Versicherungswirtschaft

Bei allen Gesellschaften werden die Schäden nach Ihrer Komplexität und Kosten unterteilt.

Somit gibt es Zahlschäden, Normalschäden und Komplexschäden.

Zahl- und Normalschäden werden spartenübergreifend (Sach, Haft etc) bearbeitet, wobei es bei den Zahlschäden nur um die Effektivität geht.Komplexschäden je nach Sparte unterschiedlich.

Die einfachen Schäden sind rund 75% der Anzahl der Fälle und verursachen max. 20 % der Kosten. Die kompkexen Fälle, welche rund 1 % ausmachen, verursachen 50 % des Schadenaufwandes.

Somit hat jede Versicherung das Ziel, die einfachen Schäden mittels KI zu regulieren, um die Verwaltungskosten zu minimieren.

Eine Herausforderung für jede Versicherung wird jedoch sein, wie die künftigen Spezialisten oder Fachleute an die mittleren und  komplexen Fälle herangeführt werden können, wenn die einfachen Fälle automatisiert reguliert werden

Nach welchen Prinzipien erfolgt die Prozessgestaltung im Massenschadenbereich:

• Standardisierung (einheitliche Prozesse, einfache Produkte)
• Konsolidierung (Bündelung ähnlicher Prozesse)
• Integration (Schaffung von IT-Anwendungen für Zusammenspiel verschiedener Einheiten)
• Messen mit Kennzahlen (einheitliche Kennzahlen)
• Sourcing (Auslagerung; Konzentration auf Kernkompetenzen)
• Automatisierung (Dunkelverarbeitung)

Darunter versteht man die Steuerung der Leistung / Performance aller schadenbezogenen Tätigkeiten. Dies erfolgt mittels Kennzahlen sowie qualitativen Informationen, welche Aussagen zu folgenden 3 Punkten liefern:

• Effektivität (Entwicklung der Schadenkosten; z.B. Dauer der Taggeldzahlungen)
• Effizienz (Altersstruktur; z.B. Alter der Fälle, Anzahl offene Fälle)
• Kundenzufriedenheit (Umfragen; z.B. Erreichbarkeit, Durchlaufzeiten)

Kennzahlen (siehe Grafik)

Die Qualität der Führungskräfte und Mitarbeiter ist eine der wichtigsten Ressourcen und entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg. Es wird zudem unterschieden zwischen Personalführung und -management.

Versicherungen erbringen Dienstleistungen. Um diese Tätigkeiten erfolgreich durchführen zu können, benötigt man Mitarbeitenden mit vielfältigen Fähigkeiten und Verhaltenskompetenzen

• Wissen /Fähigkeiten 
• Kompetenzen 
• kritischer Produktionsfaktor

Prozesse des Personalmanagements (siehe Grafik)

Personalplanung

• Quantität (Menge)
• Qualität
• Zeitpunkt

Personalgewinnung 

1. Ermittlung des Personalbedarfs
2. Personalmarketing
3. Personalauswahl
4. Personalanstellung
5. Personaleinführung

Personalbeurteilung

• Standortbestimmung und Ermittlung des Veränderungsbedarfs
• Motivation und Entwicklung der Mitarbeitenden

Personalhonrierung

• Markgerechte Entlöhnung + soziale und persönliche Zusatzleistungen

Personalentwicklung

• weite Begriffsfassung -- Personalentwicklungzu einer strategischen Aufgabe
• eneg Bergriffsfassung -- Massnahmen der betrieblichen Aus- und Weiterbildung

Personalbetreuung 

• ganze Belegschaft -- Kultur + Zufriedenheit fördern 
• einzelne Mitarbeiter -- Unterstützung in schwierigen Situationen 

Personaladministration

Die Schweiz hat immer weniger Rohstoffe, deshalb werden die Forschung und Weiterbildung gefördert. Die Bildungsanstrengungen in der Assekuranz lassen sich zwei Bereichen zuordnen:

überbetriebliche Ebene

• Berufsverband hat ein internationales und anerkanntes Grund- und Fachbildungssystem geschaffen. (z.B. VBV, Bachelor, Master)

innerbetriebliche Ebene

• Unternehmen haben umfassende Aus- und Weiterbildungsmassnah- men. (z.B. WBT’s, AXA Academy, Online-Schulungen)

Entwicklungstendenzen in der innerbetrieblichen Bildung

• Bildungsbedarf ermitteln (Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind zukunftsorientiert?)
• Bildungsangebot planen und realisieren
• Bildungstransfer sichern (Theorie + Praxis)
• Massnahmen des Bildungscontrollings festlegen (Belegung der Erreichung der gesetzten Ziele)

4 Herausforderungen für das Personalmanagement

 Demografische Perspektiven

• Schwierigkeiten bei der Gewinnung jüngerer AN
• Ältere AN fit halten und in die Digitalisierung führen
• Diversitymanagement als Herausforderung

Gesellschaftlicher Wertewandel mit Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien

• Loslösen von Ort und Zeit
• Neue Arbeitsformen und andere Organisationsstrukturen

Globalisierung

• Internationale Belegschaft, kulturelle Vielfalt
• Wettbewerbsdruck steigt

Strukturwandel in der Assekuranz

• Neue Anforderungen bezüglich Produkten, Kommunikation usw.

Mit dem Diversity-Management versucht das Unternehmen die gesellschaftliche Vielfalt sowie die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter vermehrt wertzuschätzen und auf die individuellen Bedürfnisse einzugehen, um die Potenziale der Mitarbeiter besser nutzen zu können.

Der Einsatz der IT wird als Möglichkeit gesehen die Datenverarbeitung zu automatisieren, Geschäftsprozesse zu optimieren und Kosten zu senken.

Mit dem Ziel den Kundenfokus zu erhöhen siehe Grafik

Non-Stop & Everywehre:

• egal wo er ist Versicherungen abschliessen und auf Daten zugreifen kann. 24/7 Service

One-Stop & Everythin:

• Kunde sein Anliegen vom Neuabschluss, Schadenmeldung selbst abwickeln kann.

One-to-One:

• Chat Funktionen, CRM! Sauber Erfassung ist die Voraussetzung. (Durch beliebenden MA eine individualisierte Dienstleistung aus einer Hand angeboten werden)

Anyhow:

• VN selber Offerten zu erstellen und einfache Vertragsmutationen vorzunehmen.

Indetifizierung der vier technologischen Haupttrends

Internet Computing

• Nutzung der Applikation über das Internet – somit keine lokale Speicherung mehr notwendig.

Management-Informations- und Führungssysteme

• Zugang zu managementrelevanten Daten wird vereinfacht. So kann das Management frühzeitig Einflüsse auf das Geschäft erkennen. (allgemeine Datenauswertung)

Mobile Technologien:

• Das iPad zum Beispiel kann für die Lokalisierung und Aufnahme von Schadendaten oder als Zugriff zu Notfalldiensten genutzt werden. (starker Trend)

Digitale Kommunikation

• Soziale Netzwerke werden als Werbeplattform genutzt und Video-Konferenz-Technologien kommen auf.

Künstliche Intelligenz

«Die strategische Unternehmensplanung bildet den Rahmen zur Erarbeitung der Geschäftsstrategie, woraus sich die IT-Strategie ableiten lässt.»
Eine gute IT-Strategie erzeugt auf mehrere Arten Wert:

Durch die Optimierung der bestehenden IT und des bestehenden Geschäftsmodells senkt sie sowohl die IT- als auch die operativen Kosten des Unternehmens.

Strategie, als Summe der strategischen Entscheidungen, legt die Entwicklungsrichtungen eines Unternehmens in seiner Umwelt fest, lenkt den Einsatz der Ressourcen und trägt zur Integration der verschiedenen Geschäfts- und Funktionsbereiche bei. (Quelle: Lombriser/Abplanalp; Strategisches Management, 2012)

IT-Strategie: Ist eine funktionale Teilstrategie, die zur Erfüllung der Ziele der Unternehmensstrategie beiträgt. Ihr kommt eine heraus-ragende Bedeutung zu, da die Versicherungswirtschaft seit langem mit grossen Datenmengen umgeht. Die Digitalisierung bringt zu-sätzliche Herausforderungen an die IT mit sich.

Begriffsdefinition «IT-Business-Alignment»

Das IT-Business-Alignment beschreibt den Prozess des Anpassens und Abstimmens von IT und Fachbereich sowie den erreichten Endzustand als Ergebnis des Prozesses.

Herausforderungen des IT-Business-Alignment 

• Multidimensionalität unterschiedliche Anforderungen unter einen Hut bringen
• Unterschiedliche Akteure fachliche und kulturelle Hintergründe der Anspruchsgruppen
• Dynamische Umwelt immer sich ändernde Rahmenbedingungen

Erfolgsfaktoren für ein gelungenes IT-Business-Alignment

• Enge Partnerschaft von Business und IT klar definierte Verantwortlichkeiten
• Agilität und Flexibilität trainierte Mitarbeiter auf beiden Seiten
• Gebrauch von bewährten Konzepten bestehende Konzepte verwenden und wo nötig anpassen

Treiber und Hemmer von IT-Business-Alignment

• siehe Grafik

 Im Bereich der Organisationsstrukturen lassen sich zwei grundlegende Ebenen unterscheiden:

• Aufbauorganisation: Weist die einzelnen Aufgaben spezifischen Unternehmensbereichen und Stellen zu. Welche SGE ist für welche Aufgabe zuständig?  -- Darstellung im Organigramm
• Ablauforganisation: Regelt zeitlichen und methodischen Ablauf der einzelnen Tätigkeiten. Wann soll was, wie und in welcher Reihenfolge gemacht werden? -- Darstellung in Flussdiagramm

Modelle von Aufbauorganisationen (siehe Grafik)

• Holding Organisation
• Funktionale Organisation
• Divisionale Organisation
• Mehrdimensionale Organisation
• Prozessorganisation
• Netzwerk Organisation
• Projektrganisation

Holding-Organisation 

Diese Struktur ist in der Schweizer Assekuranz stark verbreitet und besonders beliebt national sowie aber auch international. Die Funktion einer Holding kann dabei sehr unterschiedlich ausgestaltet sein:

• operative Holding: Konzern steuert wesentliche Prozesse selbst 
• Finanzholding: Gegenstück zur operativen Holding. Dabei beschränkt sich die Mut- tergesellschaft weitgehend auf die optimale finanzielle Steuerung ihrer Investitionen in den verschiedenen Beteiligungsgesellschaften.
• Management-Holding Mix aus beiden anderen Holding-Funktionen. Unterstützt und steuert die Unternehmen auf finanzieller und strategischer Ebene.

Funktionale Organisation 

Nach der Geschäftsleitung kommt auf der zweiten Hierarchieebene eine funktionale Organisationsstruktur, da verschiedene Funktionen für den Wertschöpfungsprozess von zentraler Bedeutung sind.

• Aufteilung nachTätigkeit, Funktion, Abteilung
• Vorteil: Bündelung = Qualität, Effizienz, Kostenvorteil
• Nafchteil: Nahtstellenprobleme, da zahlreiche Abteilungen (Funktionen) zur Erstellung einer Marktleis- tung beteiligt sind

Divisionale Organisationsstrukturen

Diese Struktur gliedert das Versicherungsunternehmen nach;

• Produkten
• Kundengruppen
• Absatzmärkten / Regionen

Mehrdimensionale Organisationen

• 1 Ebene / Geschäftsleitung
• 2 Ebene / Gliederung nach Divisionen (Produktegruppen)
• 3 Ebene / Gemischte Gliederung (nach Divisionen und Funktionen 

Matrix-Organisationen

Ein bedeutendes Beispiel eines mehrdimensionalen Ansatzes ist die sogenannte Matrix-Organisation. Bei ihr ist auch der Vorteil, dass die Divisionen und Funktionen gemixt sind. In der Assekuranz nimmt diese Art von Struktur aber eher ab, da es oft zu Interessenskonflikten kommen kann.

Prozessorganisationen 

Strategisch relevante Wertschöpfungsprozesse werden definiert und die Aufbauorganisation wird auf diese Prozesse ausgerichtet.

Netzwerkorganisationen

Verbund von (prinzipiell) unabhängigen Unternehmen. Wichtige Teile der Wertschöpfung werden an Netz-werkpartner ausgelagert und in Kooperation produziert.

Siehe Grafik 

• Die Rolle der Assekuranz in einem sich verändernden Marktsegment
• Chancen für die Produktentwicklung
• Strategische Konsequenzen für die Versicherungsunternehmen
• Alterung der Bevölkerung
• Veränderung der Arbeitswelt
• Verlängerung der Lebensarbeitszeit
• Gesundheitsmanagement/-infrastruktur
• Bevölkerungswachstum in Schwellenländern
• Veränderung gesellschaftlicher Werte

• Zunehmende wirtschaftliche Bedeutung von Schwellenländern
• Zugang zu Konsumenten in Schwellenländern
• Entstehen von Spezialmärkten: Mikroversicherung und Takaful

• Globale Erhöhung der Temperatur
• Zunahme der Häufigkeiten von externen Wetterereignissen / Naturkatastrophen
• Strategische Konsequenzen
• Chancen für die Produktentwicklung

• Risiken und Chancen der Nanotechnologie
• Revolution der Kommunikationstechnik
• Strategische Konsequenzen
• Chancen für die Produktentwicklung

Was ist ein komplexes Problem?

1. Wenn die Beziehungen und Wechselwirkungen der einzelnen Bereiche nicht mehr leicht überschaubar sind

2. Wenn die Entwicklung der Beziehungen und Wechselwirkungen nicht leicht voraussehbar ist

3. Wenn aus diesen Beziehungen Ergebnisse resultieren, die in keiner Weise auf die Eigenschaften oder das Verhalten einzelner Bereiche zurückgeführt werden können, sondern sich aus dem Zusammenwirken der Reaktionen aller Bereiche ergeben, nur begrenzt voraussehbar

Beispiel: Digitalisierung, das stellen sich Fragen bezüglich Finanzierung, Auswirkungen für Kunden etc

Was ist die Grundfunktion von Modellen?

Sollen Klarheit verschaffen.

Bei komplexen Problemstellungen ist es wichtig, die Komplexität der Ausgangslage zu reduzieren

• Dazu dienen Modelle
• Modelle sind ein vereinfachtes Bild der Wirklichkeit
• Bilden Elemente der Realität ab, die aus Sicht des Modellzwecks als nützlich und relevant erscheinen

Mithilfe eines Modells wird stark vereinfacht.

Welche Funktionen haben Modelle?

• Vereinfachen, Erklären, Verstehen
• Gestalten, Entscheiden, Verändern

Rahmenkonzepte: (Bsp. St. Galler Management Modell)

Geben eine grobe Übersicht einer Problemstellung und unterstützen das Zurechtfinden in einem breiten Themenkreis

Mentale Konzepte

Bilden ein Modell geringerer Breite dar. Als Beispiel die Wertschöpfungskette

Formale Konzepte

Bringen Gegenstände in eine stringente, logische, meist mathematische Struktur

Modelle lassen sich einteilen nach Ihrer Tiefe, Breite und Präzision.

Was bedeutet Management:

Das Gestalten, Steuern und Weiterentwickeln einer Organisation

Was sind die Funktionen und Vorteile eines Management-Modells

• Bildet einen gedanklichen Ordnungs- und Bezugsrahmen, wie eine Landkarte
• Modelle werden als Leergerüst für Sinnvolles bezeichnet, d.h. es erleichtert das Einordnen von Fragestellungen, Herausforderungen, Handlungs- und Entscheidungsfeldern der Assekuranz aus Sicht des Managements
• Es reduziert die Komplexität und Komplexitätsreduktion ist eine zentrale Herausforderung an die Unternehmensführung
• Management-Modelle unterstützen zudem die Bildung einer gemeinsamen Sprache in der Unternehmung; Damit wird die Handlungsfähigkeit einer Organisation gestärkt
• Als Rahmenkonzept bietet das Managementmodell jedoch keine konkreten Handlungsanweisungen oder gar Rezepte

Mit Umwelt ist die Aussenwelt eines Unternehmens gemeint. Alle Einflüsse, die von aussen auf das Unternehmen einwirken.

Es ist sinnvoll, die Einflusskräfte, die aktuell und in naher Zukunft auf die Versicherungsunternehmung ein-wirken, zu kennen und deren Auswirkungen zu verstehen. Nur so ist es möglich, rechtzeitig auf veränderte Umweltbedingungen zu reagieren.

Aus diesem Grund sammeln die Unternehmen laufend Informationen, um ihre relevante Umwelt besser einschätzen zu können. Diese Aufgabe ist in den letzten Jahren wesentlich anspruchsvoller geworden. Zwei Ent-wicklungen sind schwergewichtig dafür verantwortlich:

Komplexität
• globales Wettbewerbsumfeld bringt neue Herausforderungen + verlangt neue Lösungen (globalisierter)
• umfassende Analysen der Kundenerwartungen, der Konkurrenzsituation oder auch der technologischen Entwicklungen sind gefragt
• Wirtschaftliches Denken muss ergänzt werden durch soziale, technologische, ökologische und politische Überlegungen
Bsp. Klimawandel erschweren die Tarifierung von Naturgefahren

Dynamik
• technologische Innovationen und sozialer Wandel sorgen für eine hohe Umweltdynamik
• Handlungsspielraum der Unternehmen auf Umweltveränderungen wird kürzer, frühzeitige Erfassung und Bewertung von relevanten Umweltinformationen immer wichtiger. Führt zu Reduktion der Vorsehbarkeit von Umwelteinflüssen und Einengung des Handelsspielraum
• Bsp. Ökonomische oder politische Ereignisse verändern die Finanzmärkte im Minutentakt. Influencer – schlechten Kommentar über XX,Schaden für das Unternehmen – wie verhält sich das Unter-nehmen. Auswirkungen von einem Post

Spezielle Instrumente für Analyse bei Rück- und Industrieversicherer: «Wild Cards» - Störereignisse (Blind spots), geringe Eintrittswahrscheinlichkeit und im Falle eines Eintritts – weitreichende Störfolgen auf Unternehmen auszeichnen.
Bsp. Mögliche Folgen von Elektrosmog, massive Terrorattacken

Um etwas gegen die Herausforderungen unternehmen zu können, müssen die Ausseneinflüsse strukturiert werden (siehe Abbildung). Ausgangsbasis bildet die generelle Umweltanalyse, in der relevante Umweltver-änderungen systematisch überprüft werden. Ergänzt wird diese generelle Umweltanalyse durch eine Über-prüfung der Erwartungen der wichtigsten Anspruchsgruppen an das Unternehmen.

In einer ersten Stufe wird die Umweltsphäre einer Unternehmung analysiert. Dabei werden die vier Umweltsphären betrachtet und nach folgenden Faktoren beurteilt:

die gesellschaftliche Umwelt

• Demografie: Entwicklung der Bevölkerung (Alter, Zu- und Abwanderung, Wachstum)
• Gesellschaftliche Werte: Beziehung zwischen Staat, Wirtschaft und Ökologie
• Wertewandel: Veränderungen gesellschaftlicher Werte
• Gesellschaft und Führung: Äussere Einflüsse die die Rolle der Mitarbeitenden verändern/beeinflussen Staat und Gesellschaft
• Erscheinungsformen der modernen Gesellschaft: Wahrnehmung gegen aussen, aus Zusammenspiel der einzelnen Umweltsphären

Ökologische Umwelt Natur

• Stofflich-energetische Ebene:(Ökologische Belastung) Bsp. Ressourcenverbrauch: Stoffe, Energie, Abfall, Bodenbelastung, CO2-Ausstoss etc.
• Sozioökonomische Ebene: (Ökologische Ansprüche) Bsp. Gesellschaftliche Erwartungen, Werterhaltungen, Nachfrageverhalten, Kreditrisiken, etc.

Umweltsphäre Wirtschaft

Hier werden die öomischen/wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Assekuranz erfasst. SIe lassen sich wie folgt unterteilen:

• Angebotsstrukturen: Beschäftigungsperspektiven (Arbeitskräfte, Qualifikationen, Arbeitslosigkeit etc.) / Produktionsperspektiven (Marktkonzentration, Infrastrukturverfügbarkeit, Wettbewerbsintensität etc.)
• Nachfragestrukturen: Einkommensperspektiven (Verfügbares Einkommen und Wachstum, Einkommensverteilung, Vermögensverteilung etc.) / Nachfrageperspektiven (Nachfrage und Wachstum, Sparqouten, Steuerliche Belastungder Nachfrage etc.)
• Makroökonische Bedingungen: Wachstum, Inflationsraten, Zinssätze, Wechselkurse, Effizenz der  Finanzmärte etc.

Technologische Einflussfaktoren:

• Die technologischen Innovationen haben in den letzten Jahren massiv an Bedeutung gewonnen. Der Einsatz von neuen Technologien tangiert die Wertschöpfungsprozesse der Versicherungsunternehmen. (Bsp. Mobili-tät / autonomes Fahren – neue Risiken können entstehen, Tablet-Beratungen)

Anspruchsgruppen und deren Erwartungen 

Kapitalgeber / institutionelle Anleger 

• überdurschschnittliche Wertsteigerung
• regelmässige Gewinnausschüttungen
• keine risikoreichen Investitionen 

Kunden 

• preisgünstiger Versicherungsschutz
• kulante Schadenabwicklung
• Transparenz, Verlässlichkeit, Vertrauen

Mitarbeitende 

• marktgerechte Entlöhnung
• sichere, attraktive Arbeitsplätze
• angenehmes Betriebsklima

Staat/Regulierungsbehörden

• erfolgreiche Unternehmensentwicklung
• Einhaltung von Vorschriften 
• guter Steuerzahler

Lieferanten/Rückversicherer 

• aussagekräftige Daten zur Risikosituation
• ausreichende Rückversicherungsprämien 
• stabile Kundenbeziehung

Analysten/Ratingagenturen (zusätzlich zu St.Galler MM)

• Offenheit im Reporting
• Shareholder-Value-Orientierung
• kurzfristige Gewinnrealisierungen 

Konkurrenten

• fairer "Mitspieler"
• Offenheit/Verlässlichkeit
• Engagement in Verbänden

Öffentlichkeit/Medien 

• Schaffung von Arbeitsplätzen 
• Bekenntnis zu "Good Governance"
• Unterstützung öffentlicher Anliegen

Es gibt 4 Stufen der staatlichen Eingriffe 

1. Stufe Regulierungen/Rahmenbedingungen 
2. Stufe Staat schreibt vor, VU drüfen gewisse Versicherungsdeckungen mit Durchführungsvorschriften anbieten Bsp. UVG
3. Stufe Kann privat oder kantonal abgeschlossen werden, mit Versicherungszwang Bsp. Gebäude Feuer 
4. Stufe Keine Wahl. Nur bei Staat versicherbar Bsp.AHV, IV 

Einfluss der Europäischen Union (EU)Abkommen zwischen CH und EU seit 1993

• Abkommen schafft Niederlassungsfreiheit zwischen EU und CH für direkte Schadenversicherung
• Abkommen schafft nicht: Dienstleistungsfreiheit, Einheitszulassung, Sitzlandaufsicht
• CH übernimmt immer häufiger Anpassungen an EU Recht vor
• Dienstleistungsfreiheit und Einheitszulassung sowie Sitzlandaufsicht wird über FL bewerkstelligt (Sitz in FL ermöglicht dies).

Die Schweiz bekennt sich zum Modell der sozialen Marktwirtschaft. In dieser erfolgt der Austausch von Gütern und Dienstleistungen sowie die damit verbundene Preisbildung grundsätzlich nach Wettbewerbsregeln.

Dem Staat kommt hauptsächlich die Aufgabe zu;

• •den Wettbewerb zu sichern;
•  private Marktmacht (in Form von Monopolen, Kartellen) zu verhindern
• und wirtschaftlich schwachen Personen den Zugang zu lebensnotwendigen Gütern zu ermöglichen.

Marktwirtschaftliche Systeme sorgen für eine effiziente Ressourcenverwendung, sie sind daher en Garant für wirtschaftliches Wachstum und Wohlstandsvermehrung. Da aber nicht alle Bevölkerungsgruppen in ei-nem vergleichbaren Umfang profitieren können, wird daher der marktwirtschaftliche Verteilungsprozess durch sozialstaatliche Massnahmen ergänzt.

2 geistige Strömungen haben in den letzten 200 Jahren Denken und Handeln in unserer Gesellschaft ent-scheidend geprägt:

• 19. Jahrhundert – Streben nach Freiheit
• 20. Jahrhundert – Kampf für soziale Gerechtigkeit und Sicherheit

Die Gründe dieser Akzentverschiebung lassen sich auf 3 Ursachen zurückführen

• Industrielle Revolution (nebst Landwirtschaft neu Industrie)
• Französische Revolution (brachte politische Voraussetzung für sozialstaatliche Eingriffe)
• Aufklärung (schuf Grundlage für die Ansätze -> Armut galt früher als von Gott gewollt -> nun nicht mehr)

Es gibt zudem 4 Etappen / Entwicklungsphasen der Sozialstaatsidee:

Siehe Grafik

Was heisst Sicherheit?

• Innere Sicherheit: Gefühl von Zuverlässigkeit, Schutz, Geborgenheit, Stabilität + Ordnung
• Äussere Sicherheit: Objektive Abwesenheit von Gefahren

2 Kategorien der Funktion des Versicherungsschutzes

 Primäre Sicherungsfunktion

• Bewältigung von Unsicherheit und Risiko
• finanzielle Sicherheit

Indirekte Funktionen

• Verbesserung des ökonomischen Handlungsspielraums des Versicherten
• Verringerung Liquiditätsbedarf + Erhöhung Kreditwürdigkeit)
• Förderung der Kapital- und Einkommenserhaltung
• Sicherung der unternehmerischen Risikofreudigkeit und folgliche Förderung von Innovationen und wirt-schaftlichem Wachstum
• Setzen von Sicherheitsstandards und Engagement für Prävention
• Unterstützung im Risikomanagement
• Ausweitung der Sicherungsfunktion auf andere durch Schutz von Dritten

unerwünschte Nebenwirkungen des Versicherungsschutzes

• Moral-Hazard-Effekt (Unsinnige Risiken eingehen, Vorsichtsmassnahmen nicht ergreifen)
• Versicherungsbetrug

Die volkswirtschaftliche Wertschöpfung der Assekuranz misst den Beitrag der Schweizer Versicherungswirt-schaft zum BIP (= Kennziffer, welche die Differenz zwischen dem Output (Verkäufe) und dem Input (Aufwen-dungen) in einer Periode erfasst.)

• Positives Ergebnis: Wertschöpfung
• Negatives Ergebnis: Wertvernichtung

Siehe Grafik / Gewichtung der Ver.Wirtschaft im BIP

Aufbau und Ablauforganisation

• Die Aufbauorganisation ist die strukturelle Gliederung eines Unternehmens, in Divisionen und Abteilungen
• Die Ablauforganisation organisiert sich an der Wertschöpfungskette und untersucht das Zusammenspiel der verschiedenen Prozessen von den Zulieferern bis zum Endkunden

Traditionell (bis 1990)

• Dominanz eines aufbauorganisatorisches Organisationsverständnis
• Gliederung der Versicherungsunternehmen nach funktionalen Bereichen
• Weitgehend einheitliche, juristische geprägte Vorstellung davon, wie Tätigkeiten abzulaufen haben

Deregulierung (Mitte 1990er Jahre)

• Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt
• Bekenntnis zur Kundenorientierung prägt zunehmend Prozessdenken
• Im Vordergrund standen Flexibilisierung, Individualisierung und zusätzliche Services, Kostendisziplin oder Ertragsdruck war angesichts immenser Anlageerträge kaum ein Thema

Prioritäten in der Prozesspyramide (siehe Grafik)

• Kontrolle zum Überprüfen ob der Prozess der qualitativ richtige ist.
• Ausgangslage ist immer die Qualität des Prozesses.

Definition
Das Zusammenspiel sämtlicher direkter und indirekter Aktivitäten, welche zur Funktionserfüllung beim Kun-den benötigt werden, wird auch als “Prozesslandschaft” bezeichnet.

Systematisierungsrahmen
Gemeinsame Vorstellung, wie sich die relevanten Prozesse gliedern und zusammenspielen.

Mittels: 

• Wertekette Model nach Porter
• St.Galler Management Modell

Um die logische Abfolge von Aktivitäten darzustellen, hat sich in der Praxis vor allem das “Wertkettenmodell” von Michael Porter etabliert:

Die Gewinnspanne zeigt, dass der generierte Kundennutzen grösser ist, als die generierten Kosten = Gewinn möglich! → Marktorientierung, weil sie das Unternehmen auf den kundennutzen ausrichtet.

Unterstützende Aktivitäten: Keine direkte Kundennutzen, bildet die Infra- und Struktur einer Unternehmung

Primäre Aktivitäten: Generieren einen direkten Kundennutzen / Bestandteil Prozesse des St.Galler MM

Managementprozesse = Planung, Koordination und Kontrolle

• normative Orientierungsprozesse (Ziel: unternehmerische Legitimation und Verständigung, z.B. gemein-same Verhaltensprinzipien)
• strategische Entwicklungsprozesse (Ziel: Realisierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile)
• operative Führungsprozesse (Ziel: Gewährleistung effizienter Abläufe und Problemlösungsroutinen)

Geschäftsprozesse = Durchführung; Beratung und Betreuung

• Kundenprozesse (Akquisition, Kundenbindung und Markenführung)
• Beratung/Verkauf, Vertragsabwicklung, Schadenmanagement
• Leistungserstellungsprozesse (Kunde soll das Produkt oder die Dienstleistung in der erwarteten Qualität erhalten)
• Underwriting, Vertragsadministration, Asset Management
• Leistungsinnovationsprozesse (Sicherstellung des zukünftigen Erfolgs durch die Weiterentwicklung der Marktleistungen)
• Marktforschung, Produktentwicklung und -kommunikation

Unterstützungsprozesse = Bereitstellung interner Unterstützungen (Bsp. Infrastruktur)

• Erbringung interner Dienstleistungen
• Personalmanagement, Informatik, Finanz- und Rechnungswesen
• Aufrechterhaltung einer einsatzfähigen Infrastruktur
• Logistik, Facility Manager