Personal und Organisation

Antwort:

1. Starrheit bei Persönlichkeitsmerkmalen

• Diese Ansätze sehen Persönlichkeitsmerkmale oft als unveränderlich an. Das kann problematisch sein, wenn Führungskräfte flexibel auf Veränderungen reagieren müssen.

1. Vernachlässigung der Situation

• Der Einfluss der jeweiligen Arbeitssituation wird häufig nicht berücksichtigt. Das bedeutet, dass eine Führungskraft nicht ausreichend darauf eingeht, was in einer bestimmten Situation erforderlich wäre.

1. Überbewertung einzelner Eigenschaften

• Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale werden zu stark betont, während andere wichtige Faktoren wie Teamarbeit oder Unternehmenskultur oft ignoriert werden.

Persönlichkeitsbezogene Ansätze berücksichtigen kaum, wie wichtig die jeweilige Situation für den Führungserfolg ist. Außerdem wird wenig beachtet, dass Führungskräfte sich an verschiedene Gegebenheiten anpassen können und Führungsfähigkeiten durch Training und Erfahrung erlernbar sind.

Im Ohio-State-Leadership-Quadraten werden die beiden Dimensionen Leistungs- bzw. Aufgabenorientierung unterschieden.

1. autoritärer Führungsstil (Zielsetzungen durch die Führungskraft, ohne Einbindung der Mitarbeiter)

2. kooperativer Führungsstil (klare Zielsetzungen, die gemeinsam mit dem Mitarbeiter vereinbart werden)

3. beziehungsorientierter Führungsstil (Erreichung der Leistungsziele wird der Wahrung eines positiven Klimas tendenziell untergeordnet)

4. bürokratischer Führungsstil (wenig Raum für zwischenmenschliche Beziehungen, Kommunikation meist in Schriftform)

Leistungsorientierung

• bezieht sich auf die sachliche Ebene der Führung

• setzen und kommunizieren von klaren Zielen

• regelmäßiges Bewerten des Grades der Zielerreichung der Mitarbeiter

• konzentrieren auf die wichtigsten Aufgaben

• sinnvolles und konsequentes Delegieren von Aufgaben an die Mitarbeiter

Mitarbeiterorientierung

• persönlicher Respekt und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern

• Rücksichtnahme auf die Belange der Mitarbeiter

• Pflege guter zwischenmenschlicher Beziehungen zu den Mitarbeitern

Erweiterung der Leistungsorientierung des Ohio-State-Leadership-Quadranten um die Dimensionen:

• Partizipationsorientierung (Einbeziehen der Mitarbeiter in für sie relevante Entscheidungsprozesse)

• Kundenorientierung (Ausrichten der Mitarbeiterziele auf Kundenorientierung und das Anerkennen kundenorientierter Verhaltensweisen der Mitarbeiter)

Profile des Führungsverhaltens

• der autoritäre Kundenorientierte (hohe Leistungs- und Kundenorientierung mit geringer Mitarbeiterorientierung)

• der Softie (hohe Kunden- und Mitarbeiterorientierung mit geringer Leistungsorientierung)

• der interne Optimierer (hohe Leistungs- und Mitarbeiterorientierung und geringe Kundenorientierung)

• der Treter (hohe Leistungsorientierung und geringe Kunden- und Mitarbeiterorientierung)

Das GRID-Führungsmodell unterscheidet 5 Führungsstile, welche auf den zwei Dimensionen "Sachorientierung" und "Mitarbeiterorientierung" basieren.

Aus der Kombination dieser Dimensionen ergeben sich die folgenden Führungsstile:

• 1.1: Überlebensmanagement (geringe Leistungs- und geringe Mitarbeiterorientierung)

• 9.1: Autoritätskonformes Management (hohe Leistungs- und geringe Mitarbeiterorientierung; effiziente Erreichung der Ziele, Mitarbeiterbedürfnisse werden ignoriert)

• 1.9: Samthandschuh-Management (geringe Leistungs- und hohe Mitarbeiterorientierung; Zielerreichung wird vernachlässigt, FK legt großen Wert auf Harmonie und Wohlergehen der Mitarbeiter)

• 5.5: Mittelweg-Management (mittlere Leistungs- und mittlere Mitarbeiterorientierung; Kompromiss zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung)

• 9.9: Team-Management (hohe Leistungs- und hohe Mitarbeiterorientierung; gilt als der ideale Führungsstil, optimale Balance zwischen Erreichung von Zielen und Förderung des Teams)

Im Gegensatz zu persönlichkeitsbezogenen Ansätzen schauen verhaltensorientierte Ansätze nicht auf die Eigenschaften der Führungskraft, sondern darauf, wie sie sich gegenüber ihren Mitarbeitenden verhält. Ein Kritikpunkt an diesen Ansätzen ist, dass sie die Bedeutung der konkreten Situation oft außer Acht lassen, davon ausgehen, dass ein Führungsstil immer funktioniert, und die persönlichen Eigenschaften der Führungskraft zu wenig berücksichtigen.

Die Kontingenztheorie nach Fiedler unterscheidet die drei Variablen:

• Führungsstil

• Führungserfolg

• Führungssituation

Die grundlegende Annahme dieser Theorie lautet, dass der Führungserfolg vom Zusammenspiel des Führungsverhaltens und der Führungssituation abhängt. Es geht um die Frage, welches Führungsverhalten in welcher Situation am erfolgreichsten ist.

• Der Führungsstil wird mithilfe des LPS-Wertes erfasst (Einschätzung der FK bezüglich des von ihr am wenigsten geschätzen Mitarbeiters) - ein hoher LPC-Wert wird erzielt, wenn die FK auch den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter insgesamt noch positiv bewertet (Indikator für einen mitarbeiterorientierten Führungsstil).

• Ein niedriger LPC-Wert deutet auf einen leistungsorientierten Führungsstil hin.

• die zweite zentrale Variable ist der Führungserfolg (umfasst sowohl die Leistungen als auch die Zufriedenheit der geführten Mitarbeiter)

• Die Erfolgswirksamkeit der Führungsstile wird durch die jeweilige Führungssituation beeinflusst (bestimmte Rahmenbedingungen erleichtern eine erfolgreiche Führung).

Variablen

• Führungsperson-Mitarbeiter-Beziehung

• Positionsmacht einer Führungsperson

• Strukturierungsgrad der Aufgabe

Durch die Kombination dieser drei situativen Variablen ergeben sich alternative Führungssituationen, die sich danach systematisieren lassen, inwieweit sie die Aktivitäten einer Führungsperson begünstigen.

Die Theorie besagt, dass eine Führungsperson über verschiedene Situationen hinweg entweder stärker mitarbeiterorientiert (im Sinne eines hohen LPC-Wertes) oder leistungsorientiert (im Sinne eines niedrigen LPC-Wertes) agieren sollte.

Die Studien konnten in einem realen Umfeld nicht bestätigt werden. Außerdem stellt sich die Frage, inwieweit der vorgeschlagene LPC-Wert tatsächlich Rückschlüsse auf die Mitarbeiter- bzw. Leistungsorientierung einer Führungsperson erlaubt. Kritik wurde auch an der selektiven Auswahl der Situationsvariablen geäußert.

Die Weg-Ziel-Theorie besagt, dass eine Führungskraft ihre Mitarbeitenden motivieren kann, indem sie den Weg zum Ziel klar macht, Hindernisse beseitigt und das Ziel attraktiv gestaltet. Dabei hängt der Erfolg vom Verhalten der Führungskraft und der jeweiligen Situation ab. Wenn z. B. die Aufgaben unklar sind, hilft ein direktiver Führungsstil, der klare Anweisungen gibt. Wenn die Mitarbeitenden jedoch schon erfahren und selbstständig sind, motiviert ein partizipativer Führungsstil, der sie in Entscheidungen einbezieht. Die Wirkung der Führung hängt also von den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und den Arbeitsbedingungen ab. Wenn alles passt, steigt die Motivation, Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeitenden.

a) fehlendes arbeitsbezogenes Selbstvertrauen der Mitarbeiter:

• unterstützende Führung

• respektvolles Umgehen mit den MItarbeitern

• Aufzeigen der Stärken der Mitarbeiter

• Kultur des konstruktiven Umgangs mit Fehlern

Dieses Führungsverhalten erhöht das Selbstvertrauen der geführten Mitarbeiter und erhöht die Sicherheit bei der Erfüllung der Aufgaben. Die Folge ist eine schneller Aufgabenbearbeitung durch den Wegfall von unsicherheitsbedingten Zusatzkontrollen.

b) geringe Eindeutigkeit der Aufgabe:

• direkte Führung

• klares Darlegen von Erwartungen

• regeln von Zuständigkeiten im Verantwortungsbereich

• etablieren von Verhaltensnormen

Dieses Führungsverhalten führt zu klaren Vorstellungen der Mitarbeiter über die Erwartungen an die Leistungen und zu gesteigerter Motivation durch Klarheit der Arbeitsprozesse.

c) geringer Grad an Herausforderung durch die Aufgabe:

• ergebnisorientierte Führung

• setzen anspruchsvoller Ziele

• appellieren an das Verantwortungsbewusstsein

Dieses Führungsverhalten für zu einer erhöhten Identifikation mit der Aufgabe und erhöht die Motivation der Mitarbeiter.

d) ungerechte Belohnungen:

• partipative Führung

• Einbeziehen der Mitarbeiter in für sie relevante Entscheidungen

• berücksichtigen von Vorschlägen der Mitarbeiter im alltäglichen Arbeitsprozess

Dieses Führungsverhalten erhöht die Motivation zur Aufgabenerfüllung durch die erhöhte Übernahme von Verantwortung

In Abhängigkeit von der Ausprägung der Mitarbeiter- und der Leistungsorientierung einer Führungspersonwerden vier Führungsstile unterschieden:

• der unterweisende Stil entspricht dem autoritären Führungsstil, die Führungskraft trifft die Entschiedungen im Wesentlichen autonom (Mitarbeiter mit geringem Reifegrad M1)

• der verkaufende Stil: mittelmäßige Ausprägung der Mitarbeiterorientierung durch die Führungskraft (Mitarbeiter mit geringem bis mittlerem Reifegrad M2)

• der partizipierende Stil: Führungskraft zeigt den Mitarbeitern Probleme auf, deren Lösung sie dann eingenständig verantworten (Mitarbeiter mit einem mittleren bis hohen Reifegrad M3)

• der delegierende Stil: die Führungskraft beeinflusst die Aufgabenerfüllung seitens der geführten Mitarbeiter minimal, selbst Leistungsziele werden durch die Mitarbeiter selbst festgelegt (Mitarbeiter mit enem hohen Reifegrad M4)

Die geführten Mitarbeiter können im Bezug auf verschiedene Aufgaben unterschiedliche Reifegrade aufweisen. Außerdem können die psychologische und die funktionale Reife unterschiedlich ausgeprägt sein. Aus dem Zusammenspiel zwischen der psychologischen und der funktionalen Reife ergeben sich vier Reifegrade, die mit M1 - M4 bezeichnet werden. Die Führungskraft sollte in der Lage sein, den Führungsstil an die jeweilige Aufgabe bzw. die Fähigkeiten des geführten Mitarbeiters anzupassen.

Die implizite Führungstheorie basiert auf der Annahme, dass die geführten Mitarbeiter eine Vorstellung von einer idealen Führung haben. Diese Vorstellung wird mit der tatsächlich wahrgenommenen Führung verglichen. Je größer die Übereinstimmung zwischen den Idealvorstellungen der Mitarbeiter und der tatsächlich wahrgenommenen Führung ist, desto höher ist die Akzeptanz der Führungsperson durch die Mitarbeiter.

Die wahrgenommene Führung kann sich auf Fähigkeiten bzw. Verhaltensweisen einer Führungsperson sowie Ergebnisse der Führung beziehen. Sie führt also eigenschaftstheoretische und führungsstilbezogene Überlegungen zusammen.

Antwort:

• Phase des Fremdseins (Rollenfindung, unmittelbare Reziprozität, Ausmaß des Austauschs gering, Qualität der Beziehung gering

• Phase der Bekanntschaft (Rollengestaltung, Reziprozität mit Verzögerung, Ausmaß des Austauschs mittel, Qualität der Beziehung mittel)

• Phase der Reife (Rollenimplementierung, unbegrenzte Reziprozität, Ausmaß des Austauschs hoch, Qualität der Beziehung hoch)

Die "Empowering Leadership Theory" ist ein Führungsansatz, der darauf abzielt, Mitarbeiter zu befähigen, sich selbst zu führen. Sie wurde ursprünglich als "Super Leadership Theory" von Manz und Sims entwickelt und betont, dass wirksame Führung nicht primär durch die Führungskraft selbst, sondern von den Mitarbeitern aus erfolgt. Im Mittelpunkt steht die Entwicklung von sogenannten „Self Leaders“, die ihre arbeitsbezogenen Aktivitäten eigenständig und zielgerichtet gestalten sowie sich selbst motivieren können. Dies steht im Gegensatz zu klassischen Führungsmodellen, die stark auf Fremdsteuerung setzen. Empowering Leadership ermöglicht den Mitarbeitern, Verantwortung zu übernehmen, was zu einer stärkeren Identifikation mit ihren Aufgaben und zur Entlastung der Führungskraft führt.

Antwort:

1. Einführen von Selbstführung der Mitarbeiter

• Ziel: Erreichen von Selbstmotivation und Selbststeuerung der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele

• Beispiel: Vermitteln von strategischen Denkmustern, Vermitteln von Techniken zur Steigerung der eigenen Effektivität

1. Vorleben der Selbstführung gegenüber Mitarbeitern

• Ziel: Verstärken der Selbstführungsfähigkeiten der Mitarbeiter

• Beispiel: Praktizieren und Vorleben strategischer Denkmuster

1. Setzen eigener Ziele durch Mitarbeiter

• Ziel: Zielgerichtetes Ausrichten der Verhaltensweisen der Mitarbeiter

• Beispiel: Anregen zu eigenständigem Identifzieren und Priorisieren von Zielen durch die Mitarbeiter / Aktivieren von eigenständigem Planen und Verteilen benötigter Ressourcen seitens der Mitarbeiter

1. Kreieren positiver Gedankenwelten

• Ziel: Etablieren positiver und konstruktiver Denkweisen der Mitarbeiter

• Beispiel: Positives Bestärken der Mitarbeiter / Aufzeigen von Fortschritten

1. Belohnen von Selbstführung der Mitarbeiter

• Ziel: Verstärken der Selbstführungsaktivitäten der Mitarbeiter

• Beispiel: Anerkennen und Belohnen funktionierender Selbstführung in Feedbackgesprächen / Konstruktiver Umgang mit Fehlern in der Selbstführung

1. Unterstützen von Selbstführung durch Teams

• Ziel: Fördern der Kommunikation und Koordination der Aktivitäten der Mitarbeiter

• Beispiel: Fördern eines regelmäßigen Austauschs zwischen Mitarbeitern in der Rolle des Self Leaders / Verbessern der Abstimmung der Ziele einzelner Mitarbeiter

1. Etablieren einer Kultur, die Selbstführung unterstützt

• Ziel: Schaffen eines Orientierungsrahmens für im Verantwortungsbereich der Führungsperson gelebte Verhaltensweisen

• Beispiel: Verankern von Eigenständigkeit und Eigeninitiative in den Werten der Unternehmenskultur / Formulieren von Verhaltensnormen zum konstruktiven Umgang mit der Selbstführungsverantwortung

Antwort:

Im Fokus dieses Konzepts steht die Frage, wie Führungskräfte mithilfe von Symbolen die Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele beeinflussen können. Ist ein Instrument der entpersonalisierten Führung, da keine persönliche Interaktion zwischen Führungsperson und Mitarbeiter erfolgt.

Symbolisierte Führung

• Führung wird nicht aktiv durch die Führungsperson ausgeübt, sondern durch Symbole, z. B. Sprachregelungen, Riten oder Statussymbole

• verbale Symbole: Geschichten, Mythen, Anekdoten, ...

• artifizielle Symbole: Gebäude, Statussymbole, Logos, Kleidung, ...

Symbolisierende Führung

- beinhaltet richtige Sinngebung vorhandener Symbole oder Schaffung neuer Symbole durch die Führungsperson

Emotionale Ansteckung bezeichnet den Prozess, bei dem Emotionen von einer Person auf eine andere übertragen werden, und kann auf unbewusste (primitiv) oder bewusste Weise erfolgen. Die unbewusste emotionale Ansteckung erfolgt reflexartig, indem der Empfänger automatisch die nonverbalen Signale des Senders, wie Mimik und Gestik, nachahmt. Diese Nachahmung löst im Empfänger ähnliche emotionale Zustände aus, ohne dass ein kognitiver Prozess beteiligt ist. Sie ist in der Regel kurzzeitig und geschieht, ohne dass die betroffene Person sie bewusst wahrnimmt. Im Gegensatz dazu ist die bewusste emotionale Ansteckung ein aktiver Prozess, bei dem der Empfänger die Emotionen des Senders bewusst wahrnimmt, sie mit der eigenen Gefühlslage vergleicht und entscheidet, ob er diese Emotion übernehmen möchte. Dieser Prozess ist kognitiv anspruchsvoll, erfordert eine bewusste Entscheidung und wirkt oft langfristig. Während die unbewusste emotionale Ansteckung intuitiv und spontan abläuft, zeichnet sich die bewusste Variante durch einen kontrollierten und überlegten Ablauf aus, was sie besonders für gezielte emotionale Einflussnahmen, etwa in der Mitarbeiterführung, geeignet macht.

Das Führungskonzept Ambidextrous Leadership umfasst zwei zentrale Verhaltensweisen: Öffnende und schließende Führungsstile. Der öffnende Führungsstil fördert kreatives und exploratives Denken, indem er Freiräume schafft, innovatives Handeln ermutigt und Risiken zulässt. Im Gegensatz dazu legt der schließende Führungsstil den Fokus auf klare Strukturen, Effizienz und die konsequente Zielerreichung, wodurch Stabilität und ein geordneter Arbeitsprozess gewährleistet werden.

Um Ambidextrous Leadership erfolgreich praktizieren zu können, benötigen Führungskräfte bestimmte Fähigkeiten. Dazu gehören eine ausgeprägte Flexibilität, um situationsabhängig zwischen den beiden Führungsstilen zu wechseln, sowie eine hohe soziale und emotionale Intelligenz, um die Bedürfnisse der Mitarbeiter in verschiedenen Kontexten richtig einzuschätzen. Zudem ist es essenziell, ein gutes Gespür für Balance zu haben, um sowohl Innovation als auch Effizienz innerhalb des Teams zu fördern und Konflikte zwischen diesen Anforderungen zu minimieren. Darüber hinaus erfordert dieses Führungsmodell strategisches Denken, um langfristige Ziele mit kurzfristigen Anforderungen in Einklang zu bringen und so nachhaltigen Erfolg sicherzustellen

Antwort:

Kommunikationsinstrumente

• Anerkennung und Kritik

• Feedbackgespräche

• Mitarbeiterbesprechung

• Kommunikationsmatrix

• Stroytelling

Koordinationsinstrumente

• Führen durch Ziele

• Führen durch Delegation

• Führen durch Partizipation

• Führen durch Gamification

Antwort:

Anerkennung

• anerkennende Person ist die unmittelbare bzw. Führungskraft einer höheren Ebene, die einen Überblick über die Aufgaben des geführten Mitarbeiters hat

• Inhalt der Anerkennung ist das beobachtete Verhalten und die damit verbundene Leistung oder das Verhalten des geführten Mitarbeiters gegenüber anderen Personen im Unternehmen

• Rahmen der Anerkennung in erster Linie unter vier Augen, in Gegenwart anderer Mitarbeiter nur dann, wenn ein Vorbild gesetzt werden soll

• Form der Anerkennung persönlich oder telefonisch mit ausdrücklichem Äußern der Anerkennung und Vermeiden von Übertreibungen

• Zeitpunkt der Anerkennung unmittelbar nach dem beobachteten positiven Verhalten mit einer klaren Zuordnung der Anerkennung zu konkretem Verhalten

Kritik

• Kritisierende Person ist ausschließlich die unmittelbare Führungskraft

• Inhalt der Kritik ist das beobachtete Verhalten in Bezug auf Leistungen bzw. zwischenmenschliche Interaktion

• Vermeiden von persönlichen Angriffen

• Rahmen der Kritik, ausschließlich unter vier Augen

• Form der Kritik im persönlichen Gespräch

• Klares Darlegen des eigenen Informationsstandes und klares, sachliches und eindeutiges Formulieren der Aussagen

• Zeitpunkt der Kritik, unmittelbar nach dem zu kritisierenden Ereignis

Antwort:

Das Feedbackgespräch hat informellen Charakter und wird in kürzeren Abständen regelmäßig eingesetzt. Ein Feedbackgespräch sind regelmäßige, persönliche Rückmeldungen der Führungsperson an die geführten Mitarbeiter über deren Verhaltensweisen bzw. Leistungen in konkreten Situationen.

Angesprochen werden können: Prozess und Ergebnis der Aufgabenerfüllung, Verhaltensweisen der Mitarbeiter gegenüber Dritten, aktuelle Aktivitäten der Mitarbeiter, der Grad der Zielerreichung durch die Mitarbeiter, die individuellen Stärken und Schwächen der Mitarbeiter, die fachliche und persönliche Entwicklung der Mitarbeiter.

• Kraftbereich: Stärken, die unveränderbar sind, d. h. weder ausgebaut noch vermindert werden können (leistungsförderliche Eigenschaften einer Person oder vergangene berufliche Erfolge)

• Potenzialbereich: Stärken, die veränderbar sind (z. B. Fachwissen)

• Veränderungsbereich (Schwächen des Mitarbeiters, welche veränderbar sind (z. B. mangelndes Fachwissen)

• Akzeptanzbereich: Schwächen, die nicht veränderbar sind (Misserfolge in der Vergangenheit, chronische Krankheiten, ...)

Antwort:

Die Mitarbeiterbesprechung ist ein Instrument zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch Kommunikation. Ziel ist, dass Informationen im Verantwortungsbereich einer Führungskraft regelmäßig und strukturiert ausgetauscht werden und das gemeinsame Ziele allen Beteiligten verdeutlicht werden.

• 1. Phase: Themenrunde: Teilnehmer können eigene Themen für das Gespräch vorschlagen

• 2. Phase: Erarbeitung einer endgültigen Tagesordnung, zusätzlich zu der ursprünglichen Agenda, werden wichtige der neu vorgeschlagenen Themen gemeinsam ausgewählt

• 3. Phase: Bearbeitung der einzelnen Punkte auf der Tagesordnung (Führungskraft achtet auf Einhaltung von (Umgangs-)Regeln und dass die zentralen Aspekte in Verbindung mit dem Thema angesprochen werden)

• 4. Phase: Feedbackrunde, Festlegung des weiteren Vorgehens

Antwort:

Die Kommunikationsmatrix ist ein Instrument zur Strukturierung und Steuerung des Informationsflusses im Verantwortungsbereich einer Führungsperson.

• Sender/Empfänger der Information: Festlegung relevanter Empfänger zur Sicherstellung, dass alle erforderlichen Personen erreicht werden; Informationsüberflutung kann so vermieden werden.

• Inhalte des Informationsflusses: sollte alle Informationen umfassen, die für die Aufgabenerfüllung und Zielerreichung im Verantwortungsbereich einer Führungsperson erforderlich sind. Es empfiehlt sich beispielsweise, dass eine Führungsperson regelmäßig relevante, mitarbeiterbezogene Informationen aus Führungskräftebesprechungen an die Mitarbeiter weitergibt. Die Mitarbeiter sollten sich untereinander beispielsweise über Fortschritte im Arbeitsprozess informieren.

• Informationszeitpunkt: legt fest, wann bestimmte Informationen weitergegeben werden, stellt einen regelmäßigen und nachhaltigen Informationsfluss sicher.

• Informationsstrukturierung/-sicherung: Um den Informationsfluss zu strukturieren und zu sichern, sollte der Informationsaustausch moderiert und protokolliert werden. Dadurch werden die Effizienz und die Effektivität des Informationsflusses sichergestellt.

Antwort:

Storytelling ist ein wirksames Instrument, das Führungskräfte einsetzen können, um Informationen und Werte überzeugend zu vermitteln, Mitarbeiter zu inspirieren und komplexe Inhalte verständlich zu machen. Es hilft, Emotionen anzusprechen, wodurch Botschaften besser im Gedächtnis bleiben und eine stärkere Bindung zwischen Führungskraft und Team entsteht. Eine „Story“ folgt üblicherweise einer klaren Struktur: Sie beginnt mit einer Einleitung, die das Setting und die Charaktere vorstellt, gefolgt von einem Konflikt oder einer Herausforderung, die Spannung erzeugt. Schließlich gibt es eine Lösung oder ein Ergebnis, das die Moral der Geschichte transportiert und die Zuhörer emotional einbindet.

Zielvereinbarungen

Durch Führungsperson und dem einzelnen Mitarbeiter definierte Leistungsergebnisse, welche innerhalb einer vorgegebenen Periode durch den jeweiligen Mitarbeiter erzielt werden sollen.

Unternehmenssicht

• Sicherheit für die Mitarbeiter im Hinblick auf vom Unternehmen gewünschte Verhaltensweisen

• Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der eigenen Arbeitsleitung

• Grundlage für den Mitarbeiter, Anerkennung zu erlangen

• Verknüpfen der strategischen und der individuellen Ziele

Mitarbeitersicht

• Steigern der Arbeitszufriedenheit

• Fördern der Mitarbeiter durch Einbindung in den Zielbildungsprozess

• Vermeiden von Stress durch Zielkonflikte

• Unterstützen der Mitarbeiter durch klare Leistungsanforderungen

• Fördern der persönlichen Weiterentwicklung im Unternehmen (insbesondere in Verbindung mit Lern- und Entwicklungszielen)

Antwort:

• Festlegung der Unternehmens- bzw. Bereichsziele: Strategische Ziele für eine Periode definieren (SMART-Kriterien).

• Herunterbrechen der Ziele: Übergeordnete Ziele auf Abteilungen, Teams und Mitarbeiter übertragen.

• Information der Mitarbeiter: Führungskraft informiert 2–3 Wochen vor Gesprächen über Prozess und Erwartungen.

• Vorbereitung der Mitarbeiter:

  • Analyse der Aktivitäten und Leistungen der Vorperiode.

  • Überlegen möglicher Leistungs- und Entwicklungsziele.

• Zielvereinbarungsgespräch:

  • Diskussion der vorbereiteten Inhalte.

  • Gemeinsame Festlegung realistischer, klarer Ziele.

• Kontrolle der Zwischenergebnisse: Regelmäßige Überprüfung, Anpassung oder Streichung von Zielen bei Bedarf.

• Vergleich der Erfolge: Zielerreichung am Ende der Periode bewerten, Abweichungen analysieren.

• Anpassung von Zielen: Unrealistische oder irrelevante Ziele überarbeiten oder streichen.

• Fazit: Strukturierte Kommunikation, Förderung individueller und unternehmerischer Interessen.

Antwort:

• Rechtzeitiges Delegieren der Aufgabe

• Gleichzeitiges Übertragen von Verantwortung und Kompetenzen

• Eindeutig und klar formulierte Aufgabenstellung

• Bereitstellen aller für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Informationen

• Realistische Terminvorgaben für die Aufgabenerfüllung

• Ausreichend Möglichkeit für Rückfragen der Mitarbeiter

• Unterbindung von Rückdelegation

Antwort:

Partizipation (Management-by-Participation) – Umfang, in dem die Mitarbeiter seitens der Führungsperson in für sie relevante Entscheidungen eingebunden werden.

Art

• Direkte Partizipation (Mitarbeiter werden unmittelbar in den Entscheidungsprozess eingebunden, z. B. Persönliche Diskussion)

• Indirekte Partizipation (Mitarbeiter nehmen lediglich mittelbar, durch einen Repräsentanten Einfluss auf die Entscheidungen.)

Umfang

• Partizipation in Entscheidungsvorbereitung (Zeitraum vor der eigentlichen Entscheidung)

• Partizipation in Entscheidungsfindung (z. B. Äußern zur Bewertung der Ergebnisse aus der Phase der Entscheidungsvorbereitung; Diskussion über Vor- und Nachteile sowie das Abstimmen über die finale Entscheidung)

• Partizipation in Entscheidungsumsetzung (Zeitraum nach der eigentlich Entscheidung)

Nur empfehlenswert, wenn

• die Mitarbeiter die gleichen Ziele wie die Führungskraft verfolgen

• die Mitarbeiter die erforderlichen Kenntnisse und Erfahrungen zur Entscheidungsfindung mitbringen

• die Akzeptanz der Entscheidungen durch die Mitarbeiter gesichert ist

• Die ausstehenden Entscheidungen die Interessen der Mitarbeiter nachhaltig tangieren

Antwort:

Konstituierende Merkmale

• Multipersonalität: ein Team besteht aus mindestens drei Mitgliedern

• Zielorientierung: Teammitglieder arbeiten zusammen mit dem Zweck, gemeinsame Ziele zu erreichen

• Gegenseitige Abhängigkeit: bei der Zielerreichung sind die Teammitglieder aufeinander angewiesen

Beschreibende Merkmale

• Zwischenmenschliche Interaktion: die Teammitglieder tauschen sich regelmäßig fachlich und zwischenmenschlich aus

• Wahrnehmung von Mitgliedschaft: die Teammitglieder fühlen sich zugehörig zu einer sozialen Einheit innerhalb des Unternehmens

• Strukturierte Beziehungen: es existieren Rollen, Regeln und Normen, die das Verhalten der Teammitglieder steuern und kontrollieren

• Gegenseitige Beeinflussung: die Teammitglieder beeinflussen die Einstellungen bzw. die Verhaltensweisen der anderen Teammitglieder

• Individuelle Motivation: durch die Mitgliedschaft im Team werden persönliche Bedürfnisse befriedigt

Unternehmensbezogene Chancen

• Verbesserte Koordination aufgrund von Interdependenzen im Team

• Verbesserte Entscheidungsqualität durch Integration unterschiedlicher Perspektiven

• Erleichterte Entscheidungsdurchsetzung durch Beachtung unterschiedlicher Interessen im Rahmen der Entscheidungsfindung

• Erhöhte Effizienz aufgrund verbesserter Koordination spezialisierter Fähigkeiten

• Bessere Kundenbetreuung durch die Bündelung von Kompetenzen im Kundenkontakt

Unternehmensbezogene Risiken

• Reduktion der Entscheidungsqualität durch Gruppendruck (Peer Pressure)

• Erhöhter Koordinationsaufwand durch Interdependenzen im Team

• Erhöhte Gefahr von Konflikten aufgrund unterschiedlicher fachlicher bzw. persönlicher Ansichten der Teammitglieder

• Erhöhte Resistenz im Team gegenüber Veränderungen durch die Entwicklung einer Subkultur

Mitarbeiterbezogene Chancen

• Schnellere Einarbeitung durch den Informationsaustausch mit anderen Teammitgliedern

• Selbsterfahrung/Reflexion eigener Verhaltensweisen durch Rückmeldungen anderer Teammitglieder

• Begünstigtes Erlernen neuer Fähigkeiten und Kenntnisse

• Steigerung der Identifikation mit dem Unternehmen aufgrund der Zugehörigkeit zu einem Team

• Motivationssteigerung durch Befriedigung zentraler Bedürfnisse nach sozialen Kontakten und Anerkennung

Mitarbeiterbezogene Risiken

• Rückgang der Motivation aufgrund des reduzierten Einflusses auf das Leistungsergebnis

• Reduziertes Engagement aufgrund von sozialen Faulenzern einzelner Teammitglieder

• Beeinträchtigung der psychischen Befindlichkeit aufgrund massiver Konflikte zwischen Teammitgliedern

• Leistungsrückgang aufgrund von erhöhtem Konformitätsdruck

Die Einzelkämpfer Gruppe

• Kein emotionaler Zusammenhalt

• Keine fachliche Kooperation der Teammitglieder

• Liegt meistens bei neu gebildeten Teams vor

• Führungskräfte müssen versuchen, die Sach- und die Beziehungsebene zu verbessern

• Das echte Team

  • Sach- und Beziehungsebene sind hoch ausgeprägt

  • Kooperation und Kommunikationsflüsse sind klar geregelt

  • Teammitglieder tauschen sich intensiv aus und unterstützen sich in persönlichen Dingen gegenseitig

  • Führungskraft sollte versuchen, das hohe Niveau durch entsprechende Teamziele zu halten

• Die Gesellige Gruppe

  • Im Mittelpunkt steht eher der Austausch über persönliche Belange und weniger die Erfüllung der Arbeitsaufgabe

  • Team verwendet viel Zeit, um persönliche Beziehungen zu pflegen oder persönliche Konflikte auszutragen

  • Führungskraft hat die Aufgabe, durch sachorientierte Führungsinstrumente die Teamstrukturen zu stärken

• Das Experten-Team

  • Starke Sachebene mit relativ geringer Beziehungsebene

  • Teamleistung wird beeinträchtigt, da sich die Teammitglieder in persönlichen Anliegen nur sehr begrenzt gegenseitig unterstützen bzw. miteinander kommunizieren

  • Führungskraft ist primär gefordert, die Beziehungsebene zu verbessern

Klassische Teamarten

• Hierarchische Ansiedlung

  • Ausführungsteams: Diese Teams sind für die operative Umsetzung von Aufgaben verantwortlich.

  • Beispiel: Ein Team in der Fertigungsabteilung, das Maschinen bedient, um Produkte herzustellen / Ein Kundenservice-Team, das Anfragen bearbeitet.

• Managementteams: Diese Teams übernehmen strategische und führungsbezogene Aufgaben.

• Beispiel: Das obere Management eines Unternehmens, das Entscheidungen über Unternehmensziele trifft. / Ein Abteilungsleiter-Team, das strategische Richtlinien umsetzt und überwacht.

• Dauerhaftigkeit

  • Permanente Teams: Diese Teams bestehen langfristig und arbeiten kontinuierlich an festen Aufgaben.

  • Beispiel: Ein IT-Support-Team, das dauerhaft für die Wartung von Systemen verantwortlich ist. / Ein Vertriebs-Team, das kontinuierlich Kunden akquiriert.

• Projektbezogene Teams: Diese Teams werden temporär für ein bestimmtes Projekt gebildet und aufgelöst, wenn das Projekt abgeschlossen ist.

• Beispiel: Ein Team zur Einführung eines neuen IT-Systems in einem Unternehmen. / Ein Bauprojekt-Team, das die Planung und den Bau eines Gebäudes umsetzt.

• Funktionale Heterogenität

  • Funktionsbezogene Teams: Diese Teams bestehen aus Mitgliedern mit ähnlichen Fähigkeiten und Aufgabenbereichen.

  • Beispiel: Ein Team aus Buchhaltern, das Finanzberichte erstellt. / Ein Forschungsteam in der Chemie, das neue Formeln entwickelt.

• Multifunktionale Teams: Diese Teams setzen sich aus Mitgliedern unterschiedlicher Fachbereiche zusammen, um vielseitige Aufgaben zu lösen.

• Beispiel: Ein Produktentwicklungsteam bestehend aus Marketing-, Ingenieur- und Designexperten. / Ein Krisenteam, das Experten aus IT, Recht und PR zusammenbringt, um Cyberangriffe zu bewältigen.

Es gibt verschiedene Führungsmodelle für Teams, die sich je nach Aufgabenstellung, Teamstruktur und Führungsanforderungen unterscheiden:

1. Durch Teamsprecher geführtes Team

   • Ein Teammitglied fungiert als Sprecher und vermittelt zwischen Team und Führungskraft, besonders bei mehreren parallelen Teams.
   • Die Führungskraft muss klare Zuständigkeiten und ein Reporting-System für den Teamsprecher definieren.

2. Einzelgeführtes Team

   • Jedes Teammitglied interagiert direkt mit der Führungskraft, oft in Forschungs- oder Entwicklungsprojekten mit klar getrennten Aufgaben.
   • Vorteil: Direkte Kommunikation.
   • Nachteil: Geringe Abstimmung zwischen den Teammitgliedern.

3. Moderiertes Team

   • Die Führungskraft steht außerhalb des Teams, das sich weitgehend selbst organisiert.
   • Rolle der Führungskraft: Unterstützung bei Strukturen, Beratung, und Feedback zu Prozessen und Ergebnissen.

4. Autonomes Team

   • Das Team übernimmt eigenständig Entscheidungen, Zuständigkeiten und Zielerreichung.
   • Führungskraft ist kaum oder gar nicht involviert.
   • Geeignet für Teams mit hoher Eigenverantwortung und Managementaufgaben.

5. Integriert geführtes Team

   • Die Führungskraft ist stark in Entscheidungen, Aufgabenverteilung und Zielerreichung eingebunden und arbeitet aktiv mit.
   • Risiko: Rollenkonflikte der Führungskraft durch Doppelrollen in Leitung und Mitarbeit.

6. Durch Leitungsteam geführtes Team

   • Mehrere Führungspersonen agieren gemeinsam als Leitungsteam und entscheiden kollektiv über Aufgaben, Zuständigkeiten und Vorgehen.
   • Schnittstellenprobleme werden durch klare Zuständigkeiten und Abstimmung minimiert.

Jedes Modell hat spezifische Vor- und Nachteile und eignet sich für unterschiedliche organisatorische Anforderungen und Teamdynamiken.

Antwort:

Der Trittbrettfahrereffekt tritt auf, wenn Teammitglieder ihre Anstrengungen reduzieren, weil sie erwarten, dass andere die Arbeit erledigen. Aus ökonomischer Sicht liegt das Problem daran, dass die Leistung des Teams oft wie ein „öffentliches Gut“ funktioniert: Jeder profitiert, egal wie viel er selbst beiträgt.

Frage: Warum entsteht der Trittbrettfahrereffekt?

Antwort:

1. Geteilte Belohnungen: In Teams wird die Belohnung oft gleichmäßig aufgeteilt, unabhängig davon, wie viel jemand beigetragen hat. Das kann dazu führen, dass manche denken: „Warum soll ich mich anstrengen, wenn ich sowieso das Gleiche bekomme wie die anderen?“

2. Unklare Verantwortlichkeiten: Wenn nicht klar ist, wer wofür zuständig ist, fühlen sich manche weniger verpflichtet, aktiv mitzuarbeiten.

3. Geringer Einfluss: Einzelne denken vielleicht, ihr Beitrag sei nicht wichtig genug, um einen Unterschied zu machen, und reduzieren deshalb ihre Bemühungen.

4. Unsichtbare Leistungen: Wenn die Arbeit eines Teammitglieds nicht transparent ist, fällt es anderen weniger auf, ob jemand weniger tut.

Antwort:

1. Klare Zielsetzungen und individuelle Verantwortlichkeiten: Um sicherzustellen, dass jedes Teammitglied seinen Beitrag leistet, sollten Aufgaben und Ziele klar definiert und individuelle Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Dies verhindert eine diffuse Verantwortungsverteilung.

2. Anreizsysteme: Ein effektives System sollte individuelle Anstrengungen belohnen und gleichzeitig den kollektiven Erfolg fördern. Leistungsbasierte Vergütung oder Anerkennung können motivierend wirken.

3. Transparenz und Monitoring: Regelmäßige Überprüfungen der Fortschritte und Feedbackrunden sorgen dafür, dass der Einsatz jedes Mitglieds sichtbar wird. Diese Transparenz reduziert die Möglichkeit für Trittbrettfahren und erhöht die Eigenverantwortung.

4. Gruppendynamik stärken: Eine positive Gruppenatmosphäre, die auf Vertrauen und gemeinsamen Werten basiert, fördert das Engagement der Mitglieder. Teambildungsmaßnahmen und ein starker Gruppenzusammenhalt können präventiv wirken.

5. Sanktionen für inaktives Verhalten: Konsequenzen für ungenügende Beiträge, wie das Ausschließen von bestimmten Vorteilen, können einen zusätzlichen Anreiz schaffen, sich aktiv einzubringen.

Fazit

Der Trittbrettfahrereffekt entsteht, wenn einzelne glauben, sich weniger anstrengen zu müssen, weil die Arbeit von anderen erledigt wird. Durch klare Aufgabenverteilung, transparente Leistungen und passende Anreize kann dieser Effekt reduziert werden. Führungskräfte sind hier besonders gefragt, um eine Atmosphäre der Zusammenarbeit und Verantwortung zu schaffen.

Gründe für Leistungsrückgänge in Teams

1. Unklare Verantwortlichkeiten: Wenn die individuellen Leistungen der Teammitglieder schwer zu identifizieren oder nicht zu bewerten sind, entsteht der Eindruck, dass sich ein geringer Einsatz nicht negativ auswirkt.

2. Wahrnehmung der Teamziele: Teammitglieder könnten annehmen, dass die Ziele auch ohne ihren Beitrag erreicht werden können. Dies führt dazu, dass die persönliche Motivation sinkt.

3. Fehlendes Gefühl der Einflussnahme: Wenn Mitglieder das Gefühl haben, dass sie die Ergebnisse nur begrenzt beeinflussen können, reduziert dies die Bereitschaft, sich aktiv einzubringen.

4. Beobachtetes Verhalten anderer: Das Wahrnehmen von Social-Loafing durch andere Mitglieder kann dazu führen, dass sich dieser Effekt innerhalb des Teams verstärkt.

Indikatoren für Social-Loafing

1. Passivität in Diskussionen: Einzelne Mitglieder halten sich stark zurück und beteiligen sich kaum an Gesprächen.

2. Unzufriedenheit im Team: Beschwerden über Ungerechtigkeit in der Aufgabenverteilung häufen sich.

3. Leistungsrückgang: Die Leistung einzelner Mitglieder nimmt deutlich ab.

4. Abhängigkeit von anderen: Einige Mitglieder verlassen sich in hohem Maße auf die Unterstützung anderer.

Maßnahmen zur Vermeidung von Social-Loafing

1. Transparenz schaffen: Die Leistungen einzelner Teammitglieder sollten messbar und vergleichbar sein, um Verantwortungsbewusstsein zu stärken.

2. Klare Zieldefinitionen: Die Formulierung messbarer Ziele auf individueller und Team-Ebene kann die Motivation steigern.

3. Förderung der Kohäsion: Zwischenmenschliche Beziehungen im Team sollten gestärkt werden, um den Zusammenhalt zu erhöhen.

4. Begrenzung der Teamgröße: Teams mit 8 bis 12 Mitgliedern sind besser steuerbar und minimieren Social-Loafing-Effekte.