige Veränderungen und langfristige Ergebnisse an.

Das D.I.S.G.-Persönlichkeitsprofil analysiert Verhaltenstendenzen von Führungspersönlichkeiten basierend auf vier Persönlichkeitsmerkmalen: Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit. Es betrachtet das Zusammenspiel von zwei Faktoren: der Wahrnehmung des sozialen Umfelds (angenehm oder anstrengend) und der Reaktion auf das Umfeld (bestimmt oder zurückhaltend). Das Modell hilft, Führungsstärken und -schwächen zu identifizieren und die Interaktion mit unterschiedlichen Mitarbeitertypen zu optimieren.

Merkmale im Überblick:

1. Dominanz:

   • Bedürfnis nach Unabhängigkeit und Zielstrebigkeit.
   • Überwindung von Hindernissen, jedoch Gefahr, zurückhaltende Meinungen zu übergehen.
   • Empfehlung: Fachliche Meinungen einholen und Entscheidungsalternativen prüfen.

2. Initiative:

   • Positive Umfeldwahrnehmung und Begeisterungsfähigkeit.
   • Zwischenmenschliche Ansprache, jedoch oft unstrukturierter Arbeitsstil und geringe strategische Orientierung.
   • Empfehlung: Struktur und strategisches Denken fördern.

3. Stetigkeit:

   • Kooperationsbereitschaft und Sensibilität für Mitarbeiterbedürfnisse.
   • Festhalten an bewährten Methoden, mit Zurückhaltung gegenüber Neuerungen.
   • Empfehlung: Offenheit für Innovationen entwickeln.

4. Gewissenhaftigkeit:

   • Strukturierte Arbeitsweise und Orientierung an Prinzipien.
   • Logik und Regelorientierung dominieren, jedoch begrenzte Improvisationsfähigkeit und Offenheit.
   • Empfehlung: Flexibilität und Offenheit fördern.

Das D.I.S.G.-Konzept bietet einen Ansatz, um Führungskräfte auf ihre individuellen Stärken und Schwächen sowie auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden abzustimmen. Es unterstützt dabei, Führungsstile situativ anzupassen und effektive Zusammenarbeit zu fördern.

Antwort:

1. Starrheit bei Persönlichkeitsmerkmalen

• Diese Ansätze sehen Persönlichkeitsmerkmale oft als unveränderlich an. Das kann problematisch sein, wenn Führungskräfte flexibel auf Veränderungen reagieren müssen.

1. Vernachlässigung der Situation

• Der Einfluss der jeweiligen Arbeitssituation wird häufig nicht berücksichtigt. Das bedeutet, dass eine Führungskraft nicht ausreichend darauf eingeht, was in einer bestimmten Situation erforderlich wäre.

1. Überbewertung einzelner Eigenschaften

• Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale werden zu stark betont, während andere wichtige Faktoren wie Teamarbeit oder Unternehmenskultur oft ignoriert werden.

Persönlichkeitsbezogene Ansätze berücksichtigen kaum, wie wichtig die jeweilige Situation für den Führungserfolg ist. Außerdem wird wenig beachtet, dass Führungskräfte sich an verschiedene Gegebenheiten anpassen können und Führungsfähigkeiten durch Training und Erfahrung erlernbar sind.

Im Ohio-State-Leadership-Quadraten werden die beiden Dimensionen Leistungs- bzw. Aufgabenorientierung unterschieden.

1. autoritärer Führungsstil (Zielsetzungen durch die Führungskraft, ohne Einbindung der Mitarbeiter)

2. kooperativer Führungsstil (klare Zielsetzungen, die gemeinsam mit dem Mitarbeiter vereinbart werden)

3. beziehungsorientierter Führungsstil (Erreichung der Leistungsziele wird der Wahrung eines positiven Klimas tendenziell untergeordnet)

4. bürokratischer Führungsstil (wenig Raum für zwischenmenschliche Beziehungen, Kommunikation meist in Schriftform)

Leistungsorientierung

• bezieht sich auf die sachliche Ebene der Führung

• setzen und kommunizieren von klaren Zielen

• regelmäßiges Bewerten des Grades der Zielerreichung der Mitarbeiter

• konzentrieren auf die wichtigsten Aufgaben

• sinnvolles und konsequentes Delegieren von Aufgaben an die Mitarbeiter

Mitarbeiterorientierung

• persönlicher Respekt und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern

• Rücksichtnahme auf die Belange der Mitarbeiter

• Pflege guter zwischenmenschlicher Beziehungen zu den Mitarbeitern

Erweiterung der Leistungsorientierung des Ohio-State-Leadership-Quadranten um die Dimensionen:

• Partizipationsorientierung (Einbeziehen der Mitarbeiter in für sie relevante Entscheidungsprozesse)

• Kundenorientierung (Ausrichten der Mitarbeiterziele auf Kundenorientierung und das Anerkennen kundenorientierter Verhaltensweisen der Mitarbeiter)

Profile des Führungsverhaltens

• der autoritäre Kundenorientierte (hohe Leistungs- und Kundenorientierung mit geringer Mitarbeiterorientierung)

• der Softie (hohe Kunden- und Mitarbeiterorientierung mit geringer Leistungsorientierung)

• der interne Optimierer (hohe Leistungs- und Mitarbeiterorientierung und geringe Kundenorientierung)

• der Treter (hohe Leistungsorientierung und geringe Kunden- und Mitarbeiterorientierung)

Das GRID-Führungsmodell unterscheidet 5 Führungsstile, welche auf den zwei Dimensionen "Sachorientierung" und "Mitarbeiterorientierung" basieren.

Aus der Kombination dieser Dimensionen ergeben sich die folgenden Führungsstile:

• 1.1: Überlebensmanagement (geringe Leistungs- und geringe Mitarbeiterorientierung)

• 9.1: Autoritätskonformes Management (hohe Leistungs- und geringe Mitarbeiterorientierung; effiziente Erreichung der Ziele, Mitarbeiterbedürfnisse werden ignoriert)

• 1.9: Samthandschuh-Management (geringe Leistungs- und hohe Mitarbeiterorientierung; Zielerreichung wird vernachlässigt, FK legt großen Wert auf Harmonie und Wohlergehen der Mitarbeiter)

• 5.5: Mittelweg-Management (mittlere Leistungs- und mittlere Mitarbeiterorientierung; Kompromiss zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung)

• 9.9: Team-Management (hohe Leistungs- und hohe Mitarbeiterorientierung; gilt als der ideale Führungsstil, optimale Balance zwischen Erreichung von Zielen und Förderung des Teams)

Im Gegensatz zu persönlichkeitsbezogenen Ansätzen schauen verhaltensorientierte Ansätze nicht auf die Eigenschaften der Führungskraft, sondern darauf, wie sie sich gegenüber ihren Mitarbeitenden verhält. Ein Kritikpunkt an diesen Ansätzen ist, dass sie die Bedeutung der konkreten Situation oft außer Acht lassen, davon ausgehen, dass ein Führungsstil immer funktioniert, und die persönlichen Eigenschaften der Führungskraft zu wenig berücksichtigen.

Die Kontingenztheorie nach Fiedler unterscheidet die drei Variablen:

• Führungsstil

• Führungserfolg

• Führungssituation

Die grundlegende Annahme dieser Theorie lautet, dass der Führungserfolg vom Zusammenspiel des Führungsverhaltens und der Führungssituation abhängt. Es geht um die Frage, welches Führungsverhalten in welcher Situation am erfolgreichsten ist.

• Der Führungsstil wird mithilfe des LPS-Wertes erfasst (Einschätzung der FK bezüglich des von ihr am wenigsten geschätzen Mitarbeiters) - ein hoher LPC-Wert wird erzielt, wenn die FK auch den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter insgesamt noch positiv bewertet (Indikator für einen mitarbeiterorientierten Führungsstil).

• Ein niedriger LPC-Wert deutet auf einen leistungsorientierten Führungsstil hin.

• die zweite zentrale Variable ist der Führungserfolg (umfasst sowohl die Leistungen als auch die Zufriedenheit der geführten Mitarbeiter)

• Die Erfolgswirksamkeit der Führungsstile wird durch die jeweilige Führungssituation beeinflusst (bestimmte Rahmenbedingungen erleichtern eine erfolgreiche Führung).

Variablen

• Führungsperson-Mitarbeiter-Beziehung

• Positionsmacht einer Führungsperson

• Strukturierungsgrad der Aufgabe

Durch die Kombination dieser drei situativen Variablen ergeben sich alternative Führungssituationen, die sich danach systematisieren lassen, inwieweit sie die Aktivitäten einer Führungsperson begünstigen.

Die Theorie besagt, dass eine Führungsperson über verschiedene Situationen hinweg entweder stärker mitarbeiterorientiert (im Sinne eines hohen LPC-Wertes) oder leistungsorientiert (im Sinne eines niedrigen LPC-Wertes) agieren sollte.

Die Studien konnten in einem realen Umfeld nicht bestätigt werden. Außerdem stellt sich die Frage, inwieweit der vorgeschlagene LPC-Wert tatsächlich Rückschlüsse auf die Mitarbeiter- bzw. Leistungsorientierung einer Führungsperson erlaubt. Kritik wurde auch an der selektiven Auswahl der Situationsvariablen geäußert.

Die Weg-Ziel-Theorie besagt, dass eine Führungskraft ihre Mitarbeitenden motivieren kann, indem sie den Weg zum Ziel klar macht, Hindernisse beseitigt und das Ziel attraktiv gestaltet. Dabei hängt der Erfolg vom Verhalten der Führungskraft und der jeweiligen Situation ab. Wenn z. B. die Aufgaben unklar sind, hilft ein direktiver Führungsstil, der klare Anweisungen gibt. Wenn die Mitarbeitenden jedoch schon erfahren und selbstständig sind, motiviert ein partizipativer Führungsstil, der sie in Entscheidungen einbezieht. Die Wirkung der Führung hängt also von den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und den Arbeitsbedingungen ab. Wenn alles passt, steigt die Motivation, Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeitenden.

a) fehlendes arbeitsbezogenes Selbstvertrauen der Mitarbeiter:

• unterstützende Führung

• respektvolles Umgehen mit den MItarbeitern

• Aufzeigen der Stärken der Mitarbeiter

• Kultur des konstruktiven Umgangs mit Fehlern

Dieses Führungsverhalten erhöht das Selbstvertrauen der geführten Mitarbeiter und erhöht die Sicherheit bei der Erfüllung der Aufgaben. Die Folge ist eine schneller Aufgabenbearbeitung durch den Wegfall von unsicherheitsbedingten Zusatzkontrollen.

b) geringe Eindeutigkeit der Aufgabe:

• direkte Führung

• klares Darlegen von Erwartungen

• regeln von Zuständigkeiten im Verantwortungsbereich

• etablieren von Verhaltensnormen

Dieses Führungsverhalten führt zu klaren Vorstellungen der Mitarbeiter über die Erwartungen an die Leistungen und zu gesteigerter Motivation durch Klarheit der Arbeitsprozesse.

c) geringer Grad an Herausforderung durch die Aufgabe:

• ergebnisorientierte Führung

• setzen anspruchsvoller Ziele

• appellieren an das Verantwortungsbewusstsein

Dieses Führungsverhalten für zu einer erhöhten Identifikation mit der Aufgabe und erhöht die Motivation der Mitarbeiter.

d) ungerechte Belohnungen:

• partipative Führung

• Einbeziehen der Mitarbeiter in für sie relevante Entscheidungen

• berücksichtigen von Vorschlägen der Mitarbeiter im alltäglichen Arbeitsprozess

Dieses Führungsverhalten erhöht die Motivation zur Aufgabenerfüllung durch die erhöhte Übernahme von Verantwortung

In Abhängigkeit von der Ausprägung der Mitarbeiter- und der Leistungsorientierung einer Führungspersonwerden vier Führungsstile unterschieden:

• der unterweisende Stil entspricht dem autoritären Führungsstil, die Führungskraft trifft die Entschiedungen im Wesentlichen autonom (Mitarbeiter mit geringem Reifegrad M1)

• der verkaufende Stil: mittelmäßige Ausprägung der Mitarbeiterorientierung durch die Führungskraft (Mitarbeiter mit geringem bis mittlerem Reifegrad M2)

• der partizipierende Stil: Führungskraft zeigt den Mitarbeitern Probleme auf, deren Lösung sie dann eingenständig verantworten (Mitarbeiter mit einem mittleren bis hohen Reifegrad M3)

• der delegierende Stil: die Führungskraft beeinflusst die Aufgabenerfüllung seitens der geführten Mitarbeiter minimal, selbst Leistungsziele werden durch die Mitarbeiter selbst festgelegt (Mitarbeiter mit enem hohen Reifegrad M4)

Die geführten Mitarbeiter können im Bezug auf verschiedene Aufgaben unterschiedliche Reifegrade aufweisen. Außerdem können die psychologische und die funktionale Reife unterschiedlich ausgeprägt sein. Aus dem Zusammenspiel zwischen der psychologischen und der funktionalen Reife ergeben sich vier Reifegrade, die mit M1 - M4 bezeichnet werden. Die Führungskraft sollte in der Lage sein, den Führungsstil an die jeweilige Aufgabe bzw. die Fähigkeiten des geführten Mitarbeiters anzupassen.